项目管理-备份

1、项目实施阶段构成：①设计准备阶段：编任务书②设计阶段：初步、技术、施工图设计③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修阶段。

1、组织论：三个主要工具：项目、组织、合同结构图（一）组织结构：反映各子系统或各元素间指令关系，包括①职能：多个矛盾的指令源②线性：常用模式，一个指令源，但特大系统路径过长，造成运行困难③矩阵：两个指令源，纵横向不同部门，适用大型项目（二）组织分工：反映了一个组织系统中工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系（三）工作流程：反映各项工作间的逻辑关系，动态。

包括①管理工作②信息处理③物质流程组织。

2、项目策划：目的：为项目建设决策或实施增值。

主要反映在：有利于人来生活和工作环保；建筑环境改善；使用功能和质量提高；平衡建设成本与运营成本关系；提高社会和经济效益；实现合理建设周期；利于组织协调。

实施阶段任务：如何组织该项目的开发或建设。

决策阶段任务：定义项目开发或建设任务和意义。

在决策阶段组织策划包括：编码体系分析、实施期组织总体方案、决策期组织结构。

3、建设项目总承包的基本出发点：不在于总价包干和交钥匙，核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。

4、建设项目总承包的工作程序：启动（任命项目经理，组建经理部）、初始阶段、设计、采购、施工（准备、现场施工、竣工试验、移交资料、管辖权移交、竣工结算）、试运行、合同收尾、管理收尾（资料归档、总结、考核、解散项目部）。

5、建设项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定，属于业主方的项目管理范畴。

包括以下6、76、项目管理规划大纲：由组织管理层或委托项目管理单位编制。

依据：可研报告；设计文件、标准、规范；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。

7、项目管理实施规划：由项目经理编制。

依据：项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同；同类项目的相关资料。

8、人力资源管理包括：①计划：需求、配置、培训②控制：人力选择、订立劳务分包合同、教育培训考核③项目人力资源管理考核9、风险类型：①组织风险②经济管理风险（宏观微观、资金供应、合同、防火设施、事故防范措施计划、人身安全、信息安全控制计划）③工程环境风险④技术风险（勘测资料、设计文件、施工方案、工程物质、工程机械）。

10、风险管理包括：策划、组织、领导、协调、控制。

11、风险管理过程：项目风险识别、评估、响应、控制。

12、施工成本管理的任务和环节：预测（进行估算）、计划、控制、核算、分析、考核（施工项目完成后）。

13、施工成本核算三同步：形象进度、产值体积、实际成本，三者取值范围应一致。

13、施工成本计划：设计后，施工前编制。

三大指标：数量、质量、效益。

满足要求：合同规定质量工期要求、组织对施工目标要求、经济合理、定额及市场价格要求。

按作用的类型：竞争性（投标及签合同阶段）、指导性（选派项目经理）、实施性（准备阶段，以项目施工方案为依据，落实项目经理责任目标位出发点，采用施工定额通过施工预算编制而成）。

编制方式：按施工成本组成、按项目组成、按工程进度编制（横道、时标）。

评价指标：数量指标、质量指标、效益指标。

编制依据：报价文件；企业定额、施工预算；施组或施工方案；需广泛收集相关资料。

13、施工成本计划按项目组成编制：大中型通常由若干单项工程组成-单位工程-分部分项工程，首先把总成本分解到单项、单位工程中，再进一步分解到分部分项工程中。

13、施工成本计划按进度计划编制：充分考虑进度控制对项目划分的要求，同时考虑施工成本支出计划对项目划分的要求。

14、施工成本控制：实际成本和计划成本差异分析。

控制的目标：合同文件和成本计划。

动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料。

依据：合同、成本计划、进度报告、工程变更、施组、分包合同。

15、施工成本控制步骤内容：比较（计划值和实际值比较，目的：是否超支、确定主要纠偏对象、找偏差原因）、分析（核心）、预测、纠偏（实质性一步）、检查。

16、施工成本的过程控制方法：①人工费（实行量价分离）、②材料费（量价分离，控制用量和价格），占60-70%③机械费（台班数量和单价）④分包费用控制。

17、材料用量控制方法：定额、指标、计量、包干。

12、垂直运输机械：占6-10%，根据工程特点和施工条件确定组合方式，确定组合方式时首先应满足施工条件，还要考虑费用高低和综合经济效益。

18、赢得值（挣值法）施工成本控制三个参数：①已完工作预算费用BCWP=已完量×预算单价；②计划工作预算费用BCWS=计划量×预算单价；③已完实际费用ACWP=已完量×实际单价。

19、施工成本控制四个评价指标：①费用偏差CV=已完预算-实际费用，负值表示项目运行超出预算费用，正值表示节支；②进度偏差SV=已完预算-计划预算费用，负值延误，正值提前；③费用绩效指数CPI=预算/实际，小于1超支（实际大于预算费用），大于1节支；④进度绩效指数SPI=预算/计划，小于1延误（实际比计划进度慢），大于1提前。

③④是相对指标，可用于不同项目间的比较分析。

20、施工成本偏差分析方法：横道图、表格法、曲线法。

21、施工成本分析目的：确定偏差严重性以及找出产生原因。

22、施工成本分析依据：①会计核算（价值核算）。

②业务核算（包括原始记录和计算登记表，范围比会计、统计核算大，即可核算是否达到原定目的，又可核查和审查）③统计核算（即可提供绝对指标又可提供相对数和平均数指标）。

23、施工成本分析基本方法：①比较法，又称指标对比分析法，形式：实际与目标比、本期实际与上期实际比、本行业平均与先进水平比②因素分析法，又称连环置换法，替代顺序：产量、单价、损耗，每一次替代保留上次替代③差额计算法④比率法：a相关比率法、b构成比率法（又称比重分析法或结构对比分析法）、c动态比率法（基期和环比指数两种方法）。

24、施工成本分析综合方法：①分部分项工程成本分析（成本分析的基础，分析方法：进行预算成本、目标和实际成本三算对比；为今后提供参考资料。

）②月（季）度：方法：实际与预算、实际与目标、通过对各种成本项目的分析、通过对主要技术经济指标的实际与目标对比、对技术组织措施执行效果分析寻求节约途径、其他有利条件和不利条件③年度分析④竣工成本的综合分析，以单位工程为核算对象，内容：竣工成本分析、主要资源节超对比、主要技术节约措施及经济效果分析。

25、施工成本核算：以单位工程为对象。

两个环节：计算施工费用实际发生额；计算施工项目总成本和单位成本。

26、施工成本偏差：局部成本偏差（月度或周天成本偏差、专业核算、分部分项成本偏差）和累计偏差。

27、施工成本组织措施：编制施工成本控制计划，确定合理详细的工作流程。

28、建安结算方式：按月、竣工后一次结算（工期12月内或100万内）、分段结算（按工程形象进度）、约定其他。

29、工程预付款：额度：包工包料不低于10%（扣暂定金），不高于30%（扣暂定金）；重大工程，按年度工程计划逐年预付；实行工程量清单计价的工程，实体性消耗和非实体性消耗部分应在合同中分别约定预付款比例。

支付时间：具备施工条件的前提下，双方签合同后1个月或开工前7天内，若发包人未预付，预付时间到期后10天内发出通知，仍不付，承包人可在发出通知14天后停工。

30、起扣点：=合同总额-（预付款数额/主要材料构件所占比例）31、建安工程动态结算方法：按实际价格、按主材计算价差、竣工调价系数法（依据：工程造价管理部门公布的调价系数和计算方法）、调值公式法（动态结算公式）。

32、示范文本约定变更方法：变更后14天内提出，发包人审核同意后调整合同价款。

三种，如双方不能达成一致，可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决。

32、2008计价规范调整规定：①招标工程以投标截止日前28天，非招标以合同签订前28天位基准日，签订后法律发生变化，按省级或行业建设主管部门或授权的造就管理机构调整②若施工图纸与清单不符，按新的项目特征确定相应工程量清单的综合单价。

不可抗力事件责任划分：发包人承担的：①工程本身损害、因工程损害导致第三方人员伤亡和财产损失、运至现场的用于施工的材料和待安装的设备损害。

②停工期间，承包人应发包人要求留在施工场地的必要的管理人员和保卫人员的费用。

③工程所需清理、修复费用。

承包人承担的：承包人人员伤亡；施工机械设备损害及停工损失。

33、FIDC变更价款确定：一般原则：有同种工作内容的单价按该费率；类似的在原单价和价格基础上制定新的单价；没有类似的费率和价格，按照合同单价水平相一致的原则确定。

应采用新费率或价格情况：①第一种情况：比实际工程量变动大于10%；工程量变化与规定费率乘积超过合同额0.01%；单位成本变动超过1%；此项工作不是合同中规定的固定费率项目。

②第二种情况：此工作是根据变更与调整的指示进行的；合同没有规定此项目的费率或价格；该工作没有类似的性质或不在类似的条件下进行。

34、FIDC支付材料设备预付款满足条件：材料已运至工地、质量由工程师认可、按工程师认可的方式储存、承包人已递交供应合同或订货合同的影印件。

34、FIDC业主委托工程师职权：质量、进度的监督；签发支付证书、接收证书和履约证书；合同管理有关事项的处理。

34、FIDC工程支付：范围：清单费用和清单以外费用。

条件：质量合格、符合合同条件、有工程师变更通知、大于最小支付限额、承包人工作使工程师满意。

支付项目：①清单项目（一般项目、暂列金、计日工）②清单以外项目（动员、材料设备预付、保留金、变更费、索赔费、价格调整费、迟付利息费、业主索赔）。

支付程序：承包人申请；工程师28天内审核，修正删除不合理部分，编审核制期中付款证书；业主支付。

最终报表和结算单：承包人收到履约证书56天内，向工程师提交按批准的格式编制的最终报表草案；达成一致意见后提交正式最终报表，同时递交一份书面清单。

最终付款证书：28天内，说明：最终付款额和收支差额，最终付款证书送交业主56天内应支付，再超过28天违约。

35、进度计划系统分类：①深度不同：总进度规划、项目子系统进度规划、单项工程进度计划②功能不同：控制性、指导性、实施性③参与方不同：业主、设计、施工和设备安装、采购和供货④不同周期：5年建设计划、年度季度月度旬计划。

36、进度计划是动态管理过程包括：分析论证、编制进度计划、跟踪检查与调整。

37、建设项目总进度计划：在决策阶段项目定义时确定，是业主方的。

38、大型建设项目总进度论证核心：通过编制总进度纲要论证实现的可能性。

39、总进度纲要内容：总体部署、总进度规划、各子系统、里程牌事件、实现条件和采取措施。