企业战略管理复习资料

1.什么是战略？战略：在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。

“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。

《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。

在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。

当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。

因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。

明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、观念(Perspective)。

是在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。

（这是老师ppt上的说法）2.什么是战略管理战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理程。

3.什么是企业战略管理企业对生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展。

（这是老师ppt上的说法）4.企业存在什么样的战略层次？一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略A.公司（总体）战略。

这是企业总体的、最高层次的战略。

公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。

这也是公司战略实施的关键措施。

B.经营（事业部）战略。

有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。

这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。

为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

C.职能战略。

它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。

如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。

它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。

如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。

5.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。

但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：（1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；（2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；（3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；（4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。

例如，战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机，不一定从本公司内购买，可以到任何市场购买。

但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业是不同的。

战略经营单位对重要的资源（如资金、关键设备）是不能控制的，而需由总公司控制和提供。

在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的战略管理是基础，因而重要的战略管理是战略经营单位的战略管理。

实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容就是事业部战略或竞争战略。

制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价。

然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下，确定自己的策略。

6.以华侨城为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。

（这个暂时找不到）7.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。

（波特五力竞争模型）（如以华侨城为例）按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。

（至于怎样分析华侨城，看各自的想法）一、行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。

这两方面都会导致行业的获利能力下降。

新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。

如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。

决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：1规模经济。

这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。

规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。

这两种情况都会使加入者望而却步。

在钢铁行业中，是存在规模经济。

大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。

规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。

如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。

如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。

这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。

若不联合进入，势必在价格上难以承受。

2产品差异优势。

这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。

造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。

产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。

这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。

如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。

因此这种投资具有特殊的风险。

3资金需求。

资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。

加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。

形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。

4转换成本。

这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。

它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。

如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。

5销售渠道。

一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。

产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。

6与规模经济无关的成本优势。

原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。

它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等二、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。

竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。

如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。

如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。

在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。

（1）有众多或势均力敌的竞争者。

当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业的竞争行为。

这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。

即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业竞争激烈化。

（2）行业增长缓慢。

在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。

而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。

（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。

当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。

与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。

如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。

（4）行业的产品别或没有行业转换成本。

当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。

同样，转换成本低时，购买者有很在的选择自由，也会产生相同的作用。

（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。

新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。

（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。