某实用项目管理培训教材

预算累计 （万元）
1.5 3.5 4 7 11 13 14 18 22 23 25 40 78 83.5 85 91 92.5 94 95 97 101 37 102
客户关系信息系统项目进度
活动
1．收集数据 2．可行性研究 3．准备系统规划报告 4．与业务人员沟通 5．研究现有系统 6．明确用户需求 7．准备系统分析报告 8．分析数据输入和输出 9．处理数据和建数据库 10．审查数据字典 11．准备系统设计报告 12．开发软件 13．硬件规划与采购 14．网络实现 15．准备系统实现报告 16．测试软件 17．测试硬件 18．测试网络 19．准备系统测试报告 20．人员培训 21．系统转换 22．准备系统转换报告
50
风
风
风
险
险
险
因
事
损
素
故
失
图：风险发生机理图
51
最大损失事故 1次
30次
中等损失事故
300次
较小损失事故
图 黑因里希三角形
52
项目风险管理的内容
风险 控制
风险应对 计划
风险定性、 定量分析
风险 识别
风险管理 计划
53
风险识别的内容
识别有哪些潜在的风险？ 识别引起风险的主要因素？ 识别风险可能引起的后果？
大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当 ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。 固定日期（Fixed Dates）是另一种选择
30
项目网络图的两种表现形式
31
标准网络分析的实例
32
最早时间的计算:前通法
33
最迟时间的计算：后通法
34
松闲时间的计算、关键路径
35
网络计算规则综述
沿网络用前通法来计算最早时间。
ES= EF（前置活动的）并且是最晚的EF EF=ES+T(作业时间)
沿网络倒序朝前来计算最迟时间。
LF=LS（后续活动的）并且是最早的LS LS=LF-T(作业时间)
松闲时间=LS-ES或LF-EF。
36
客户关系信息系统项目分摊
活动
系统 规划 系统 分析
系统 设计
系统 实现
系统 测试
系统 转换
小活动
风险识别的方法
系统分解法 流程图法
头脑风暴法 情景分析法
54
流 程 图 法 识 别 风 险
55
56
57
表：评估一个具体的风险对项目主要目标的影响
顺序度量 非常低
低
中
高
非常高
线性度量
0.1
0.3
0.5
0.7
0.9
非线性度量 0.05
0.1
0.2
0.4
0.8
成 不明显的成本 成本增加小于 成本增加介于5- 成本增加介于 成本增加大于
新设备安装运行
1000
1级
总体设计
1100
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
2级 厂址 选择 分析 设计
1110 1120
机器 布局
1210
工艺 流程 设计
1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
测试 设备
1410
试生 产
1420
3级
零件
组装
测试
运往
部件
建筑
工地
物
1321
采购什么 （What）
何时采购 （When）
采购多少（How many）
目 质
—— 项 目 设 计 的质量方针 —— 项 目 实 施
量 计
的质量方针 —— 项 目 完 工 交付的质量方
划 编
针
制
的
依
据
项目范围说明书
产品说明书
标准和规定
项目其他信息 如采购合同
46
项目与风险
高机遇
高 低风险
机
遇
评 估
中
低机遇 低 低风险
低
中 风险评估
高机遇 高风险
低机遇 高风险
高
47
48
10
制定WBS的方法
自上而下法 集思广益法（头脑风暴法） 两者结合法 采用原先的模版
11
WBS的组织结构图
12
WBS的气泡图形式
审查初稿
准备报告
审查终稿
准备初稿
写终稿
打印终稿
13
WBS的缩进表格形式
准备报告 1.0 准备第一个项目
1.1 搜集第一个项目的材料 1.2 写作
1.2.1 拟大纲 1.2.2 写草稿
标
质 量
质量等级降低 只有某些要求 质量的降低需要得 质量的降低不 项目最终产品
几乎觉察不到 非常苛刻的工 到业主批准
被业主接受 实际上不能使
作受到影响
用
58
表.：风险概率/后果矩阵——具体风险值的计算
后果 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
风险值
概率
0.9
0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
从早期项目中估计成本
22
WBS编码与预算和责任
23
甘特图
24
甘特载负图
1月 2月 3月 4月 5月 6月 李 张 周 刘 陈 秦
25
甘特图的两种表示方法
任务1 任务2 任务3 任务4
图解： =计划 =实际
现在时间
时间
任务1 任务2 任务3 任务4
图解： =计划中的里程碑事件 =实际中的里程碑事件
客户关系信息系统项目
紧前
工期估计
活动
（周）
一
3
一
4
1，2
1
3
5
3
8
4
5
5，6
1
7
8
7
10
8，9
2
10
2
11
15
11
10
11
6
12，13，14
2
15
6
15
4
15
4
16，17，18
1
19
4
19
2
20，21
1
预算分摊 （万元）
1.5 2 0.5 3 4 2 1 4 4 1 2 15 38 5.5 1.5 6 1.5 1.5 1 2 4 1
果
4
项目分解结构的形成思路
1.确定项目目标
2.设定详尽程序
3.过程结构概括
4.组织结构研究
5.产品结构分析
（项目周期的各阶段） （投入/职权/责任） （产出/最终项/子系统/组成单元）
6.公司财务
图表分析
8.准备控制性总体计划
（或者网络计划）
11.编制详细的网络
计划和资源使用计划
14.活动
—项 —责任 —持续时间 —资源 —成本 —开始＋结束
实用项目管理 （下部）
1
五、项目计划
2
项目计划的误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和 资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照 计划执行
3
产品范围
项目范围
范围说明书 的内容
项目的
合理性说 明
项目的 目标
项目的 可交付成
6
项目分解结构WBS示意图1
技术改造项目
可行性研究 审批
设计
筹资
实施
安装完成
A.可行 性研究
B.审批 D.改建设计 E.改建筹资 I.改建施工 L.设备安装
C.设计任 务书
F.设备设计
H.软件系统 设计
G.设备筹资
J.设备制造 K.软件编程
M.职工培训 O.试运行
7
项目分解结构WBS示意图2
0级
本 增加
5%
10%
10-20% 20%
进 不明显的进度 项目进度拖延 项目整体进度拖延 项目整体进度 项目整体进度
项 度 拖延
小于5%
5-10%
拖延10-20% 拖延大于20%
目 范 范围减少几乎 范围的次要部 范围的主要部分受 范围的减少不 项目最终产品
目 围 觉察不到
分受到影响 到影响
被业主接受 实际上没用
软件工具法
20
估计的四个标准信息来源
➢历史项目（Past Projects） ➢任务执行者(Those doing the task） ➢专业评估人员（Professional Estimators） ➢行业权威（Industry Gurus）
在估计过程中，管理者必须了解具体人员估 计的风格。
21
2 －500
方案枝
状态点
销路好 0.65 销路差 0.35 销路好 0.65 销路差 0.35
180×12＝2160 －36×12＝－432 75×12＝900 25×12＝300
概率值 收益值（或损失值）
60
制定采购计划 制定询价计划 询价 供应商选择 合同管理 合同收尾
61
项目采购管理的六个要素
0.7
0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5
0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3
0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1
0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
59
决策树法
352.8 0
决 策 点
甲方案 －900
1252.8 1
690 乙方案
工期 估计 （周）
3 4 1 5 8 5 1 8 10 2 2 15 10 6 2 6 4 4 1 4 2 1
最早
开始
结束
时间
时间
最迟
开始
结束
时间
时间
总 时差
38
网 络 图 实 例 （ 上 ）
39
网 络 图 实 例 （ 下 ）
40
质量的重要性
41
环保质量特性
经济 质量 特性
商业 质量 特性
质量特性
14
以小组为单位， 绘制新产品发布会项 目的WBS结构图。
15
1、绘制新产品发布会 项目的WBS结构图。
2、请小组派一名代表 上来讲解绘制过程、思 路、以及小组合作情况。
16
项目成本管理
项
项
目
目
资
成
源
本
计
估
划
算
项
项
目
目
成
成 本 预
本 控 制 与
算
预
测
17
项目的成本构成
项目定义 与决策成本
项目 设计成本
自然灾害
49
项目风险类型
➢ 财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。 ➢ 时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。
这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的 技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用 以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。 设计风险是三种风险中最大的一种。
内在质量特性
外在质量特性
42
变更时间与所付代价关系图
43
质量成本之间的关系图
费用
质量总成本 c
b 质量保障成本
a 质量故障成本
质量
低
高
图：质量成本之间的关系图
44
成本
质量
成
本
费用最低
质量最高
、
质
经济的
最适当
量
与
最佳项目
工
期
合理工期
的 关
最短工期
系
工期
图
成本、质量与工期的关系图
45
项
项目的质量方 针
1322
1323
8
考虑用不同的方式描述项目
产品组成部分
例如：硬件、网络、软件、数据
产品功能
例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统 等
产品的研制阶段
例如：设计、实施、测试、运行
地理位置
例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处
9
采用哪一种方式？
那一种更高级的标志会最有意义？ 任务将如何分配？ 具体的工作将如何去做？
项目 获取成本
项目 实施成本
不
人
物
顾பைடு நூலகம்
设
其
可
工
料
问
备
他
预
成
成
费
费
费
见
本
本
用
用
用
费
用
18
工期—成本抉择模型图示
成 本
最低成 本
直接成 本
项目总成 本
利润损 失
间接成 本
0
A 最佳工期
工 期 19
项目成本估算的方法
类比估算法 （自上而下法）
项目成 本估算 的方法
参数估计法 （参数模型法）
工料清单法 （自下而上法）
7.综合成项目分解结构（WBS）
（子项目和分解单元直至工作包）
9.准备职能矩阵
（职能网络）
12.建立工作顺序系统
工作顺序 成本账目
10. 建 立 项 目
财务图表
13. 建 立 报 告
和控制系统
5
什么是 WBS？
工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种 最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
项目风险来源
经济（融资、成本、地区GDP水平等） 政治（法律法规、审批程序、社区压力等）
市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场 规范度等）
技术（行业技术更新速度、技术领先程度、 技术复杂程度）
管理（管理者素质、员工素质、项目管理程 序等）
契约（合同漏洞、违约行为等）
环境（交通运输、物质处理、施工方法等）
开始—结束（SF）
28
前置关系类型
➢结束-开始（F-S）——前置活动在某项活动 开始之前必须完成。
➢开始-开始（S-S）——前置活动必须在某项 活动开始前开始。
➢结束-结束（F-F）——前置活动必须在某项 活动结束前结束。
开始-结束（S-F）——前置活动必须在某项 活动结束前开始。
例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖
现在时间
时间 26
网络计划的特征
➢前置关系类型 ➢尽快原则 ➢最迟原则 ➢固定日期 ➢滞后和拖延
➢ 活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结 束前开始，被定义为负滞后。
27
活动之间的逻辑关系
A活动
A活动
B活动 结束—开始（FS）
A活动
B活动 结束—结束（FF）
A活动
B活动 开始—开始（SS）
B活动
1．收集数据 2．可行性研究 3．准备系统规划报告 4．与业务人员沟通 5．研究现有系统 6．明确用户需求 7．准备系统分析报告 8．分析数据输入和输出 9．处理数据和建数据库 10．审查数据字典 11．准备系统设计报告 12．开发软件 13．硬件规划与采购 14．网络实现 15．准备系统实现报告 16．测试软件 17．测试硬件 18．测试网络 19．准备系统测试报告 20．人员培训 21．系统转换 22．准备系统转换报告
洞，另一个将要把灌木放在洞中。
29
尽快原则，最迟原则，和固定日期
从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时 间(slack)。 在这些活动完成过程中存在一个窗口时间 (window of times)，这个窗口的极限是：
尽快原则（As Soon As Possible-ASAP） 最迟原则(As Late As Possible-ALAP)