企业集团资金集中管理模式探析_以中国远洋运输_集团_总公司为例

・理财２００８年第１期财务与管理ＦＩＮＡＮＣＥＡＮＤＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ湖州职业技术学院王炳志企业集团资金集中管理模式探析———以中国远洋运输（集团）总公司为例随着我国市场经济体制的建立和经济体制改革的不断深化，许多大型企业集团不断涌现并日益成为社会经济活动的重要主体，其资金分配和资金管理逐渐成为研究的焦点，加强资金集中管理已成为大多数企业集团的共识。

为此，许多企业集团将实施资金集中管理作为解决有关管理难题的一个重要手段，期望通过资金集中管理实现对企业集团资金的有效管理和控制，从而充分利用和发挥企业集团的整体资源优势，达到优化资金收支结构、降低资金成本、防范经营风险、增强企业盈利能力的目的。

许多国际著名企业集团通过实施集中化管理，总部可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动情况。

企业集团在生产经营过程中每天都会有大量的资金流入和流出，出现资金盈余和短缺现象，如何降低企业集团的资金成本、提高资金使用效率，成为关系到企业生死存亡的重要课题。

现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念，大型企业集团的财务管理与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。

中国远洋运输（集团）总公司（以下简称“中远集团”）是我国５０家大型企业之一，作为一家以航运和物流为主业的多元化经营的跨国企业集团，其核心业务是物流运输，涉及的单位多，资金管理的信息量大，由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金流动更加难以准确预测和控制，中远集团对国内外企业集团资金管理趋势进行认真分析后，决定对资金管理模式进行创新，将分散管理转变为集中管理。

在探索和实践中，中远集团构建了资金结算中心信息系统，做到资金数据的集中、实时控制，为企业集团降低经营成本，提高资金使用效益，提高企业偿债能力，严格企业集团内部监管制度等方面提供了强有力的技术支撑，推动了中远集团加速提升国际竞争力，走向国际市场的实施步伐。

中远集团资金集中管理平台的成功构建，使资金的控制与业务流程再造、供应链协调、银行网络化系统紧密相连，实现了资金控制从单纯的经验型、粗放型、行政型向市场化、集约化、流程化方向转化。

同时，中远集团充分借助现代信息技术，将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合，通过打通资金结算部门和业务部门之间的明确界限，消除非增值环节，构建了资金集中管理的平台。

通过成立财务公司、总结算中心和分结算中心，为资金集中管理提供了组织保证。

中远集团资金集中管理模式先后经历了３个阶段，实现了数据集中、银企直联和身份安全认证，构建了以北京为中心、天津、青岛、上海和广州为分结算中心的总分结算模式。

在这三个阶段中，每一阶段解决的问题是不同的，其中第一阶段和第二阶段实现了数据集中和系统稳定，为实现资金集中管理奠定了坚实的信息基础；第二阶段和第三阶段实现了银企直联和身份安全认证，分别是资金集中管理的快速通道和安全保障。

另外，中远集团引进监理监督机制，对项目开发进行质量监控和进度管理，为资金集中管理方案的顺利进行提供了技术支持。

在资金集中管理模式下，中远集团实现了数据大集中，提高了企业集团资金使用的整体效益；通过应用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络工具，为企业集团成员单位提供了高效、快捷的优质服务；与银行实现银企直联，保证了资金流与银行同步，为结算中心提供了实时、准确、全面的资金运行状况，减少了重复录入环节从而减少了差错；还利用企业集团内部网，将资金按照口岸区域进行高度集中，再按口岸公司的管辖向内陆辐射，最终形成中远集团资金集中管理网络；通过采用中国金融认证中心提供的数字证书，实现网上电子交易的保密性、真实性、完整性和不可抵赖性。

通过企业集团资金集中管理系统，中远集团的资金集中管理得到了一个稳固、灵活的ＩＴ平台支持，为中远集团顺利运行多级结算中心的资金业务处理提供了有力的保证和效率的提升，也带来企业集团利息费用节省、结算中心效率提高、企业集团控制力增强等附加价值。

但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多是在比较松散的生产协作基础上建立的，或由行政管理机构转变形成。

企业集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。

具体而言，我国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题：第一，企业集团的公司治理结构制约了资金管理模式作用的发挥。

由于历史原因，我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题。

在这种状况下，企业集团往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。

利润和现金流量仅停留在账面，缺少可以调度的资金。

在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。

第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度较大。

企业集团拥有众多子公司，成员企业较多，分布广，各子公司的发展参差不齐。

各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。

各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。

企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式，总之各个子公司的资金管理各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。

企业集团内部融资规模居高不下与沉淀资金现象共存，融资渠道不畅，财务成本较高，现金资源配置低效。

企业集团如果要对资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果企业集团根据资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。

第三，各资金管理模式功能发挥不足。

良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。

企业集团需要确定各子公司的现金最佳持有量，确定融资的额度以及融资的时间。

企业集团对子公司的现金收支进行实时监控，必须以有效的预算体系、良好的信息沟通体系为基础。

而目前我国部分企业集团网络建设比７３财务与管理ＦＩＮＡＮＣＥＡＮＤＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ较落后，信息收集还依靠传统的报表传递，无法实现资金管理的实时监控，无法掌握各子公司资金的实际状况。

有些企业集团虽采用了ＥＲＰ，但是很多软件都没有金融服务功能，无法整合外部金融资源，包括企业银行账户余额、应收和应付款项、短期投资和债券发行等。

在大多数情况下，各模式只是发挥了集中结算功能，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。

在实践中，常常出现报账中心统得过死，结算中心、内部银行手续较多，财务公司门槛高，对执业人员素质要求高等问题。

而这些都削弱了企业集团对子公司的财务监控。

目前，企业集团的资金管理主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司等４种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，它们是内部资本市场发挥作用的组织载体。

其一，报账中心。

这种模式有利于企业集团统一指挥，但子公司的决策权限较小。

在这种组织形式下，由企业集团集中核算、统一管理，下属机构仅作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，其财务决策全部由总部决定。

其二，结算中心。

结算中心是在企业集团或企业内部设立资金结算中心，统一办理企业内部各成员或下属分公司、子公司资金收付及往来结算，是企业集团一个独立运行的职能机构，其职能包括企业集团成员企业的转账结算、筹资、投资等，并负责监督企业集团成员企业资金的使用方向、保证成员企业资金安全通畅。

在这种模式下，成员企业具有资金决策审批权并可以独立在银行开户（必须经企业集团授权），在账户的管理权限上，企业集团具有最高权力，企业的筹资、投资决策权仍然集中在企业集团，企业集团成员企业仅拥经营权和资金使用权，成员企业的财务部门在企业集团的监督和引导下进行独立的会计核算。

其三，内部银行。

内部银行是企业集团内部引入银行管理体制而建立起来的一种内部资金管理机构，其要求企业集团成员企业必须在内部银行开立账户，各单位遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算，内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金，并实施对企业集团资金的统一监控。

这种模式实际上是内部结算中心条件下将银行的管理体制引入，并强化内部资金结算中心的功能，使得内部银行成为结算中心、贷款中心、货币发行中心、监管中心，统一对企业内部实施日常的往来结算和资金调拨及运筹。

企业集团各成员企业均具有较独立的决策权和经营权，成员企业可根据需要向内部银行贷款，但不能直接向外部借款（由内部银行统一向外部筹措资金）。

其四，财务公司。

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。

财务公司是企业集团发展到一定阶段后经人民银行批准设立的企业集团财务管理中心，财务公司兼有管理企业集团财务工作的职能。

财务公司是作为企业集团的子公司设立的，具有为企业集团成员企业提供资金往来结算及资金筹措功能，为成员企业提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行手段如同业拆借或发行证券等，为成员企业广开财路，将企业资金有效利用，发挥企业资金最大效用。

资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，上述４种模式产生于特定的历史背景，适用于不同的企业集团。

企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑企业集团的自身条件，基于管理的需要。

在现代企业制度下，企业集团同各级子公司作为具有各种联结关系的独立法人，必须在合理合法的前提下，根据企业集团的发展战略，充分考虑子公司的利益，因地制宜地实施各种资金管理模式。

具体而言要注意以下几个问题：一是资金管理模式是否与企业集团的架构相匹配。

资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于企业集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。

一般情况下，企业集团成员企业的实力越强，选择的资金控制方式越多。

实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。

二是资金管理模式是否影响企业集团成员企业获得最大利益。

如果资金集权管理使企业集团成员企业的发展面临资金瓶颈制约，那么这种集中化的管理就违背了企业集团存在的初衷———经济利益最大化。

对资金的控制不应是狭隘的资金限量分配，而应为在企业集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。

合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率最高，即投入产出的均衡和高效。

三是资金管理模式是否能减少企业集团的财务风险。

集权式资金控制管理能否化解企业集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。

如一个处于朝阳行业、经营良好且有实力的强大股东支持的企业，即使该企业的资金完全由企业集团控制，也未必会面临较大的财务风险。

四是资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。

资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。