对企业长期成长内在动因与实践路径的思考
企业成长理论综述_基于成长动因的观点
收稿日期 : 2009- 11- 29 基金项目 : 国家自然科学基金海外合作项目 ( 70528002) 作者简介 : 杨林岩 ( 1964- ), 女 , 山西襄汾人 , 副教授 、 博士 、 硕士 生导师 , 研 究方向为 企业管 理 ; 赵 包头人 , 博士研究生 , 研究方向 为产业组织理论 。
内生比较优势是相对于外生比较优势来说的, 所谓外生比较优势是指事前生产条件的不同来源于个体之间要素禀赋和生产函数的差别, 而内生 比较优势 是由制度内生出来的, 如先进的制度鼓励了创新, 形成了技术比较优势。
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内在动力。在此 基础上, 企业 通过与外部环 境的互动, 交换能量 ( 例如消化吸收资金、 技术和管理经验等 ) 形成 具有自我创新、 自 我提升的发展模式称为企 业的 ! 内生 性成长模式 ∀。内生性成长理论的主要分支包括资源基 础理论 ( W ernerfield, 1984; B arney , 1991 ) 、 能力 基础 论 (De m setz, 1988; Parahalad, H a m e, l 1990 ) 、 企业内生成长 论 ( Pen rose , 1959, 1995 ) 、 企 业成长模型 ( M arris , 1964 ) 、 企业演化理论 ( N elson & w inter , 1982 ) 以及现代组织生 态学 ( H ar m an & Freem an, 1977) 等。 潘罗斯 ( 1959) 被公认为是企 业内生性成长 理论的 开创者, 她以 ! 不折不扣的理论 ∀来研究单个企业的成长 过程, 她认为企业内部拥有的资源状况是决定企业能力 的基础, 企业能力决定了企业成长的速度、 方式和界限, 而企业能力的最重要载体是企业家能力, 企业家的基本 功能就是发现和利用潜在的成长机会。另外, 由于熊彼 特创新理论的影响, 潘罗斯也强调了创新能力及其他人 力资本对企业成长的重要性。 20 世纪 80年代, 以 R. N e1son和 S. W in ter( 1982) 的 ∃经济变迁的演化理论 %为标志, 演化经济思想在传统 企业成长理论的危机中被引入企业成长理论体系 & , 并 且引发了学界开始对传统 经济理论的 反思。为 了克服 传统经 济 学 的 局 限, 重 构 企 业 理 论 的 微 观 基 础, R. N e1son和 S. W in ter( 1982) 开创性地从技术变迁的概率 分布中 ! 抽取 ∀出来一个关于企业能力 和行为的动态演 化模型, 将企业视为一种永远处于搜寻 ( 新技术 ) 和发展 之中的 ! 惯例 ∀ ∋ ( rou tines) 的组合。 Nelson和 W inter认 为, 企业成长的动因在于对 ! 满意利 润 ∀的追求, 反映了 有限理性的思想; 而企业成长的机制则是 ! 搜寻 ∀和 ! 创 新 ∀, 这是一种内生的、 主动的成长机制; 在环 境选择机 制作用下, 企业依 据现有惯例 或知识基 础决定了 其选 [ 12] 择的竞争性行为的结果 , 体现了所谓 ! 潘罗斯 式 ∀演 进与 ! 熊彼特式 ∀演进的融合。 C. C arl Pegels( 2000) 着 眼于族群中企业间的竞争策略, 认为族群内部由于战略 行为的相似, 往往比族群之间的竞争更激烈。作者预测 引入内部竞争的企业族群与包含 具备异质性特 点的管 理者的企业族群之间应该有着密切的联系, 并且以传媒 和电信产业为例证明了这个假 设, 即内部竞 争激烈、 管 理者的 异 质性 表 现 明显 的 企 业族 群 成 长 性 较好 。 Francesca Lotti和 En rico San tarelli( 2001) 通过运 用选择 [ 14] 机制对垄断产业内的企业演化进行了分析 。我国较 早地从生物演化的角度探讨企业 性质的是蒋一 苇教授 ( 1980 ), 他将企业视为一个 ! 有生命的细胞 ∀而不是 ! 无
企业持续成长的战略思考
企业持续成长的战略思考作者:廖建文“持续成长”需要组织和系统的支持。
企业要考虑5年以后实现持续的成长，真正思考的问题是在组织和战略层面怎样打造一个系统结构。
这个系统结构使成长具有可预见性和可持续性，而不是一次偶然性的成长。
企业在战略方面要有创新往往是要借鉴行业之外一些游戏规则。
我们经常犯的错误是在一个行业里面待的时间太长，会对行业有一个非常固定的认识。
实际上很多非常创新的商业模型都是在行业之外，而不是在行业之内产生的。
如果我们盯着房地产看房地产，就很难实现一些模式的创新，我们要从行业之外借鉴到一些思考的启示，再回过头来思考房地产本身的问题。
很多成长是机会导向，具有一定的偶然性。
“持续成长”则需要组织和系统的支持。
大家目前比较关注当前地产行业的政策性变化。
实际上地产行业自2003年以后每年都有很多新的政策出台，这种宏观调控已经不是第一次了。
实际上很多其他行业也经历过种种的行业变革。
我们除了考虑当前的应对措施的同时，更重要的是要思考的是对行业的终极判断——未来5年行业的走向怎样。
这样才能站在未来的视野看当前的问题。
我认为，企业持续发展有8个原则，第一个是平衡原则。
成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。
在企业的内部有不同的业务板块，我们中国人经常讲“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。
”企业的持续成长要有三个板块的平衡，三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。
这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。
如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长;如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。
所以，归根到底三个板块的平衡才能实现可持续的成长。
每一个板块的战略目标不一样，现金流业务讲究精耕细作，成长性业务关注攻城略地，萌芽业务注重创意培育。
这意味着和战略(strategy)对应的流程，评价体系(system)、人员(staff)、价值观(shared value)等板块的管理模式应该也不一样。
企业持续成长的内在机理——基于成长动因理论的研究
Ｔｈ ｎ ｒ ｎ ｅ ｈ ｎｉｍ ｆ Ｃｏ ｐｏ ａ ｅ Ｓ ｔ ｉ ｂｌ ｏ ｈ ｅ Ｉ ｈｅ ｅ ｔ Ｍ ｃ ａ ｓ ｏ ｒ ｒ ｔ ｕｓａ ｎａ ｅ Ｇｒ ｗｔ
ｓｓ ｉａｌ ｇ ｗｈｆ ｍ ｔｅｔｏｄｍ ｎｉ ｓ ｉ ． ｔｅｐｒ ｒ ｎｃ ｆ ｏ ｏａｅｓｓ ｉａｌ ｇｏ ｈ （ｈ ｖｌｔｎｏ ｅ ｕｔ ｎ ｂ ｒｔ ｏ ｉｅ ｓ ｎ ， ． ， ｈ ｅ ｏ ａ ｅ ｏ ｒ ｈ ｗ ｏ ｅ ｆ ｍａ ｅｏ ｒ ｒｔ ｕｔ ｎｂｅ ｒｗ ｃｐ ａ ｔ ｔｅｅｏ ｉ ｆ ｈ ｕｏ ｔ ｐｏ ｕｔ ｎ ｅｃｒ ｓｐ ｏ ｆ ｏ ｏａ ｕｔ ｎ ｂ ｒｗｈ（ｈ ｖｌｔ ｎｏ ｔｅａｉｔ） ｎｔｅｅｄｏ ｅａ ｉ ｅ ｗ ｒｄ ｃ）ａｄｔ ｏ ｕ ｐｒｏ ｒ ｒｔ ｓｓ ａｌ ｇｏ ｔ ｔｅｅｏｕｉ ｆ ｈ ｌｙ ．Ｉ ｎ ｆｈ ｒｃ ， ｅ ｈ ｅ ｔ ｃｐ ｅ ｉ ａ ｅ ｏ ｂ ｉ ｈ ｔ ｔｌ
１ 企 业成 长动 因理 论综 述 国 内外 的很 多学 者对 企 业 成 长 的动 因进 行 过 研 究并 提 出 了关 于 企业 成 长 动 因 的 一 些 理 论 。首 先 出 现 的是 企业 的外 因论 。 由于 根 本 没 法 解 释 企 业 的 异
质性等根本问题 ，２ 世纪 ８ 年代以来 ，研究者们将 ０ ０ 企 业成 长 的动 因研 究 转 移 到 了企 业 的层 面上 ¨ ，认 Ｊ 为 与企业 外 部 条 件相 比 ，企 业 内部 条 件 对 企 业 成 长 起着决定性 的作用 ，企业 内部 资源、能力 的积累是 企 业获 得超 额 利 润 和 保 持 企业 持 续 成 长 的关 键 。经 过 大约 １ Ｏ年对 产业 分 析模 式 的修 正之 后 ，深 入 到企 业 内部寻找企业 的成 长竞争优势来源 的思想渐渐 明 朗，产生了众多的理论 ，其 中包括资源基础论和企 业 能力 论 。 企 业 资源论 认 为 企 业 的成 长 竞 争 力 取 决 于 企 业
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长是一个不断变化的过程，从创立初期到成熟阶段，企业经历了许多变化和挑战。
在这个过程中，企业的战略、组织结构、市场定位和产品创新等方面都会发生相应的变化。
首先，企业在创立初期通常会面临许多挑战，如资金、人员和市场份额等方面的不足。
为了生存和发展，企业需要制定合适的战略，包括市场定位、产品定位和营销策略等。
在这个阶段，企业的领导力和创新精神对于企业的成功至关重要。
随着企业的发展，企业需要不断调整和优化战略，以适应市场的变化和竞争的挑战。
在这个过程中，企业需要不断学习和改进，以保持竞争优势。
同时，企业还需要建立强大的组织结构和管理体系，以支持企业的快速发展。
在成熟阶段，企业通常已经建立了稳定的业务基础和市场份额，但也需要面对一些挑战，如增长放缓、竞争加剧和成本上升等。
为了保持持续发展，企业需要不断创新和变革，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
总的来说，企业的发展与成长是一个不断变化的过程，需要企业不断调整和优化战略、组织结构和管理体系等方面。
在这个过程中，企业需要保持创新精神和学习态度，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
企业长期发展策略分析和思考
企业长期发展策略分析和思考第一章：概述企业长期发展策略是指企业在长期的经营过程中，根据市场、产品、技术等方面的变化，采取一系列具有前瞻性、战略性的措施，以实现企业长期稳定发展的目标。
在当今日益竞争激烈的市场环境下，任何企业都不能掉以轻心，尤其是中小型企业更需要制定和实行有效的长期发展策略，才能立于不败之地。
本文旨在分析和思考企业长期发展策略的制定、实施和评估等方面的问题，为企业长期发展提供有益借鉴。
第二章：长期发展策略的制定2.1 根据市场需求制定产品策略制定和推广高质量的产品是企业长期发展的基础。
企业应当根据市场需求、消费者口味和未来趋势等方面考虑，制定相应的产品策略。
企业要不断关注市场变化，分析竞争对手的优势和劣势，尽早把握市场机遇，同时，对产品的品质、标准、价格、销售渠道等方面进行周密规划，以提高产品的竞争力和市场占有率。
2.2 建立创新机制建立创新机制是企业长期发展的关键。
创新是任何企业在日新月异的市场环境中保持竞争优势的基础，因此企业需要不断推进创新，积极开展技术研究和推广，进一步提高产品质量和研发水平，提供差异化的产品和服务。
为了实现这一目标，企业应当建立创新团队，并加强与相关学术机构和研究机构的合作。
2.3 实施多元化战略在当前的市场环境下，企业应当采取多元化战略，推进产业布局、产品升级和市场拓展等多种方式，降低单一产品的风险，并为企业发展提供更多选择。
多元化战略对公司规划、资源调度、组织协调等方面的要求也会更高，因此企业的整体管理体系必须具有足够的协调和稳定性。
第三章：长期发展策略的实施3.1 关注人员素质和培养任何企业的成败最终都取决于人，因此，企业必须重视人员素质和培养，通过招聘、培训、激励等多种方式，提升员工的能力和素质。
同时，企业也应当设立完善的管理体系，制订一套完善的绩效考核机制，使员工的工作成果得到及时的激励，以充分发挥员工的潜力，促进企业的长期稳定发展。
3.2 优化资金管理企业要优化资金管理，确保资金使用的效益和安全性。
简述企业成长的动因
简述企业成长的动因一、引言企业成长是一个漫长而艰辛的过程，需要不断地努力和追求。
在这个过程中，企业需要面对各种挑战和机遇，才能不断壮大自己。
本文将从市场、技术、人才等方面分析企业成长的动因。
二、市场需求市场需求是企业成长的动因之一。
市场需求的变化会直接影响到企业的生存和发展。
当市场需求发生变化时，企业需要及时调整自己的产品和服务，以适应市场的变化。
如果企业不能及时调整自己，就可能被竞争对手所取代。
三、技术创新技术创新是企业成长的重要动因之一。
随着科技的不断进步和发展，新技术层出不穷，这为企业提供了更多的机会和挑战。
如果一个企业能够紧跟科技发展的步伐，并将其应用到自己的产品和服务中去，就能够在激烈的竞争中占据优势地位。
四、人才队伍人才队伍是企业成长不可或缺的动因之一。
一个优秀的人才队伍可以为企业提供强大的支持和保障。
只有拥有一支高素质、专业化的人才队伍，企业才能够在竞争中脱颖而出。
因此，企业需要不断地加强人才培养和管理，以提高员工的素质和能力。
五、品牌建设品牌建设是企业成长的重要动因之一。
一个强大的品牌可以为企业带来更多的商机和机会，提高企业在市场上的竞争力。
因此，企业需要注重品牌建设，树立自己的品牌形象，并通过各种手段来推广自己的品牌。
六、资金投入资金投入是企业成长不可或缺的动因之一。
资金是企业生存和发展所必需的资源之一。
只有拥有足够的资金支持，企业才能够进行技术创新、产品研发等活动，并不断扩大自己的规模和影响力。
七、合作伙伴合作伙伴是企业成长不可或缺的动因之一。
一个优秀的合作伙伴可以为企业提供更多的资源和支持，帮助企业更好地开拓市场和发展自己。
因此，企业需要积极寻找优秀的合作伙伴，并建立稳定的合作关系。
八、结语综上所述，市场需求、技术创新、人才队伍、品牌建设、资金投入和合作伙伴等方面都是企业成长的重要动因。
只有在这些方面不断努力和追求，企业才能够实现可持续发展，并在激烈的竞争中获得优势地位。
企业持续成长的机理分析
企业持续成长的机理分析作者：范盛来源：《商场现代化》2016年第13期摘要：随着经济环境变化的日益快速和复杂，企业如何能在不断变化的环境中脱颖而出，实现持续成长，已经成为一个越来越重要的课题。
本文从企业持续成长这一视角来深入研究企业的持续发展之路。
首先通过对国内外企业持续成长理论进行综合分析，对技术、资本、市场和制度四个维度进行分析，最终建立持续成长机理模型。
关键词：持续成长；机理分析；成长模型一、绪论1.研究背景与研究意义企业持续成长主要是指在市场竞争中，企业能够持续地存活，从小到大，由弱到强，不断从实现量的扩大到质的提升的发展历程。
可以从两个方面理解，一是企业各个方面的成长，即指企业实现量变的过程，包括营业额等各方面的提升；二是企业成长的持续性，即是指企业实现自我超越从而发生质变的过程。
要解决企业持续成长问题的核心在于研究和探索企业成长过程的机理和规律。
随着创新速度的不断加快，持续成长成为企业在激烈竞争中的重要衡量标准，成长的持续性正在成为企业所必须面临的重要课题。
2.基础理论研究杨杜的企业成长理论把企业的所有的经营资源视为其持续成长必须的关键性要素，从经营资源的数量、结构、性质以及支配主体多方位考察企业。
郭荡通过构建“社会政治经济环境、财务、制度、技术、行业潜质”五个维度分析框架，来研究影响企业持续成长的关键要素。
汤学俊通过构建“制度力、产业力、技术力以及市场权力”的四力维度结构模型来研究企业的持续成长。
不同的学者试图从不同的角度来剖析企业持续成长的机理和一般规律，我国当前在“企业成长理论”方面的研究文献大多还是在借鉴或提炼西方“企业成长理论”的基础上展开的，这些研究对于我国企业的可持续成长问题具有着一定的借鉴价值与意义。
但针对我国目前特殊的国情以及我国中小企业的成长困局，国内的理论研究还有待进一步深入。
二、企业持续成长机理分析框架对于企业的持续成长我们既要考虑短期利益，更又要着眼于企业长远利益和发展，而要解决企业持续成长问题的核心在于研究探索企业成长过程的机理和规律。
企业成长理论
“企业的成功不在于其规模大小，而在于其是否具有核心竞争力。只有拥有 独特的技术、品牌、渠道等竞争优势，企业才能在市场中立于不败之地。因此， 企业必须不断地提升自身的核心竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。”
“企业的成长是一个长期的过程，需要不断地投入和耐心。企业必须保持战 略定力，不被短期的利益所诱惑，坚持自己的长期发展规划。同时，企业也必须 善于抓住市场机遇，灵活应对市场变化，以实现持续的成长和发展。”
企业成长的动力章节主要分析了推动企业成长的各种因素，包括市场需求、 技术进步、政策环境、组织能力和企业家精神等。这一章有助于企业家和创业者 深入了解企业成长的驱动力，从而更好地把握市场机遇和应对挑战。
企业成长的模式与路径章节主要探讨了企业成长的规律和途径，包括专业化 成长、多元化成长、连锁经营、并购扩张等不同模式。这一章对于指导企业选择 适合自己的发展模式和路径具有重要意义。
“企业成长不是一种偶然，而是一种选择。企业必须明确自己的战略目标， 并根据市场需求和竞争环境进行持续的优化和调整。只有通过不断的创新和变革， 企业才能在激烈的竞争中获得优势，实现持续的成长。”
“企业的成长是一个复杂的过程，涉及到组织结构、人力资源、财务管理等 多个方面。企业必须建立一套完善的内部管理体系，以确保在快速扩张的过程中 保持高效运转和稳定增长。”
《企业成长理论》是一部系统阐述企业成长机理和过程的著作。通过阅读这本书，我们可以对企 业成长有更深入的理解和认识。对于企业家和管理学者来说，这本书不仅提供了宝贵的理论指导， 更为他们在实践中提供了有益的参考和启示。
精彩摘录
《企业成长理论》是一本深入研究企业成长机理和过程的经典著作，作者埃 里克·里斯（Eric Ries）在书中通过大量案例和数据分析，深入浅出地阐述了 企业成长的内在逻辑和规律。在这篇文章中，我们将为大家精选一些书中的精彩 摘录，以展示这本书对企业成长理论的独到见解和深刻分析。
如何规划企业的成长路径和方向
如何规划企业的成长路径和方向企业的成长是每个企业家都必须关注的话题。
如何规划企业的成长路径和方向是一个需要长期思考和不断调整的过程。
在这个过程中，创新、资源整合、市场营销、管理模式等方面都需要考虑，下面将介绍一些相关的内容。
一、明确企业定位和目标企业成长需要有一个明确的定位和目标，这有助于企业在发展过程中有一个明确的方向。
在确定企业定位和目标时，需要考虑企业所处的市场环境和自身实力。
定位和目标的制定需要考虑以下几个方面：1.目标群体：明确目标群体是谁，他们的需求是什么，企业如何满足这些需求。
2.产品定位：确定产品的定位，不同产品的定位需要有不同的市场营销策略和宣传方式。
3.品牌建设：品牌建设是企业成长的关键环节，品牌建设需要建立良好的企业形象和口碑，不断提升品牌知名度和美誉度。
二、加强创新和研发创新是企业成长的重要驱动力，只有不断的进行技术创新和产品创新，企业才能在市场竞争中占据优势。
加强创新和研发需要提高企业创新意识和技术研发能力，鼓励员工创新和提出新的想法。
同时，要优化研发管理机制，建立创新机制和激励机制，让研发活动成为企业长期发展的动力。
三、整合资源资源整合是企业成长中必不可少的一环，这包括人才资源、技术资源、资金资源、信息资源等。
整合资源需要考虑资源匹配和合理配置，避免资源浪费和重复建设。
在整合资源中，企业需要提高资源运用效率，提升员工的技能和能力，利用信息化手段提高效率，在资金管理上合理运用财务手段，确保资金的充分运用。
四、市场营销市场营销是企业成长中不可或缺的一环，通过市场营销能够扩大企业知名度，提高产品竞争力，不断拓展新的销售渠道。
市场营销需要做好以下几个方面：1.产品宣传：通过网络、媒体等渠道宣传企业和产品，推广企业品牌，提升企业知名度。
2.销售渠道：建立销售渠道，寻求合适的销售渠道和合作伙伴，通过渠道扩展企业销售范围。
3.品牌塑造：品牌塑造是市场营销的重要一环，要建立企业形象和品牌口碑，提高产品质量和服务质量，让消费者信任和认可企业品牌。
企业长期持续的动力
企业长期持续的动力引言对于企业来说，长期持续的动力是非常重要的，它是企业开展的根本根底。
企业长期持续的动力可以保证企业能够在竞争剧烈的商业环境中不断成长和开展。
本文将探讨企业长期持续的动力的来源，并提出几个关键因素。
1. 优秀的领导层首先，一个企业拥有优秀的领导层是支持其长期持续的动力的重要因素之一。
优秀的领导层具有广阔的视野和战略眼光，能够准确洞察市场趋势和时机。
他们能够制定并执行有效的商业战略，并在困难时期采取正确的决策。
同时，优秀的领导层还能够激发员工的潜力，提高团队的凝聚力和执行力，实现企业的长期开展目标。
2. 健康的组织文化企业的组织文化是企业长期持续的动力的重要来源之一。
健康的组织文化能够激发员工的潜力，鼓励员工为企业的开展奉献力量。
一个积极向上的文化可以增加员工的工作满意度和忠诚度，并提高员工的工作效率和创造力。
企业应该注重塑造积极向上的组织文化，鼓励员工的学习和创新，并为员工提供良好的职业开展时机。
3. 持续的创新持续的创新是企业长期持续的动力的关键因素之一。
随着技术和市场的快速变化，企业必须保持敏捷和灵巧，不断创新以适应变化的商业环境。
企业应该鼓励员工提出新创意、新方法和新产品，并为创新提供必要的资源和支持。
只有不断地进行创新，企业才能保持竞争优势，保持长期的持续开展。
4. 良好的客户关系良好的客户关系对企业的长期持续开展至关重要。
企业应该注重建立和维护与客户的良好关系，提供高质量的产品和效劳，满足客户的需求和期望。
良好的客户关系可以帮助企业增加市场份额，提高品牌声誉，吸引更多的忠诚客户，并为企业带来持续的收入和利润。
5. 健康的财务状况企业的健康财务状况是企业长期持续开展的根底。
企业应该注重财务管理，合理规划和运用资金，确保企业能够持续地投入研发和市场推广，提高竞争力。
同时，企业应该注重风险管理，防止过度依赖某一项业务或某一客户，以降低经营风险。
健康的财务状况可以更好地支持企业实现长期的开展目标。
企业成长动因概述
企业成长动因概述企业成长是每个企业的终极目标之一。
而要实现企业的长期可持续发展，了解并把握企业成长动因至关重要。
企业成长动因指的是推动企业发展和壮大的各种内部和外部因素。
在本文中，我将为您概述企业成长的动因，包括市场需求、技术创新、管理能力、财务状况和竞争战略等多个方面。
市场需求是企业成长的重要动因之一。
市场需求的变化直接影响着企业的发展。
当市场需求增加时，企业有机会扩大生产规模、增加市场份额并提高利润。
然而，市场需求的不确定性也需要企业具备灵活应对的能力，以适应市场的波动和变化。
技术创新是企业成长的关键因素之一。
在不断变化的商业环境中，技术创新是企业保持竞争优势和实现成长的重要途径。
通过引入新技术、开发新产品和改进业务流程，企业能够提高生产效率、降低成本，并满足消费者不断变化的需求。
管理能力也是推动企业成长的重要因素。
优秀的管理团队能够有效地制定战略方向、规划资源分配，并具备卓越的执行能力。
良好的内部管理可以促使企业高效地运作，推动企业不断成长，实现预期目标。
企业的财务状况也是企业成长的决定性因素之一。
充足的资金和合理的财务结构能够为企业提供发展所需的资源和支持。
企业需要拥有稳定的现金流、健全的资本结构，以及有效的投资和融资策略，以确保持续的成长和发展。
竞争战略也是影响企业成长的重要因素。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定差异化战略，通过提供独特的产品或服务来脱颖而出。
企业还需要灵活应对竞争对手的挑战，并不断调整战略以适应市场变化。
企业成长动因是多方面的。
了解并把握企业成长动因对于企业的长期发展至关重要。
市场需求、技术创新、管理能力、财务状况和竞争战略是推动企业成长的重要因素。
通过深入研究和分析这些动因，企业可以更好地规划和实施战略，确保持续的成长和成功。
以上提到了市场需求、技术创新、管理能力、财务状况和竞争战略等因素对企业成长的影响。
下面将进一步探讨这些因素，并提出更多的投资和融资策略，以确保企业的持续成长和发展。
小微企业转变发展方式的动因和路径
小微企业转变发展方式的动因和路径动因：1. 外部环境变化：随着经济全球化和市场竞争的加剧，小微企业所处的外部环境变得更加复杂和竞争激烈，传统的发展方式无法适应市场需求，需要转变发展方式来适应新的挑战和机遇。
2. 内部压力：小微企业在发展过程中面临着资源短缺、管理能力不足等问题，传统发展方式难以解决这些问题，在转变发展方式的过程中可以更有效地利用资源，提升管理能力，实现可持续发展。
3. 创新驱动：转变发展方式也是小微企业实现创新驱动发展的需要，只有通过转变发展方式，不断推动技术、管理、产品、服务等方面的创新，才能在市场竞争中取得优势，实现长期发展。
路径：1. 增加创新投入：小微企业应该增加创新投入，提升自身的研发能力和创新能力，通过技术创新、产品创新等方面的努力，提升企业的竞争力和市场地位。
2. 加强人才队伍建设：小微企业应该重视人才队伍建设，引进高素质人才，提升员工的专业能力和创新意识，打造具有竞争力的团队，为企业发展提供有力支持。
3. 改善管理方式：小微企业在转变发展方式的过程中需要改善管理方式，引入现代化管理理念和方法，建立科学的决策制度，提升管理效能，优化企业运营。
4. 拓宽市场渠道：小微企业需要积极拓宽市场渠道，开拓新的销售网络和合作伙伴，提升产品销售能力和市场竞争力，实现规模化发展。
5. 加强品牌建设：小微企业在转变发展方式的过程中应该加强品牌建设，提升产品和企业的知名度和美誉度，打造具有竞争力的品牌形象，吸引更多的消费者和市场机会。
6. 发展互联网经济：小微企业可以借助互联网发展的机遇，拓展线上销售渠道，提供更加便利和个性化的产品和服务，实现企业的快速发展和升级。
小微企业转变发展方式的动因主要源于外部环境变化和内部压力，实现这一转变的路径包括加强创新投入、加强人才队伍建设、改善管理方式、拓宽市场渠道、加强品牌建设和发展互联网经济。
只有通过转变发展方式，小微企业才能在激烈的市场竞争中获取更好的发展机遇，实现持续健康发展。
影响企业家长期成功经营企业的因素
影响企业家长期成功经营企业的因素企业家长期成功经营企业的因素有很多，从个人品质到外部环境都会对企业的长期发展产生影响。
以下是一些影响企业家长期成功经营企业的因素：1. 领导力和创新能力：企业家长期成功经营企业的第一要素是领导力和创新能力。
这意味着他们必须能够领导并激励员工，同时还要能够创新，找到新的商机和解决问题的方法。
2. 意愿承担风险：长期成功的企业家必须愿意承担风险。
这意味着他们必须敢于投资并承受可能的失败。
只有在尝试和冒险中，他们才能获得长期的成功。
3. 良好的财务管理：企业家必须能够有效地管理企业的财务。
这意味着他们要有能力制定预算、控制成本、管理现金流和合理运用资金。
4. 持续学习和适应：企业家必须能够不断学习和适应变化。
商业环境是不断变化的，只有适应变化才能使企业长期成功。
5. 良好的人际关系和沟通能力：企业家必须能够与员工、客户和供应商建立良好的人际关系，并具备良好的沟通能力。
这对于解决问题、提升团队合作和维持客户关系都是非常重要的。
6. 客户导向：企业家必须能够理解和满足客户的需求。
只有通过提供优质的产品和服务，才能获得客户的信任和支持，从而保证企业的长期成功。
7. 制定清晰的愿景和目标：企业家必须能够制定清晰的愿景和目标，并能够激励员工一起实现这些目标。
一个明确的愿景和目标能够激发员工的工作热情，带动企业不断发展。
8. 管理能力：企业家必须具备良好的管理能力，包括资源分配、决策能力和问题解决能力等。
只有有效地管理企业的运营，才能使企业持续发展。
9. 适应环境和政策法规：企业家必须了解并适应当地的商业环境和政策法规。
只有适应这些环境和规定，才能在当地开展持续的业务。
10. 忍耐和毅力：长期成功的企业家必须具备忍耐和毅力。
在企业经营中会遇到很多困难和挑战，只有坚持不懈地解决问题，才能获得长期的成功。
11. 愿景和使命：企业家必须有一个明确的愿景和使命，这将帮助他们在经营过程中做出正确的决策，确保企业持续成功。
企业长期生存的逻辑分析
企业长期生存的逻辑分析在如今激烈的市场竞争中，企业长期生存变得异常困难。
许多新兴企业往往如昙花一现，短时间内取得成功后，很快即陨落而去。
而一些老牌企业则能够屹立不倒。
这引发了人们对于企业长期生存的逻辑的思考。
下文将从品牌建设、创新、人才管理等方面探讨企业长期生存的逻辑。
首先，品牌建设是企业长期生存的关键。
品牌是企业在市场上的形象和价值体现，也是消费者对企业的信任和忠诚度。
建立一个强大的品牌需要企业在产品质量、服务质量、企业文化等方面持续发力。
品牌可以帮助企业抵御竞争压力，建立竞争壁垒，使企业不受市场波动的影响。
在品牌建设过程中，企业需要始终坚守核心价值观，并注重与消费者的互动与沟通，从而提高品牌认知度和美誉度。
只有通过不断加强品牌建设，企业才能在市场上建立起强大而可靠的地位，从而长期生存下去。
其次，创新是企业长期生存的重要因素。
在快速变革的市场环境中，企业需要时刻保持创新能力，不断寻求新的商机和发展方向。
创新可以帮助企业在竞争中保持领先地位，创造独特的产品和服务，满足不断变化的市场需求。
同时，创新也可以帮助企业降低成本、提高效率，增强企业的竞争力。
在创新过程中，企业需要鼓励员工创意的表达和实践，建立创新文化和机制，打破常规思维，提倡跨界合作，为企业长期发展注入活力。
再次，人才管理对于企业长期生存至关重要。
优秀的员工是企业的核心资源，他们的能力和才智决定了企业的发展潜力。
企业需要建立科学的招聘制度，吸引和留住优秀人才。
同时，企业还需要提供培训和发展机会，激发员工的创造力和创新精神。
只有打造一个积极向上、开放包容的工作环境，企业才能吸引到高素质的人才加入，并激发其潜能。
通过有效的人才管理，企业能够培养出一支团结稳定、激情高涨的团队，为企业的长期生存提供强有力的支持。
综上，企业长期生存的逻辑可以归纳为品牌建设、创新和人才管理。
这些因素相互依存、相互影响，缺一不可。
只有通过良好的品牌建设，企业才能在市场上树立起强大的竞争优势；只有通过持续的创新，企业才能在快速变化的市场中立于不败之地；只有通过优秀的人才管理，企业才能培养出具备竞争力的团队。
民营企业成长与发展的动因谈论
民营企业成长与发展的动因谈论作者：暂无来源：《经营者》 2017年第6期摘要经过长时间的革新与发展，民营企业在经济发展中起了重要的作用，并且发展形式由初期向中期变化，同时也向着更为理性、科学的方向发展。
许多民营企业在激烈的市场竞争中能够蓬勃发展，这离不开企业成长与发展的多种动因。
本文将对民营企业成长与发展的动因进行简单的谈论。
关键词民营企业成长发展动因一、民营企业的现状经济学界对民营企业有着不同的看法。
一种认为，民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。
另一种，则是指相对国营而言的企业，其按照实行的所有制形式不同，实行国有民营和私有民营两种类型。
实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按照市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。
民营经济历经长达二十几年的革新，已经克服了原先产业单薄、力量浅薄等劣势，在国民经济中起了举足轻重的作用，成为国民经济的重要组成部分。
这与民营企业的形式有着极大的关系。
所谓代代相传，民营企业由个体户开始发展，逐渐扩大产业，由家庭成员一起合伙投资的家族式企业，祖祖辈辈、代代相传。
当然，也有朋友、同事参股合资开办的合伙企业与国营或集体企业通过买断转型的企业等。
总体来看，民营企业存在着市场化程度高、经营灵巧、社会压力轻等优势，许多企业正在成为我国缓解就业压力的重要力量。
民营企业中的中小型企业使得大量的城市下岗职工与农村剩余劳动力有了就业机会，有效缓解了就业压力，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
同时，一些中小型企业也在不断地发展，逐渐进行技术创新，技术改革。
随着对外交流的加强，中小型企业对外开放水平也在不断地提高。
民营企业虽然正在逐步完善与发展，但是也面临着许多挫折和困难，比如产权单一、产权不清和金融支持不足、市场政策等使得民营企业的发展受到阻碍。
目前，民营企业的发展局面不容乐观：一是创业条件艰难，中国老百姓一般办不起企业。
关于企业发展成长期的思考
关于公司发展成长期的思考及建议前言：每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期，在这些必经阶段，每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期〔成熟期〕、防止衰退期。
结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况，本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题，提出可行性建议，增加公司效益、扩大公司规模。
一、企业发展阶段及定位中国企业发展起步晚，速度快，在这样的大环境下，有很多成功企业经验可以借鉴，也有很多失败的案例值得深思。
普遍看来，企业发展要经历初创期、成长期、稳定期〔成熟期〕、衰退期四个阶段。
我公司成立于2008年，是一个综合性企业，涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供给、投资担保、物业安保等业务，并成立了十几个分子公司。
经过近8年的发展，我们已经完成了公司初期的原始积累，我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式，有了一定的资金基础，各产业也趋于稳定，成功度过了初创期。
但是8年的发展，我们还仅仅停留在成长期，我们的各项管理、流程、标准和制度还没有完善的体系，停留在出现什么问题，解决什么问题，事事需要老板参与决策的阶段。
任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题：一是管理危机，企业具有一定的营业额和规模，进入初步标准化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机；二是人才危机，企业对人的管理模式停留在管住职工的人，管住职工的时间，为节约成本招聘人员素质较低，没有有效的激励机制，使人才流失。
管理危机：初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用，企业规模不大，事无巨细也能做到面面俱到。
随着企业发展不断装大，涉及不同产业和领域，有限的精力不可能做到事必躬亲。
但是，先前成功的案例已经形成了先入为主的思想，领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大，这样就直接影响了工作效率，放缓了企业发展的步伐，也给企业进一步发展拴上了脚链，步履维艰。
企业成长和发展的内在动力
企业成长和发展的内在动力企业成长和发展的内在动力企业文化在企业发展中的地位和作用日益彰显。
可以说，优秀的企业文化，是现代企业健康成长和发展的精神支柱和不竭动力。
下面店铺为大家整理了企业发展动力的文章，一起来看看吧：企业文化的重要性企业文化是现代企业制度下企业生生不息的物质和精神支柱。
一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌;一个没有文化的企业就象一个没有个性的人，人们就不会去注意他。
可以说，没有文化的企业在市场中是绝无竞争力的。
因此，建立优秀的企业文化对于企业能否健康成长和发展具有十分重要的意义。
第一，打造强势企业文化，是实现企业可持续发展战略目标的有力保证。
一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。
分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，是重要的保证条件。
相反，不少盛极一时的企业很快走向衰败，一个重要的原因就是在发展过程中出现了严重的企业文化缺失，造成企业管理失控，民意涣散，担保无度，信誉扫地，如此等等。
因此，优秀的企业文化，是实现企业可持续发展战略目标的有力保证。
第二，企业管理的优劣在于企业文化。
著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。
”于光远先生用精炼的语言，把企业文化的地位与作用，提升到了战略的.高度，深化到了核心的位置。
事实上，企业最高层次的管理是管理人们的思想，因为人的大部分行动虽然受到思想意识的支配，是理性的，但也有盲动的非理性的行动;而且对于一个企业组织或团队来说，理性的行为是它的主导。
如何管理人们的行为，最低级、简单的管理方式就是强制性的手段;其次是用利益、纪律的吸引和约束去管理;而最高的境界则是用人们的思想、文化、意识去管理，使企业的核心价值观为企业员工所认同和接受，并内化为企业员工的思维方式和行为准则。
成长期中国企业常见的发展问题及解决思路
成长期中国企业常见的发展问题及解决思路近些年中国经济持续快速发展的坚实基础是中国企业的健康发展，处于经济成长期的中国经济背后是大批处于成长期的中国企业，这些企业的快速成长保证了中国经济长期持续稳定的发展。
成长期中国企业的发展速度很快（主要表现为销售增长快），主要原因是经济大环境好（外部机会大或生意机会多）和企业自身经营的努力。
从财务角度上来看，成长期中国企业的财务成本较低，现金流量增长较快，利润情况越来越好。
不过，正是成长迅速，成长期中国企业似乎把大多数精力放在解决已发生的问题上，对是否发展、向何处发展、如何发展等却或多或少存在一些疑惑。
这种疑惑如果旷日持久，就会贻误企业发展的大好时机，错失持续成长的大好局面。
下面，结合成长期中国企业常见的四大类发展问题来探讨相应的解决思路。
1．不思进取1．1典型特点企业经过若干年艰苦创业后，成长为一家颇具实力的、有一定财富积累的企业。
由于创业阶段的经营努力，企业业务增长速度较快，且处于盈利较高的发展阶段，因此，获取商业利益比较容易，也相对处于市场的优势地位，遗憾的是有些企业自然不自然涌现自满情绪，极易形成不思进取的局面。
有些私营企业主在感到竞争越来越大、利润趋于平均化之后，收盘不干或者维持现状的倾向较大，在此不进行探讨。
此处着力较多的是员工的不思进取，特别是在处于市场领先之后，往往会因为优势而萌发的自高自大。
1．2一般对策①欢迎竞争。
与竞争对手共同培育市场，共同发展，共同制定市场规则，以竞争促进发展。
成长期企业所处的市场一般也是快速成长的行业，因此，扩大市场容量，培育市场是市场领先企业的重要任务，而规范竞争则是行业所有参与者的一致任务。
排斥竞争最终会被证明是一种妄想，开放竞争会推动行业的健康发展，从长远角度来看是积极有利的。
即使不是主动欢迎竞争，行业的高利润会也会吸引大量新进入者的加入，近些年我国日化行业不断涌现的二二线品牌就是如此。
因此，为了防止过度竞争，与几个竞争对手共同发展，共同规范市场，不仅可以促进自身的发展，还可以促进行业的有序发展，毕竟，良性竞争比恶性竞争的利益更为长远。
企业持续发展的动力原因分析
企业持续发展的动力原因分析知识创新型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结效果。
以下是带来的详细内容，欢迎参考查看。
1.人力资源的发展观念从历史发展的角度来看，人类社会的确经历过把人作为劳动工具的时代，奴隶主拥有包括奴隶的人身处置权。
即便在工业经济时代，占有企业收益分配的因素也仅仅是资本，劳动者只是靠出卖劳动获得报酬。
进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识终于从企业发展的资本意义上获得承认，个人开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素。
在这样的理念和认识的基础之上，企业开始重视员工培训、职业发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源对企业发展的积极意义。
事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相关的。
这种投入从简单的技术发展到规范标准执行方面的培训，也发展到管理方面的培训，甚至发展到帮助员工实现人生目标的职业发展培训。
企业投入最终形成的双赢局面，其效果已超出了在厂房、设备及其其它硬件环境方面的投入。
2.培训体系的建立2.1培训的需求评估即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是最好的培训安排。
在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。
员工对工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能很快地融入到企业的执行体系中去。
比较困难是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。
从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈的存在，主要的原因正是于制度的建立，和于有关对工作的理解及胜任程度。
2.2培训体系的建立目标学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益;学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。
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在其 被誉 为 现代 管理 学奠基 之作 的《 理 的实践 》 管 一 书 中 指 出 ： 业 作 为 一 个 机 构 ， 存 的 目 的是 对 外 产 企 生 出 经 济 成 果 ； 次 ， 业 是 雇 佣 人 员 、 人 组 成 的 社 其 企 由 会 组 织 ， 须 培 育 员 ２ ， 构 建 价 值 体 系 ， 立 权 责 必 １ 并 ２ 建 之 间 的关 系 ； 三 ， 业 是 扎 根 于社 会 和 社 区 的“ 第 企 社 会机 构 ”需要 承担 社会 责任 。 其另 一鸿 篇 巨制《 ， 在 管 理 的 使 命 、 任 、 务 》 ， 鲁 克 进 一 步 阐 述 了 管 理 责 实 中 德
价 值 和 成 功 的标 准 ， 者 同 时 构 成 了 一 家 机 构 企 业 两
使员 工取 得成 就 、 理 企业 的社 会影 响 和社会 责任 。 管 尽 管 将 企 业 的 社 会 责 任 正 式 纳 入 企 业 管 理 的研 究框 架 属 德鲁 克 的首 创 ， 企 业 作 为社 会 组 织 的一 但 员需 要 对 员工 和社 会 承 担 责 任 ， 并 非 德 鲁 克 的研 却 究 成 果 ， 是 从 企 业 诞 生 的那 一 刻 已 经 客 观 存 在 。 而 即 企 业 一 经 成 立 ， 消 耗 经 济 和 社 会 资 源 、 外 产 出经 在 对
对企业长期成长 内在动 因与实践路径的思考
代 兴 军
（ 津 大 学 管理 经 济 学 部 ， 津 天 天 ３００） ０ ０ ０ 摘 要 ： 于 若 干 专 家 学 者 的 理 论 研 究 及 无 数 成 功 企 业 的 实 践 探 索 ， 企 业 追 求 长 期 成 长 的 内 在 动 基 对 因 进 行 了 ４ ：．， 此 基 础 上 提 出 了 企 业 追 求 长 期 成 长 的 基 本 策 略 和 实 践 路 径 。 ５￣ 在 ｔ － 关 键 词 ： 业 ； 期 成 长 ； 在 动 因 ； 践 路 径 企 长 内 实 中 图 分 类 号 ： ７ ． Ｆ２ ２ ３ 文献 标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ７ ６ ２ （ ｏ １ １ 一 Ｏ ７ 一 Ｏ １ ０－ ９ １２ ｌ）８ Ｏ １ ３ １ 企 业 长 期 成 长 的 内 在 动 因 １１ 企 业 的性 质 与 管 理 的任 务 对 企业 长 期 成 长提 ． 出 了 客 观 要 求 关 于 企 业 的 性 质 ， 名 管 理 大 师 彼 德 ・德 鲁 克 著
２１ 年 ９ ０１ 月 第 １ 期 总第 ２ ４ ８ ４ 期
内 蒙 古 科 技 与 经 济
Ｉ ｎ ｒＭ ｏ ｇ ｌ ｃｅ ｃ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｅ ｎ ｏ ｉ Ｓ ｉｎ ｅＴｅ ｈ ｏｏ ｙ＆ Ｅｃ ｎ ｍ ｙ ａ ｏｏ
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的三 项 任 务 ， 取 得 经 济 绩 效 、 工 作 富 有 生 产 力 并 即 使
等 。 正 是 基 于 对 包 括 上 述 企 业 在 内 的 若 干 成 功 企 业 的 系 统 研 究 ， 国 著 名 管 理 学 者 柯 林 斯 和 他 的 研 究 美 小 组 在 著 名 的 商 业 畅 销 书 《 业 长 青 》 旗 帜 鲜 明 的 基 中 指 出 ： 瞻 远 瞩 的公 司 （ 长 期 表 现 卓 越 的 企 业 —— 高 即 笔者 注 ） 够奋 勇前 进 ， 本 因素 在 于 指 引、 励公 能 根 激 司 上 下 的 核 心 理 念 ， 即 是 核 心 价 值 和 超 越 利 润 的 亦 目 的感 。 上 述 所 谓 的 超 越 利 润 之 上 的 追 求 即 指 企 业 的 使 命 和 核 心 价 值 观 。 中 ， 命 阐 释 的 是 企 业 存 在 于 社 其 使 会 的意义 ， 价 值 观表 达 了企业 成 员 所坚 持 的 衡量 而
济成 果 的 同时 ， 须 对其 赖 以生存 的社 会 有所 贡献 ， 必 包 括 以 高 品 质 的 产 品 和 服 务 改 善 人 类 生 活 、 注 并 关 支 持 社 会 贫 弱 、 良好 的 价 值 观 影 响 和 引 导 公 众 等 。 以 实 际 上 ， 述 作 为 企 业 社 会 责 任 的基 本 内容 ， 被 许 上 已 多 企 业 纳 入 机 构 使 命 和 价 值 观 管 理 。 ， 托 罗 拉 坚 如 摩 持 ： 司 的 目的 是 “ 公 平 的价 格 向 顾 客 提 供 品 质 优 公 以 异 的 产 品 和 服 务 ， 荣 的 服 务 于 社 会 ” 通 用 电 器 把 光 ； “ 科 技 及 创 新 改 善 人 类 的 生 活 品质 ” 为 公 司 的 核 以 作 心 理 念 ； 名 制 药 公 司 墨 克 则 始 终 追 求 “ 事 挽 救 和 著 从 改 善 生 命 的 事 业 ” 。在 承 担 社 会 责 任 的 同 时 ， 业 等 企 还 必 须 对 员 工 的 成 长 承 担 责 任 。 ， 业 不 仅 要 满 足 即 企 员工 的生活所 需 ， 其 拥有 基本 的安 全感 ， 且 还要 使 而 为 员 － 提 供 实 现 人 生 价 值 的 从 实 现 经 济 绩 效 出发 ， 是 从 对 无 还 社 会 和 员 工 承 担 责 任 角 度 考 虑 ， 业 都 需 要 追 求 长 企
期成 长 。
１２ ． 企 业在 利润 之 上 的 追 求为 企 业 长期 成 长提 供 了 内 在 驱 动
任何 － ￣ ｂ业 都 需 要 创 造 足 够 的 利 润 ， 则 不 仅 将 否 失去 生 存 的前 提 ， 将 失 去 承 担 任何 社 会 责 任 的基 也 础 。 然 而 ， 多 的 研 究 表 明 ， 润 并 非 企 业 追 求 的 唯 更 利 目标 。 多 企 业 ， 别 是 长 期 表 现 卓 越 的企 业 都 有 许 特 着 财 务 目标 之 外 的 追 求 。 如 ， 生 公 司 强 调 ： 司 存 强 公 在 的 目 的 是 “ 轻 病 痛 ”； 士 尼 公 司 奉 行 “ 给 千 百 减 迪 带 万人 快 乐 ？并 且歌 颂 、 育 、 播 “ 全 的美 国价 值 ， 培 传 健 观 ”； 普 公 司 追 求 “ 我 们 所 在 的 社 区 奉 献 与 负 责 ” 惠 对