P-R模式：提升企业人力资源治理(1)
简述BRP及其应用的关键点
简述BRP及其应用的关键点BPR代表了国际先进理念，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式;做BPR首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新，引进持续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的东西;做BPR必须务实-企业实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个综合改革的平台、与企业实际紧密结合，解决具体问题。
在苏州、昆明解决了当时面临的一些核心问题，到第二批、第三批本地网继续探索，主要还是围绕解决实际问题。
本地网与生产实际联系越紧密的，BPR越成功。
千万不要为了BPR而BPR，而必须以具体业绩目标与成果为导向，促进发展;做BPR必须是以人为本-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的。
国有企业改革、活力的激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制。
苏州成功的最大经验莫过于此。
机制创新为BPR开了个头，仍然任重道远;BPR是系统工程-“IT是保障、资源管理是基础”。
没有IT有效的支持，BPR改革难以持久，但不做BPR，只上IT会导致“穿新走老路”。
不解决企业面临的深层次问题。
管理理念、思路与方法不是IT能带出来的，IT只是核心工具与手段之一;BPR是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学方法的掌握、技能的培养、系统的建立、文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”BPR是一把手工程-BPR必须由企业最高领导主抓，具体工作层面可能是自下而上的，但必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思路上、方法上(或者说游戏规则上)的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥；。
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造
基 于 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 平 台 的 人 力 资 源 管 理 流 程 再 造
●朱 隽
摘 要 ：信 息化 和业务流程 再造是 新形势 下人 力资源发展 的必 然要 求。 文 章通过 某特 大型 国有企业 的实例 ，分析 探 讨人 力资源信息化管理与 业务流程再 造 的 具体 思路 和 扩 展 方 向 。 关键词 ： Ｅ ＲＰ 人 力 资 源 信 息化
流 程 再 造
中图分 类号 ： Ｆ ２ ４ ０ 文 献标 识码 ： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ ４ — ４ ９ １ ４ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ４ — ２ ３ ４ － ０ ２
现代 管理 学认 为 ，业务 流 程 再 造 （ Ｂ Ｐ Ｒ） 是企业整体提 升 管理 水平 的有 效 途径 。Ｅ ＲＰ （ 企业资 源计 划 ） 是整合 管理 理念 、 业务 流程 、 基 础数据 、 人 力 物 力 于 体 的企 业 资 源管 理 信 息 平 台 系统 。 Ｅ Ｒ ． Ｐ管理模式定义 了相对科 学标 准的流 程模型 ，为企业进行有 效的业务 流程 重 组 再 造 提 供 了技 术 支持 。 企 业人力资源管 理流程再造 的 关键因素分析 知识 经济时代 ，企 业的竞争逐 渐演 变为人 才的竞争 ，人 力资源是蕴含 于企 业 竞争优 势 中难 以模仿 的特 定资 源 ， 必 须 对企 业的人 事 工作流程 重新 设计 、 构 建 ，把人 力资 源管理部 门从 旧有 的事务 性 管理 模式向战略性 、 高附加值 的人 力 资本 管理模式转 变。 １ ． 制 定 企 业人 力 资 源 战略 。 企 业 变革
式。
程的优化 与再造 ，组织 管理 流程的优化
与 再 造 ，人 力 资 源 规 划 流 程 的优 化 与 再
人力资源管理的四大机制模型
人力资源管理的四大机制模型人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
人力资源3p模式
企业需求调查
需求分析阶段
沟通
• 与高层领导沟通人力资源目标和思想 • 与人事经理深度沟通企业存在问题 • 与员工沟通发现隐患和潜在的问题
调查
• 员工满意度调查 • 客户关系调查 • 同业人力资源状况调查
调查分析方式
各类信息的初步调查 工作现场初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 信息的综合处理
职位分析模块
职位分析模块
三、分析阶段：
仔细审核已收集到的各种信息； 创造性分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。以销售经理为例，有些企业
认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场策划、定位、细分 与售后服务，更有企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、注重品牌的附 加值、创造与挖掘客户的潜在渴求……对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大 相径庭； 归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。在调查的基础上已经有很多数据，对每 个数据所占百分比及重要权数排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是 各要素所占的权数。
职务分析与岗位评价技术 （POSITION）
浅谈如何做好企业人力资源管理工作
企业 人 力资 源 管理 工作
黄 伏 秀 湖 北 金 格 实 业 发 展 有 限 公 司 职 教 中 心
【 文章 摘 要 】 随 着 全球 经 济一 体 化 时 代 的到 来 和 我 国市 场经 济体 制 改革 的不 断 深 入 ，企 业 之 间 的 竞 争 日益 激 烈 。人 力 资 源 管理
人 力资源 管 理 的核 心 问题 就 是 激 励 问 题 ， 个具 有激 励 作 用的薪 酬 体 系 ， 该是 一 应 根据报酬与风险匹配的原则、 报酬与绩效匹 配 的 啄则 制 定 的 ， 则丧 失 的小 仅是 公 ， 而且 还 有效 率 、 果。 效 改革 现有 的薪 酬 体系 ， 区别企 业 【不 同类 别 的人 员建立 不 同 的、 ｛ １ 形 式 多样 的 薪酬方 案 ， 已成为 人力资源 管理 中 薪 酬激 励 制度 改革 的 当务之 急 。 酬体 系的 薪 设 计首 先要根 据 人力资源 市场 的价格 和企 业 ｔ 所 处 的发展 阶段 确 定企 业 的总 体 ＿ 资水平 。 ｒ 处 于高 速成 长 阶段 采取 领宽 型 ， 处于 成 熟阶 段 采取 追 中型 ，处于 收 缩 阶段 采 取落 后型 。 无论 设 计何 种薪 酬方 案 ， 其基 础 工作都 是 要 通过 用 业 的技术 或 ：具 ， 【 ： 采用 比较科学 的评 估 标准 ， 行工 作分 析 ， 进 确定 企 业 内部 各个层级 、各个岗位之问的相对价值 ， 从新 确定 其 薪 资等级 标 准 。 奖 金 的 分 配 向 优秀 人才 和 高层 次人 才 倾斜， 阳重点 岗位 和生 产一 线倾 斜 ， 做到 真正 干 与 不干不 ， ， 干少 不 祥 ， ｌ 群 干多 干好 Ｔ坏 不 一样 ， 出贡献 与 搬 贡献 不一 样 ， 力做 突 努 到 一 人才 ， 流业 绩 ， 流报 酬 。 流 一 一
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
人力资源管理5p模型
人力资源管理5p模型人力资源管理5P模型人力资源管理是组织中的一项重要职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
为了更好地实施人力资源管理，学者们提出了不同的理论和模型。
其中，5P模型是一种较为全面的模型，包括了计划、流程、人员、绩效和评估五个方面。
一、计划（Planning）计划是任何事情成功的关键，也是人力资源管理的第一步。
在制定人力资源计划时，需要考虑组织的战略目标和需求，以及未来可能发生的变化。
具体而言，需要考虑以下几个方面：1. 人员需求：根据组织战略规划和业务发展需要确定所需岗位数量和类型，并预测未来几年内的人员需求。
2. 招聘策略：确定招聘渠道和方式，并制定招聘流程和标准。
3. 培训计划：根据业务发展需要和员工现有技能水平制定培训计划，并安排相应的培训课程。
4. 绩效目标：根据组织目标和员工岗位职责制定绩效目标，并制定绩效考核标准。
二、流程（Process）流程是人力资源管理的核心，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
在制定流程时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘流程：包括岗位发布、简历筛选、面试和录用等环节，需要确保招聘过程公正、透明。
2. 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计和培训效果评估等环节。
3. 绩效管理流程：包括绩效目标设定、绩效评估和反馈等环节，需要确保绩效考核公正、客观。
4. 薪酬福利流程：包括薪酬结构设计、福利政策制定和薪酬福利管理等环节，需要确保薪酬福利公平合理。
三、人员（People）人员是组织最重要的资产，也是人力资源管理的核心。
在管理人员时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘与录用：根据组织需求和岗位要求进行招聘和录用，确保招聘过程公正、透明。
2. 培训与发展：根据员工需求和业务需求进行培训和发展，提升员工技能水平和综合素质。
3. 绩效管理：通过设定绩效目标、评估绩效和提供反馈等方式，激励员工积极工作。
4. 薪酬福利：设计合理的薪酬结构和福利政策，激励员工的积极性和创造力。
HR课程：人力资源管理的3P模型
人力资源管理的3P模型人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。
企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。
而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
一、职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
人力资源管理3p核心
人力资源管理3P核心人力资源管理的3p是指：1、岗位（position）分析；2、绩效（performance）考评；3、薪酬（pay）管理。
3p构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。
3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。
岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是3p 中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。
工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。
在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。
第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。
是薪酬管理的主要依据。
实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。
因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。
例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。
绩效考评是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。
一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。
考试大整，另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。
考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。
所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。
3P模式
适合中小企业的HRM体系设计的解决方案——3P模式现代HRM包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的HRM方案。
为适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，我们认为，要抓住HRM的关键。
中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。
即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSTION）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计薪酬（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案。
3P模式的内涵及操作步骤为：1、根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSITION）职责。
结合企业特点，重大同浩的成熟产品主要有工作说明书和管理任务清单，均在企业管理咨询的实践中取得了良好的效果。
2、根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具。
成熟、先进的基于平衡记分卡理论和杜邦财务体系的业绩管理体系是重大同浩人力资源产品中的核心模块之一，来自于国际领先咨询公司的咨询技术（KPI）已经为多家重庆本土企业解决了一直困惑企业老总和人力资源部经理关于绩效评估的问题。
3、在借鉴国内外应用广泛的海氏评分法和因素评分法进行岗位评价的基础之上的薪酬设计在保证了内部公平的前提下，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具，最大限度的调动了员工的积极性。
根据我们在多家企业的咨询经验发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业特别是中小企业的特点，降低管理成本，易于操作。
BPR模式
BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR 下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
[编辑]BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C 理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
人力资源管理p-o模型
人力资源管理p-o模型一、概述人力资源管理P-O模型（Personnel-Organization Model）是一种有效的人力资源管理框架，旨在通过优化员工和组织的匹配度，提高员工绩效和组织效能。
该模型基于员工个性特点与组织要求的匹配，通过分析员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供策略建议。
二、模型构成1. 个人层面（1）员工个性特点：包括价值观、职业兴趣、能力、性格等方面。
这些特点影响员工的工作态度、行为和绩效。
（2）员工需求：员工在职业生涯发展、薪酬福利、工作环境等方面的需求。
了解员工需求有助于针对性地制定人力资源策略。
2. 组织层面（1）组织文化：组织的价值观、使命、愿景和行为规范等，对员工的思想和行为产生深远影响。
（2）组织结构：组织的治理结构、职责划分、沟通机制等，影响员工的工作效率和满意度。
（3）组织支持：组织提供的培训、发展机会、激励机制等，有助于提升员工的工作绩效和忠诚度。
三、模型应用1. 招聘与选拔：根据组织文化和结构，选择符合组织需求的员工，确保个人和组织的匹配度。
2. 培训与发展：根据员工个性特点和需求，制定个性化的培训和发展计划，提升员工的职业技能和组织适应能力。
3. 绩效管理：通过制定合理的绩效评估标准和激励机制，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4. 员工关系：关注员工需求和情感，建立良好的员工关系，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织变革：根据组织发展需要，调整组织结构和管理方式，提高组织的灵活性和适应性。
四、模型优势1. 个性化：P-O模型关注员工的个性特点和需求，针对不同员工制定个性化的人力资源策略，提高员工的满意度和工作绩效。
2. 系统性：该模型涵盖了个人和组织两个层面，分析了员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供全面的指导。
3. 战略性：P-O模型将人力资源管理与组织战略相结合，通过优化人力资源配置和支持组织战略实现，提升组织的长期竞争力。
4. 可操作性：该模型提供了具体的人力资源管理方法和工具，具有较高的可操作性和实用性。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
基于ERP的人力资源培训模式分析
工作做的不好 ， 其他部分的投资都将是浪费 。因此 ， 人力资源的
培训是企业成功实现 Ｅ Ｐ最重要的环节之一， Ｒ 同时它也是一项 艰苦的任务 和真正的挑战。
、
问题 的提 出
信息化是企业走向成熟发展的必然趋 势。身处经济金球 化和信息技术时代的中国企业 ， 日益从管理深度上接受着环 正 境对 自身传统的加速改造 。许多企业期待通 过 Ｅ Ｐ这样一种 Ｒ 提升企业竞争力的利器 ， 巨大的利润 回报。但是一些企业 带来 Ｅ Ｐ实施并不理想 ， Ｒ 远未达到预期 要求， 甚至不仅不能提高效
分 析
１对培训意义认识不足。 ． 造成培训计划的执行不利
率， 反而出现了原有系统放弃 了， 而新系统 又不能有效使用的尴
尬局面 。大量 的研究工作 和企业案例使我们认识到 疆 成败
首先， 中对各级领导和管理者的培训重视不够， 项目 给项
２０ 年第 ４ （ ８ ０６ 期 第 卷
总第 ３ 期） ｏ
Ｎｏ ４ ２ ０ （ １８ Ｓ ｍ ， ０ ． ０ ６ Ｖｏ． ｕ Ｎｏ ３ ）
基 Ｒ的 力 源 训 式 析 于ＥＰ 人 资 培 模 分
● 刘庆斌 姜 ， 薇
（． １天津工 业大学 管理 学院 ， 津 ３０７ ． 天 ００２２军事交通 学院， 天津 ３０ ６） ０ １１
作者简介 ： 刘庆斌 （ ９ １ 男 。 平原县人 ， １ ７ 一） 山东 天津工业大学管理学 院 。 ， 讲师 硕士 。 从事 管理科 学与工程研 究
维普资讯
内蒙古农 业大学学报（ 社会科学版 ）
２ ０ 年第 ４ （ ８ ０６ 期 第 卷
总第 ３ 期） Ｏ
导致 Ｅ Ｐ贯彻 和运 行 的失 败 。 Ｒ
人力资源P模型
人力资源P模型人力资源P模型是一个全方面考虑企业人力资源管理的模型，它涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效管理、员工福利等，提出了在这些方面应该遵循的最佳实践。
本文将从人力资源P模型的构成、优点、缺点和优化等方面进行详细阐述。
一、人力资源P模型的构成人力资源P模型由四个大篇章构成，包括“计划与准备”、“引进与开发”、“激励与关怀”和“离职与后续”，每一个篇章都有相应的小节和具体内容，下面我们就一一进行阐述：1、“计划与准备”在聘用员工时确定人员需求以及制定招聘计划，确定岗位需求和制定人才引进策略。
2、“引进与开发” 确认员工候选人的资格，招聘，开发并插入新员工。
它包括聘用和到岗日程安排，绩效评估和薪酬管理等方面。
3、“激励与关怀”确保员工在工作环境中始终感到激励和支持。
强调绩效考核，福利等员工关怀措施。
此外，工会、专业团体、精英培训等模块，鼓励雇员发展为企业参与者和业务专业人才。
4、“离职与后续”在雇员离职时，提供应有的服务和支持；同时也可以考虑引起管理层对公司培训计划未来的改变或制定离职原因分析的计划。
以上便是人力资源P模型的构成，它为企业的人力资源管理提供了完整的指导。
下面我们来看一下它的优点。
二、人力资源P模型的优点1、综合性人力资源P模型实现了人力资源管理的全面覆盖，包括计划、引进、开发、激励、关怀、离职等环节，能够全面、系统地提高企业的人力资源管理水平。
2、科学性人力资源P模型规范了管理流程和管理内容，能够提高企业的管理水平和人才管理水平，是一种科学管理模式。
3、实用性人力资源P模型提供的管理措施实用并易于操作，对企业的实际经营具有很强的指导意义，使企业的人力资源能够得到更好的利用和管理。
三、人力资源P模型的缺点1、适应性不强人力资源P模型的制定往往是根据特定的企业环境和管理情况进行的，难以适应不同企业的管理需求。
因此，它需要不断完善和优化，才能真正发挥作用。
2、操作性不高由于人力资源P模型内容较为繁杂且复杂，因此它的操作难度较大，需要在操作中消耗大量的人力、物力、财力等资源，对于一些中小型企业来说，难以得到很好的应用。
epr制度
epr制度
企业绩效评估（EPR），也就是企业绩效考核，是企业最科学和有效的管理系统之一。
从某种角度来说，它可以被视为一种“激励机制”，用以对员工的绩效进行考核，并给予对应的激励和奖励。
考虑到企业的行业特点，企业实行性能考核是更加完善的绩效考核，而EPR就是这样一种完善方式。
企业实行EPR评估制度，能够更加有效地催出员工有效的绩效能力，提高企业整体的工作绩效水平。
EPR制度可以建立一个公平的考核环境，让考核的过程能够更加公开、公平和客观。
由于评估标准明确，因此员工也可以清晰地了解自己的绩效表现，明确绩效考核结果。
推行EPR考核也有利于提升企业的组织效率，当企业把满足EPR要求作为企业发展的目标，有利于企业顺利完成各种任务。
同时，实行EPR也会使员工具有更多的发展机会，员工可以通过在EPR考核中获得好成绩来争取职业发展，这也有利于招聘优秀的人才，进而提高企业的经营效率的发展水平。
总结而言，EPR评估是企业实行有效的绩效考核的重要保证，它既能提升企业的绩效，又能更好地激励员工，使企业更好地朝着发展方向前进。
（306 words）。
epr概念
EPR概念解析1. 定义EPR（Employee Performance Review）是一种对员工绩效进行评估的过程，旨在衡量员工在工作中的表现、能力和贡献。
EPR通常由雇主或管理层与员工进行定期讨论，以评估员工的绩效，并提供反馈和发展建议。
2. 关键概念2.1 员工绩效评估员工绩效评估是EPR过程的核心。
它涉及对员工在特定时间段内所完成的任务、达成的目标以及展示的技能和能力进行全面、客观、公正地评估。
绩效评估可以基于定量数据（如销售额、生产数量等），也可以基于定性数据（如团队合作、创新思维等）。
通过绩效评估，管理层可以了解到员工在公司中的表现情况，并为制定奖励和晋升计划提供依据。
2.2 目标设定与反馈目标设定是EPR过程中的关键环节。
通过与员工合作，管理层可以共同制定明确而具有挑战性的目标，以推动员工实现个人和组织目标。
管理层还应该提供及时、准确的反馈，以帮助员工了解自己的表现，发现问题并改进。
目标设定和反馈是激励员工、发展其潜力的重要手段。
2.3 发展与培训EPR不仅仅是对员工绩效进行评估，也是一个发展和培训的机会。
通过评估员工的表现，管理层可以识别出员工的强项和发展需求，并为其提供相应的培训和发展机会。
这有助于提高员工技能水平、增强其职业竞争力，并为组织长期发展保驾护航。
2.4 激励与奖励EPR过程还涉及到激励和奖励机制。
通过评估员工绩效，管理层可以确定应该给予何种形式的奖励或激励措施，以鼓励优秀表现并留住高绩效员工。
这些奖励可以包括薪资调整、晋升机会、股权激励、额外福利等，从而提高员工满意度和忠诚度。
3. 重要性3.1 提高绩效EPR可以帮助企业提高员工的绩效水平。
通过定期评估和反馈，员工可以了解到自己的优势和改进空间，并根据反馈进行调整和提升。
同时，EPR还可以激发员工的动力和积极性，促使其更加努力地工作，以实现个人和组织目标。
3.2 促进个人成长EPR不仅仅是对员工绩效的评估，也是一个发展个人能力和职业生涯的机会。
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Ｐ－Ｒ模式：提升企业人力资源治理(1)
摘要：在知识经济时代，人力资源治理成为企业治理的重中之重。
绩效考核与报酬治理是人力资源治理中的两个紧密联系的重要环节。
本文针对目前很多企业没有把绩效考核与报酬治理挂钩的现象，提出了P－R模式，并对有关题目进行了扼要阐述。
关键词：P－R模式；绩效考核；报酬治理
处在知识经济时代，企业不仅要做到产业知识化，而且更重要的是要做到知识产业化。
企业间的竞争回根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的治理，以适应时代的要求。
为了帮助企业提升人力资源治理，通过理论研究与实践分析，我们提出了P－R模式。
一、P－R模式的内涵
P－R模式即把绩效（performance）考核与报酬（reward）治理进行紧密结合的模式。
P－R模式夸大：绩效考核与报酬治理是企业人力资源治理体系中的两个重要环节，两者有着紧密联系。
绩效考核的结果应运用于报酬系统（如图1）的方方面面，如，考核的结果可以作为绩效工资的发放与工资调整的条件；也可以作为职位的调整与提升的依据，等等。
二、如何构建P－R模式
首先，应建立完善的绩效考核系统，其中重要的一环是设置适当可行的考核指标。
不考虑实际情况的过高的指标，往往是造成员工积
极性受挫的主要原因。
治理者应该帮助员工正确估计自己的主观条件和客观条件，设定一个既能充分发挥自己的潜能又不是高不可攀的指标，指标的设定必须经过充分的沟通，尽量采取员工参与的方式，签字确认。
具体的目标过程可如图2进行。
值得留意的是，在目标设定过程中，应切实做到把企业的整体经营战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。
其次，完善企业的报酬治理系统，报酬方式可分为物质报酬和精神报酬两种。
美国行为科学家赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。
物质需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。
要调动人的积极性，不仅要留意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要留意工作的安排，量才录用，各得其所，留意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，留意给人以成长、发展、提升的机会。
随着温饱题目的解决，这种内在激励的重要性来越明显。
因此，企业应注重物质报酬和精神报酬的交互作用，在对企业员工进行物质报酬的基础上，在精神报酬方面进行不断创新。
例如，目前，有不少企业存在这样一种情况：由于给予员工职务升迁，而使“企业少了一个优秀的专业人才，多了一个不称职的治理者”，针对这种情况，一个创新的办法就是“授予职称”，即对业绩突出的员工“封爵”而不“封官”，给予他们荣誉职称、荣誉地位、荣誉职务等。
再次，在执行绩效考核与报酬治理的过程中，留意两者的有机结合。
无论是对员工给予物质报酬还是精神报酬，都应以绩效考核的结果为依据，使两者紧密挂钩。
报酬是员工价值的体现，绩效考核只有与报酬治理相联系，才能起到激励作用，才能充分调动员工的积极性和创造性。
三、P－R模式的重要性
P－R模式夸大绩效考核与报酬治理的紧密联系，在人力资源治理体系乃至整个企业治理中具有重要作用。
1．有效防止企业人才流失。
从下面的人力资源治理良性循环图（图3）中，我们能清楚地看到，企业若能公道构建并正确执行P－R 模式，员工只要通过自己的努力创造出好的绩效就能得到相应的报酬，这将会使员工从物质上及精神上得到满足，进而能最大限度地激励员工进步工作绩效，进步士气、忠诚度和稳定性，终极形成激励→努力→绩效→满足并从“满足”再反馈到“努力”的良性循环，从而能有效防止企业人才流失。
IBM公司现任老板说过一句很富有哲理的话：“只有一流的工资才能招来一流的人才”，从中我们可以引伸出：“只有一流的报酬，才能留住一流的人才”。
P-R模式中就包含了这样的思想。