医院管理大革新!一体化RHP建设——梅奥
美国梅奥诊所(梅奥医学中心)医疗技术详解
随着国际交流，国与国联系加强，出国看病也越来越方便，出国看病服务也在日益完善。
全球医疗资源整合者厚朴方舟为患者提供出国看病一站式就医服务。
厚朴方舟健康管理有限司致力于为国内患者提供国外权威医院推荐、国外权威专家预约、出国看病病情材料收集整理、病历材料的医学翻译、病历材料邮寄、国外医院邀请函及费用预估函的翻译、医疗签证的办理、机票住宿预订、出国前指导、国外看病期间的接机住宿及看病接送、国外就医全程医学翻译、在国外期间的生活翻译陪同及护工陪同安排、归国后的病情跟踪、国外药品邮寄、医院费用账单折扣申请等一站式服务。
且在国外拥有自己的公寓——厚朴之家。
为患者及家属提供温馨的生活环境。
作为厚朴健康众多海外著名医院合作之一的美国梅奥（Mayo Clinic）医学中心虽被称为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，是世界第一个和最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当值无愧的医疗体系品牌。
梅奥的历史最早可追溯到19世纪中期。
1864年梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建了一个以救治美国南北战争伤员为主的诊所，战后梅奥医生的两个儿子秉承父业，与当地一所女修道院合作，扩大诊所规模。
从20世纪初开始，梅奥诊所逐渐创建起了一套新的医学管理模式、医学理念和治疗手段，成为一家多专科协作管理医院，创立了住院医生（专管病房的医生）培训系统。
如今，梅奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所。
梅奥医学中心有1500张床位，27个手术室，作为一家以患者利益为核心价值的非营利医疗机构，梅奥医学中心已经形成了拥有3317名医生和科学家在内的53208名医护人员组成的庞大精英团队，其多个科室多年来一直位于全美前三名。
从中心最初成立开始已有超过六百万名患者在此接受过治疗。
梅奥医学中心的Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得1950年诺贝尔医学和生理学奖。
梅奥理念核心价值观解释
梅奥理念核心价值观解释医疗服务业具有“服务无形性、服务质量非标准性、高风险性、信息不对称以及高度专业性”等特点，因此，医院内部管理必须更多依赖自主管理和团队凝聚力，因此往往必须高度重视医院文化建设，必须将医院战略决策与医院文化建设和品牌建设连为一体。
而其根本则在于凝聚团队统一意志的医院文化核心价值观。
“梅奥”的核心价值观有两条：一、愿景性价值观：患者需求至上二、执行性价值观：倡导团队医学在梅奥，“患者第一”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。
梅奥自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，这让梅奥诊所与众不同。
一代又一代的梅奥人在开发政策时，在管理组织、配置资源时，在招聘雇用新员工时，都会不遗余力地将这一价值观付诸实践。
它深深地、广泛地渗透到我们的管理及实践运营中，已然成为梅奥文化的一部分。
这种价值观不仅仅是一个对策，也是梅奥的营销法宝，是百年梅奥成功发展的根本原因所在。
无论过去、现在，还是将来，传承“患者为中心”的价值观（及其他相关价值理念），都是梅奥管理层的首要职责。
文化来源于医院决策者的愿景追求与信念，但只有成为医院及其全体员工共同认同的价值观，并成为共同遵守的行为准则时才能成为一种文化而不再是一种口号，从而才能真正成为维系团队并推动发展的根本力量。
梅奥全体员工身体力行于该核心价值观，成为梅奥辉煌至今的最根本原因。
九鼎研究认为，医院文化由三大部分组成，即：（1）精神层文化是医院所有员工共同信守的价值观，为物质层和行为层提供思想基础。
具体指医院核心价值观、经营价值观、管理价值观、职业价值观等一系列价值观，是医院文化的核心内容。
（2）行为层文化是对医院员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，以及医院文化内部沟通、外部传播活动。
行为层文化引导和规范医院及其员工的行为。
（3）物质层文化即医院文化的物质表现与医院文化设施。
是形成精神层文化和行为层文化的条件，包括院容、医院标识、文化传播网络等，是医院文化的外在表现和载体。
医院新服务项目开发的七大标准——梅奥
医院新服务项目开发的七大标准导读：医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。
要突出就医顾客是质量体系的焦点。
质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。
质量管理的目的是为了"确保满足患者明确的和隐含的需要".患者感受的好坏是他们评价医疗质量优劣的标准，也是他们决定是否再次就医的依据。
在工作中，有一项关键任务是新服务项目的开发。
新服务项目的成功引入，需要遵循以下七大标准：一新服务项目与目标市场相适应许多医疗项目的开展需要投入大量的资金并建立相应的人才储备。
对于医院来说，要充分考虑患者需求、资金投入的多少、人才配备情况及未来的效益来确定开展什么项目、开展多少个、先开展哪几个等。
如果医院善于发现一部分特定患者未满足的需求，细分出一个小医疗市场，并推出相应的服务项目，往往比较容易取得较大的经济效益。
二新服务项目的差异化定位新服务项目一定要有独特性，要有能够体现医院或科室特色的服务。
不同的医院应该有不同的差异化定位，主要可分为专业特色、活动特色、地域特色、人员特色等。
三延伸服务人群医院在开展新的服务项目时，不要只限于开发针对仅占总人口20%左右病人的服务项目，还要注意开发针对占社会总人口70%左右的亚健康人群的服务项目，从而扩大市场的空间。
四坚持创新医院在开发新的服务项目时，要敢于创新，敢于第一个吃"螃蟹",从而突出体现医院的特色。
五量力而行医院在开发新服务项目时，要衡量医院自身的实力，不能超过医院实际能力而盲目追求先进。
六效益原则医院进行新的医疗产品或服务项目开发时，要对收益和成本进行衡量，选择其中能够实现较高医院效益的项目。
七要有良好的质量作保证医院作为为人的身心健康服务、救死扶伤的机构，其质量要求比工业产品的质量要求更严格、更重要。
医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。
要突出就医顾客是质量体系的焦点。
质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。
和谐共赢 促进医院良性发展——梅奥
和谐共赢促进医院良性发展追求并开创出和谐共赢的局面，这样才能成功地构造出医院的良性发展。
我们所说的和谐共赢，其本质是医院、医院个人与患者之间的利益平衡，即我们的医务人员不仅要协调好医院、个人及患者之间的和谐关系，而且也要将医院与个人、个人与个人等之间的关系处理好，这样才能真正形成医院和谐、医患和谐、员工和谐的良好氛围，从而促进医院的良性发展。
一、优化分配患者资源和谐社会的实质是利益关系的平衡，从经济学角度来说就是人与人之间利益关系的平衡，在医院而言，医务人员如何处理好各自之间的这种平衡点，对一个医院的良性发展尤为重要，这一点体现在如何合理分配、分享患者资源上是极为明显的。
对于一般民营医院，患者资源相对而言是有限的，分配到医务人员手中的患者也是有限的，如何合理分享这些患者资源就显得更为重要。
我们此时所追求的不能再仅仅是个人的眼前利益，而应该将医院的长远发展摆在更重要的地位，合理分配患者资源，做好优化接诊，最大限度的服务好患者，就能为医院创造良好的经济效益和优质的品牌效应。
医院内部的“转诊机制”要积极运用起来，让个人手中暂时难以处理的接诊患者转向有能力医治的其他医务人员手中，在不影响个人效益的前提下，不仅能让患者得到合理及时地医治，为医院赢得更好的社会效益，更能为医院取得更多的经济效益。
这样，医院得到了良性而积极地发展了，那对医务人员的协调性加强，整体效益得到提高，从而得到医院、个人、患者真正的“互利双赢”。
二、和谐医务人员关系，加强协作性医院是个小社会，个人是个小元素，而处理好了这一个个元素之间的关系，增强个人对医院的凝聚力、向心力和战斗力，不仅有利于个人的自身发展，也有利于清除妨碍医院良性发展的不利因素，加快互利共赢、和谐发展的脚步。
医院是一个服务性行业，身处其中的个人都具有各自不同的工作性质或工作内容，都具有相对的独立性;但对于医院这个整体而言，每个医务人员的工作又都是紧密联系、缺一不可的。
有句老话说得好“团结就是力量”，这句话如果放到医院这个小集体里，最直接的表现就是同事间的相互配合：在日常工作中要做到互相学习、互相尊重、共同进步，在技术上老带小，在生活上小帮老，形成一种互敬互爱的氛围;在医院遇到难处的时候，我们的医护人员要设身处地地为医院分忧,群策群力,共度难关;在医院其他医务人员工作遇到难处的时候，要相互补台，共度难题，相互理解、彼此宽容、齐心协力、共同进退;特别是医院资深的专家要充分发挥各自的技术优势、人格魅力，取长补短、相互支持、共谋发展。
梅奥诊所核心价值观及对我国医院管理实践的启示
【摘要】梅奥诊所是世界最大的私立非营利性综合医疗机构，自建立至今已有百余年历史，素有“医学麦加”之称。
梅奥诊所之所以能在医学领域长期保持领先地位，归结原因是其始终牢记并践行梅奥诊所自创立以来便奉行的理念，即追求“患者需求至上”的核心价值观，这是保持其生命力持久的关键，也是梅奥诊所与生俱来的使命。
本文旨在探讨梅奥诊所是如何践行其“患者需求至上”的核心价值观，以期能为当今我国医疗领域的管理者提供一些借鉴。
【关键词】梅奥诊所；价值观；启示【中图分类号】R197【文献标识码】A 【文章编号】2096-3068（2019）02-0012-04梅奥诊所核心价值观及对我国医院管理实践的启示高强，肖锦铖（安徽医科大学卫生管理学院，安徽合肥230032）锦州医科大学学报（社会科学版）第17卷第2期Vol.17No.2【收稿日期】2018-11-09【作者简介】高强，男，1993年生，安徽阜阳人，社会医学与卫生事业管理专业在读硕士研究生。
【通讯作者】肖锦铖，男，1968年生，安徽合肥人，副教授，管理学硕士。
梅奥诊所代表着美国医学的最高水平，也是全世界的医学圣地。
在《美国新闻与世界报道》（U.S.News &World Report ）发布的年度最佳医院排名中，梅奥诊所多次位居榜首，此外，在美国2016-2017新闻及世界报道中，梅奥诊所有8个专科名列榜首，其数量多于任何一所其他医院。
梅奥的患者来自各个阶层，上自总统王室下至贫民百姓，对于患者来说，梅奥是“最后能求助的法庭———医学诊断的最高法院”，梅奥已经不仅仅是一所医院，而是代表着最后生存的希望。
梅奥诊所的成功不仅仅归结于精湛的医学技术和先进的医疗设备等客观因素，更重要的是因为其独特的服务理念———“患者需求至上”，强调患者服务体验的人性化和个性化[1]。
梅奥以患者为中心的服务理念是其服务可持续性的驱动因素，表明了医疗机构卓越能力的表现不仅与科学相关，同时还与“艺术”关联，这种“艺术”是一个医疗组织的人文价值。
医院创新人力资源管理——梅奥
当前,医院的人力资源部门仅仅充当了行政管理部门的职责,在人事管理上没有实现自主化、公开化、公平化,客观上制约了医院的发展。其存在的主要问题有如下几点：
1.缺少正确的人力资源管理观。
在旧的医院管理体制下,医院内部人力资源管理观点陈旧,其内部无规范化、科学化的人力资源管理机制。
在推行"以人为本"、培育医院文化的过程中,医院管理者要做到：
尊重每一位员工,把每一位员工都看成是医院的财富;营造家庭式的人际氛围,让硬梆梆的机器和单调乏味的工作程序充满人情味;多为员工提供参与的机会,并重视与员工的沟通;注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益共同体等。
医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置,要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚,权限使用清晰。要真正做到这点,必须把握好两个关键：
一是员工的能力与岗位要求相匹配;二是有效的放权。
员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使医院整体获得最大效益。
这样既可以调动现有医护人员的积极性,又会增强他们的危机感和竞争意识。
（3）在分配制度上要充分体现多劳多得,奖勤罚懒的原则。在同一个医院要按贡献和工作效果的不同,各种待遇上要明显拉开档次,特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习。充分调动人员的积极性。
2.建立职责明确、有效放权的岗位责任制。
8.坚持"以人为本"的发展理念,培育医院文化
医院管理者须知的PC管理模式——梅奥
医院管理者须知的"PC"管理模式经过对多家医院实施效果进行比照分析，发现有效重点抓好绩效管理和全成本管理，可以正确引领医院航行。
这就是绩效(Performance)、成本(Cost Management)管理(简称： PC管理)模式。
一、绩效(Performance)管理注重“132”管理指标“1”是安全：安全是医院生存的基础，也就是患者为什么来医院?来医院就是治好疾病，解除或减轻痛苦，如果连基础的质量安全保证不了，医院天天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量安全是医院生存的基础，必须严格执行医院各项规章制度、操作规程，履行岗位责任制，落实行业质量管理标准，这些是医院管理的核心基础。
实现安全需要医务人员在医患沟通、医疗技术、职工责任心三到位，提醒各级管理者，重视服务技巧、提升职工技能，强化责任心，才能杜绝事故、减少纠纷，实现真正意义上的平安医院。
“3”是劳动生产率、满意率、职工流失率：医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看3个率实现的怎么样?一是劳动生产率。
劳动生产率代表了管理的经营业绩(效果)，是人均创收的经济效益高低，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，需要有相关的管理措施做配套。
劳动生产率越高，说明医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大;二是满意率，其中包括职工和患者的满意率。
其一职工满意率，显示出对职工的管理是否到位?职工的内在积极性是否得到发挥?只有职工管理到位，如薪酬政策到位，激励机制到位，医院文化形成，这样才能发挥出职工的强大潜力效果，调动出职工的积极性。
这一点是目前许多公立医院所无视的“短板”.所以医院管理先管好人、用好人、留住人，管好人的标志就是职工满意。
其二患者满意率。
提升患者满意率主要涉及医院的服务、环境、设施、技术、价格等综合因素，但这些因素都是通过内部职工管理到位后才能产生出的最正确效果，故患者满意的基础是医院内部职工满意的具体表达。
人性化服务：医疗服务的最高境界——梅奥
人性化服务：医疗服务的最高境界导读：医院的人性化的服务就是患者想什么有什么，而不像现在的服务更多的是“我们提供什么患者就享用什么”。
甚至这种服务是如此的简单方便，如此合乎心意，以至于让患者浑然不觉。
在享受服务的过程中，患者感受到的是一种和谐自然，人性化服务为患者所营造的是一个美妙的境界。
医疗行业是特殊的服务行业，优秀的服务是医院发展的根本。
目前医疗市场竞争激烈，价格战、广告战、人才战等各种竞争手段层出不穷。
但是各大医院也意识到，不规范、不合理的竞争最终只会使整个行业的健康发展受到影响。
真正能够为医院赢得竞争优势的是服务，只有优质的服务才能让医院赢得患者，未来的竞争是服务的竞争。
医院是救死扶伤、治病救人的地方，应该是最有人情味、最尊重人的场所。
近年来，开展人性化服务已经成为医院提高服务水平的共识。
如今到医院去，我们发现医护人员过去可能存在的冷漠、拖沓等现象已改善了许多，医生看病更耐心细致，护士小姐的微笑也亲切和蔼，但医院对病人提供的医疗服务是不是已经尽善尽美了呢？在服务的更加人性化方面，是不是还有可改进的地方？仔细观察一下，我们会发现还有很多不到位地方。
比如：儿科门诊的输液室里，许多年轻妈妈需要给孩子喂奶，可医院里一般都没有专门的哺乳间，为了孩子，年轻的母亲们只有忍受众目睽睽之下给孩子喂奶的尴尬；如今的大医院，装修不可谓不高档，许多医院的地面都使用豪华的大理石之类的建筑材料，却没有考虑设计是否更方便病人，一遇雨雪天气，就诊的患者只有小心翼翼以防滑倒；精液检查是医院检验科的一项常规检查，可当就诊者问及在哪里取标本时，一般会被告知到厕所，许多人最后不得不到医院旁边的小旅店租个房间去解决；许多医院高楼林立，电梯若干，却不区分使用范围，医务人员、患者、清洁工同梯进出，要是看见一桶血迹斑斑的纱布、棉球、污物，就只有掩鼻侧目，视若不见了。
……类似这样的例子可以举出很多。
那么到底什么样的服务才是最好的服务，什么才是医疗服务的最高境界呢？这就要看医疗服务的目的。
浅谈医院经营管理——梅奥
通货膨胀经济时期，医疗保险负责支付患者的全部医疗费用方式，已经逐步被紧缩经济时期的定额医疗支付方式所取代。很显然，过去可以不计后果的医疗经营观念，面对新型的单病种定额支付制度，只有提高质量并加强效率，才有可能营利，这使得每个医疗机构、特别是医院建立自己的行之有效的费用〔支出)管理制度变得十分必要，而这一切都必须建立在准确科学的医院经营分析的基础之上。
日本的医疗制度为了维持公有医疗保险和全民皆保险的政策，在对医院的经营分析中，对制度的变化和医疗生存环境变化的把握十分重要，这是在医院经营分析中必须考虑的信息。
医院经营分析就是建立在对这三方面信息的综合评价基础上的医院经营实绩的分析。
五、医院经营的分析指标
1、利用外部资科进行医院经营分析
如果没有外部数据的比较，不可能做到对本医院的经营状态的客观的比较和分析。当然，也可以是对本医院在时间序列上经营数据发展变化的比较，它的现实意义就被大大弱化。由于实行全国统一的公有制医疗制度和医疗收费体系(诊疗报酬体系)，日本医院间的经营数字在统计学意义上具有可比性，这有助于各医院之间进行各种经营数据的比较。同时，由于标准的统一和公开，便于各医院通过各种渠道公开本医院的财务状况、经营的效果，增加了医疗经营中的透明度。
对医院经营状况全面的评价，成为今后数年日本医院经营策略中不可或缺的重要一环。不论国立、自治体还是一般私立医院，都将面对如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
医院营销管理之转变服务观念——梅奥
医院营销管理之转变服务观念转变服务观念所谓观念是指人们对事物的态度和看法。
客观事物可能不会直接影响人们的行为，直接影响人们行为的因素往往是人们对事物的主观看法和态度。
消极的态度和看法就会导致消极的行为，产生消极的结果。
积极的态度和看法就会导致积极的行为，产生积极的结果。
一个地区穷首先穷在这个地区人们的观念上，一个地区富首先富在这个地区人们的观念上。
一个医院的发展走进了死胡同，首先是这个医院管理者和医务人员在观念上走进了死胡同。
当医院遇到发展困难、面临生存危机时，管理者会过分强调客观因素的作用，而忽视自己在管理理念上的错误；当医生面临没有病人来看病的尴尬局面时，总是会埋怨医院规模太小、设备太落后等客观条件太差，却忽视了自己的服务观念所起的作用。
如果病人很不容易地来找这位医生看病了，而这位医生却觉得病人是来麻烦他，很不耐烦地用两句话就把病人给打发走了，久而久之，就没有病人来了。
如果医生把病人看成自己的亲人，主动与病人交流感情，交朋友，用心去留住病人，利用各种资源全心全意地帮助病人，那么，病人肯定离不开这样的医生。
一位医生如果每天能与10个病人交朋友，用不了多久就来不及看病了，而不是没有病人。
实际上，客观上的缺陷最容易弥补，只要找到合适的人才，只要具备正确的观念，没有机会可以创造机会，没有资源可以创造、组织和利用各种资源。
自己的医院没有CT，可以带病人到其他医院去做，自己的医院没有专家，可以组织其他医院的专家进行会诊，医生可以想办法利用全地区、全省甚至全国的资源为病人服务。
关键是医生有没有这样的服务意识和服务观念，服务观念往往是阻碍医院发展的最大敌人，也是医院管理者和医务人员最难以认识到的主观因素。
一、观念是影响人们行动的第一要素，而不是客观的条件和处境古代，有2个秀才结伴进京赶考，早上一出门就碰到一个抬着棺材送丧的队伍。
其中一个秀才想：早上一出门就遇见棺材，很不吉利，可能预示这次考试将名落孙山，于是一路上消极悲观，到了京城，吃不香，睡不好，一进考场，思维混乱，文章写得一塌糊涂，结果真是名落孙山。
医院创新人力资源管理——梅奥
有的医院采取行政分配机制引进人才,人事部门根本没有职权。有些医院拼 命引进人才,引进后不加以重视,更没有培养。即使有些医院有意识地培养人才, 但在培养过程中,也存在目标不明确、缺乏长远规划、措施落实不够等问题,造 成了培训效果不佳。对于人才使用方面也存在很多问题,造成人才使用浪费、专 业不对口。对于医院这个特殊的企业来说,那是对生命的一种诋毁,其后果是很 严重的。
3.流于形式的绩效考核体系。
2
深的入精贯习神彻中部和落纪选。要实委拔深锋求中机任入队，为央关用学员”特的和、工习装的别情省组中作《、标本是形、织央坚条中统准质“和市原组守例源国一和九处委则织为、》，共思条使个分关、部人遵等标 弘产想件命严规于优《做守法准 扬党行章；，禁定从良关事党规和 党地动党学进止。严作于的章制条 的方个，规习一、治风加基县、度件 优委全认。党步九党动，强准处维，。 良员面真着规明个的实牢换和级护学认 传会”学，眼确一重效记届底以党习教真 统工战习充明要“律大；入风线上章市育学 和作略习中分确掌四”决要党气。党，委、习 作条布近、展基握个纪策在充誓监员坚加全理《 风例局平五示本廉服律部学分词督领定强体论中 ；》、总中共标洁从要，署，发的导理领党武国 深《贯全全产准自”求做。关挥牢通（干想导员装共 刻中彻市会党、律的，合键机记知川部（区信班学。，产 汲国落X精人树准要重格在关党》委要二X域念子习根进党 取共实年神的立则求点党系做党的和办学）中；思党据一廉 违产五在，优行规掌员统。组宗中〔深学心认想章省步洁 纪党大全进良为定掌握”先要织旨央2一系全 关”真政，委坚自 违党0发体一风规的握“学深战，、1层列体 于提学治要办定律 法组6展党步貌范“四习〕入斗深省，讲党 在供习建深公理准 反工理题员巩和，四的个教1学堡入委系话员 全坚党设入4厅想则 面作念学中固时组个领廉育号习垒领、统。讲 体强的领个印信》 典条，习开拓代织必导洁实）贯作会市学着定党保历实会专。发念《 型例实讨展精和须干”施和彻用党委习眼理课 员证史施党题的，中（现一”论“党神引部方《习和员有领加想， 中。意的组《提国 的试X、学 制，的；导“必四案中近党条关悟强X信支 开学见性织关高共 教行二总习 度按党群要广四须个〉共事平员件严党理念部 展习等质讨于党产 训）、体讨 要照章众带大个具自的X业总先和肃章论，书 “革制、论照在性党 ，》主X要论 求“党路着坚备觉通“书锋义换，武学明记命度市宗，入全觉纪 自《要求” ，四规线问员持的知十记模务届深习确给 党先文委旨每党省悟律 觉内。 党个、教题逐”六，》三头开系范、纪刻教政支 章辈件办、个志党；处 讲政容，以 小讲学育条项（五落展列作权律把育治部 党和，公指专愿员要分 政领带党 组（系实，逐掌基X”于实“重用利握动方党 规先学室导题谈中坚条 治导X头组 每课一列践针句握本发“全两要，“委员向、进关思集理开持例 、干观严中 月”）讲活对通各条展七面学讲领明两办部”讲 学典于想中想展学》 讲，守心 底要学话动问读类件良定个从一话导确个〔署、党 系型印学、“用等 规温在政组求党，和题违好共有严做，带先2，“课 列发奋习谈学结党 矩入推0关治形 织，做“改章纪开产之治”全头合1以坚，用〈斗讨信党合内 、讲动6键纪式 一开合三，行局党”学面、格〕华党持邀好关目论念章、法 守话志改时律， 次展格严进明和人“责习贯以党2民支根请红于标不，党创规 纪愿革8刻和定 党三一确“性理五任教彻上号族部本党色在、得对规先， 律做和发保站政期 员组实步做决锻想个。育落率）优为宗校教全少照、争尊 ，合入展持得治组 集班”坚合胜，炼信必实下，三秀单旨教育市于入学优崇格党稳公出规织 中子学专持格全向和念须基党，结、，传位师资党1党系，誓定仆，矩集 学成习题问党天面党道，”础的为合主站统开敢、员讲誓列进章员词实情危，中 习员教题。小的德牢等十协我要稳美展于专中规词讲一”，践怀险带学 。到育导的康理修固重八调”局（措政德一担家开矩找话步学交中精，时头习 支联（成向、论养树要大推中实三施治，次当学展、标，强习流建神牢候， 部系以果建和，立论进奋际）全立筑主作者“有（准做化教思功，记豁固每区下；注成路心党述十“发，开面场牢题为给学国纪一、合宗育想立推共得树次 季县简要意认届为制“严把腐日、员章X色，开差党观施会。X党，和定 召“出述针畏识真三、定四局治理防活“干党X社讲展距员念方。《员在贯1开两正县，政、践中加建如个带个党想变动坚部规会道“。”案党永X彻一学面（处领策手党行、快功下讲头专等信的，守讲、X主德两党学干委远落次党一二级会看握员“四发立实党事讲题方念防组纪党学义、重支习部会是实全中做）以贯齐戒意三展业施课党开新面时线织律课系道有温部教要读的劳五体央”开上穿，尺识严、。方”“课展要的时；党底，列路品两书育讲本工动大党决学展其认，三科案。十，交中求深处始员线鼓讲全、行对记方话）作人发员定习“中真廉强实学习党三局流国，刻处终重励话体“，照作案精》方民展会，教三领的贯洁化”发系支五党研特坚内体保温树普党建五讲”学》神为法的理议2育个导马彻从党要展列部”组讨0理 情色持涵现入立通员位奉主习。基1》普念，）干克省政的求、讲要规书6。念 怀社以和为干党清要与一献题动本纳通，分县部思委、宗和话结划记按怎 、会知要行事志风员坚全体、党员教入一带别处要主、从旨好谐，合开给照么 务主促求动创愿正、持面”有日，材学员头围级义市严意干发要专局“办 实义行。的业、气学建总作活领，习，攻绕以做立委治识部展重起三、 思要力重”做成体为动导深内密坚“上结场决家，标。点步会新 想“知着量开温3结小的布。干入容切克坚党合观策，积准学、一战 作四行重；拓入（合康要局合4部学。联难员，月点部带极，习“课略 风个合学坚进党三，社求、格带习深系、干对底方署头践带《决怎 。全一习定取誓）坚会和“党头《入群敢部照前法，弘行头习胜么 要面，领正的词做相内四员重习领众于要习，做扬社坚近全干 深”做会确精，合适容个。近会，担以近结领政社会定平面” 入战讲习的气对格应；全引平关全当《平合会治主理总小学 领略政近神党、重面导总于心，习总贯上主义想书康习 会布治平，员有点”党书改全带近书穿的义核信记、研 我局、总方平。效学战员记革意平记其明核心念系建讨 国、有书向常着服习略强系发为谈关中白心价列成； 发五信记，时眼务习布化列展人治的人价值重区注 展大念来经候党国近局政重稳民国坚；值要域重 战发，川常看和家平、治要定服理定践体讲中同 略展视主得国治总五意讲、务政信行系话心X机理察动出家书大识话内；》X仰党和读遇念重向，事和记发，读工政加《追的中本、要党业“对展保本作外强习求宗（中社讲的五四理持（“交党近、旨2会话央新位川念政02存国平历，10主和看发一工、治61凭防总年史6义系齐展体年作全本、、书版担核列对”版的面色留治记）当心重党建）系深史党重》意价要员设》列化、治要，识值指的，改资国讲重、观示X要革政治话点真X和将、、事军文领挚全毛育业的章会为面泽人发重选理民从东”展要编想严同的体论（信治志作系领念党用。导、等结中全方合国体面起梦党来、员，学加快
向世界上最好的医院学管理.doc
向世界上最好的医院学管理----梅奥诊所案例第一章百年品牌1、透过数字看梅奥诊所每周5天，都会有许多忙碌的人进出梅奥诊所。
交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。
需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所。
一个典型的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。
早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。
截至下午3点左右，多达13 500名患者（每位患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥诊所接受医疗服务。
在一天即将结束之时，有65 000多名人员（这其中包括患者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者）会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。
这如同一场现实生活中的戏剧演出，而且很多时候上演的是生死攸关的剧目，可称为21世纪医疗保健业制作出品的大片。
在这24小时期间，患者们将在放射科经历超过4 600道流程或诊断研究过程，例如X光检查、CT扫描或者是核磁共振成像（MRI）。
梅奥诊所有大约230名放射科医生，每位医生通常会在90分钟之内对这些影像进行解读，然后完善诊断报告。
同时，梅奥诊所的2 500名医生将进行 9 000多例的诊断检查或者咨询，大约有375名患者将在梅奥诊所医院的3个急救部门之一接受治疗，而且还会有接近1 300名患者会作为住院病人在医院里过夜。
梅奥诊所是全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非营利医院之一。
作为一个集多领域专业于一体的医疗服务组织，她将各个专业领域的众多医生通过共同的系统和相同的价值观汇集在一起共同诊疗病患。
一个世纪以来，梅奥诊所已经成为一家重要的医疗服务机构。
1912年，15 000多名个体患者在梅奥诊所挂号就诊。
12年之后，正值梅奥兄弟事业的巅峰时刻，梅奥诊所的医生们每年可以接诊大约 60 000名患者，并执行23 600例的外科手术（参见表1-1）。
现代医院经营治理模式创新——梅奥
导读：职能进一步拓展市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和进展，就必需学会利用市场规那么，科学打算和合理获取资源，必需想方设法降低本钱，提高效益。医院经济治理职能将要紧围绕合理配置和利用资源，注重医疗效劳的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化。
当前，医院已不单单是盈利性、福利性的卫生事业保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻转变。
医院经营治理职能进一步拓展市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和进展，就必需学会利用市场规那么，科学打算和合理获取资源，必需想方设法降低本钱，提高效益。医院经济治理职能将要紧围绕合理配置和利用资源，注重医疗效劳的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上进展。
质量保证机制与各类经营治理机制紧密相关，不可分割。医院领导应明确质量保证机制的指导思想，提高医院全部人员的质量意识，完善院内经营体制质量治理体系，从而形成和完善质量保证机制。
医院治理手腕急需改良随着科学技术的进步和运算机网络技术的应用，医院的治理手腕已经发生了全然性的变革，普遍成立了局域网治理。医院的经济治理技术手腕不断提高，解除会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经济治理制造了条件和基础。医院经济治理能够加倍充分地利用运算机等先进科学技术手腕，使经济治理的理论和方式加倍普遍地应用于增进医学科学与临床技术的进展，使经济治理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济治理手腕与医院治理加倍紧密地结合和加倍科学有效。
现代医院新经营治理理念的内涵一是指医院的使命和宗旨。它要紧论述医院什么缘故而生存，即医院生存的价值取向，是为患者效劳，制造良好的社会效益与
医院组织架构新模式与管理岗位设置-梅奥
医院组织架构新模式与管理岗位设置鉴于很多医院组织架构一方面不能完全适应竞争激烈、变化迅速的医疗市场环境，另一方面医院发展战略和经营思路在不断做出调整，这些都需要医院管理者持续探索医院组织架构变革方向，通过改革，建立以适应医院的内外环境变化趋势。
医院组织架构新模式主要体现在四大方面：职能结构扁平化，专业设置弹性化，市场化，后勤保障社会化的结构合理，充满生机与活力的运行机制。
1、扁平化医院组织架构的“扁平化”包括缩减管理层次，增加管理幅度，建立高效的信息传递与沟通渠道。
随着政府医改的持续推进和社会资本不断涌入医疗行业，现代医院组织管理正朝着集团化、连锁化方向发展。
医院之间不管是采用协作经营，还是连锁经营或兼并、托管经营，采用现代信息管理技术成为信息化组织已是大势所趋，其结果都将驱动医院组织层次减少，管理成本下降，管理幅度增宽，组织结构逐渐“扁平化”。
2、弹性化医院组织结构变化最大的是临床科室发生了较大变化。
随着社会环境的变迁，各地的居民疾病谱在逐渐演变。
心脑血管病、肿瘤、老年病等病种发病率上升，给医院临床科室设置提出新的要求。
与此同时，我国居民对医疗服务层次呈现多样化，表现为基本医疗、特色医疗、特殊医学服务等形式。
这都需要医院建立相应的组织架构来应对。
电子技术、生物医学工程、基因工程等前沿科技的发展，各种医学新技术、新方法、新成果不断出现，为了加速医学科技成果的应用，促进科研与临床结合，促进医院对疑难杂症的研究和突破，医院组织架构必须体现出适时性、适宜性的弹性化特点。
3、市场化我国医疗市场的发展和快速变化，竞争激烈，已使越来越多的大型公立医院都感到业务压力。
如果一家医院在医疗市场竞争中不能够与时俱进地关注患者需求，不注重服务，不讲求效率，被患者抛弃的事迟早会发生。
传统医院组织设计中，追求大而全，小而全，“麻雀虽小，五脏俱全”。
在医疗资源短缺时代，医院的业务收入还能得到保障。
在当前的医疗市场环境中，就已经成为医院发展的瓶颈了。
现代医院医疗服务创新理念——梅奥
现代医院医疗服务创新理念随着医学模式的转变，医院在为就医顾客提供高水平的物质性服务时，还必须提供精神方面的服务，因此无论从适应现实的竞争环境，还是满足就医顾客的医疗需求，都要求医院必须树立全新的服务理念，并在服务中讲求营销策略，从而满足就医顾客各个方面的需求。
建设国际化、标准化、现代化的综合型大型医院，创新服务理念是前提。
长期以来，医疗服务忽视了患者在就诊过程中的内心感受，“见病不见人”的状况比较普遍。
创建现代化医院，就是要在为患者提供医疗技术保障的前提下，强化人性化服务理念，关心关爱每一位患者，帮助每一位患者，指导每一位患者；要充分了解患者的心理，理解患者的心情，尊重患者的合法权益，给予患者更多的体贴和关爱，用心去感动每一位患者。
现代医院医疗服务有四大理念：一、主动性服务所谓主动性服务，就是在患者没有要求的时候，医护人员主动为他们提供各种方便。
每一位医护人员要站在患者需求的角度，设身处地地为患者着想，使患者对医院的服务满意。
如医生在询问病情时，不仅要问自己专科的病情，还要问非本专科的病症，以便得到更为详尽的信息，为患者提供全方位的参考和诊治。
通过主动性服务，医务人员为患者考虑得更多，服务得更好、更细，努力做到患者“人院有人接、咨询有人管、手续有人办、检查有人陪、出院有人送”。
不仅如此，医院还开展上门服务项目，对一些常见慢性疾病和特定人群，不定期地上门检査和诊疗。
二、预见性服务所谓预见性服务，就是对患者的医疗、生活需求要有预见性，提前予以考虑并给予满足。
对患者的病情变化要有预案，检査治疗要有安排，出院复查要有计划，生活需求要有准备，心理问题要有预防，充分满足患者在医院的一切需要。
如为了给患者营造一个温馨的就医环境，医院可以在门珍大厅、候诊厅、检查室、治疗室、手术室及病房播放背景音乐，转移患者的注意力，消除患者紧张、忧郁的情绪，有效地改善患者的心理，还在一定程度上能够减少医患间的矛盾。
医院须特别尊重病人的知情权和选择权，根据患者的心理特征，尊重病人选医生的做法，消除患者心中的顾虑。
发挥专家优势搞好医疗质量管理——梅奥
发挥专家优势搞好医疗质量管理据有关资料统计，我国目前医院院长99%是专家型院长，即从技术骨干或学科带头人中选拔，让其“半路出家”,充当中层或高层管理者。
这就是所谓“专家管理”.但随着医药卫生体制改革的不断深化，医疗市场环境发生了巨大的变化，医院从纯福利型转变为体现政府福利性质的公益性事业单位;从政府唯一拨款方式转变为多渠道多形式办医;从全部为公立或集体所有制转变为多种所有制形式并存。
医院传统的经营管理模式面临严峻挑战。
社会上对于医院管理职业化的呼声也越来越高，就是所谓“管理专家”.医疗质量管理是一件系统性的工作，绝非是哪一个人，哪一个部门，甚至哪一个专业的专属性工作。
更不是通过院长的一道行政指令就能解决的问题。
医疗质量是全院工程，是全员工程，也是医院生存、发展和改革成败的关键。
借鉴其他兄弟单位的成功经验，某医院于2000年成立了医疗质量管理科，负责医院的医疗质量管理工作。
逐渐建立起一套由经治医生、主治医生、主任(三级检诊)、专家管理、机关行政干预组成的五级医疗质量管理体系。
通过聘用退休医学专家对医疗质量进行把关，将“专家管理”与“管理专家”两种思想有机地结合在一起，在医疗质量管理上创出一条新路，总结出一套适应可持续发展需要的成功管理经验，使医院基础医疗质量在短短几年里有了较大幅度的提高。
1 充分发挥专家医学优势医院聘用的专家在医学领域有很深的造诣，有着几十年丰富的临床工作经验以及严谨的治学态度。
通过他们，对终末病历质量、处方质量、检查申请单质量等基础医疗质量进行检查、把关。
通过检查在院病历，实时监控各级医师落实医疗制度的情况。
将检查中发现的问题，总结后报医务部医疗质量管理科，同时也可以直接通知病历或处方的书写者本人，让其修改。
将专家管理在医院医疗质量管理体系中的地位得到充分体现。
2 充分发挥专家参预管理的主观能动性在实际工作中，医院注意充分调动专家参预医疗质量管理的主观能动性。
对于他们在工作中发现的问题以及提出的建议，机关给予高度重视，通过采纳专家的意见，逐步健全了各项规章制度。
医院管理者攻略引导范例——梅奥详解
医院管理者攻略引导范例导读：必需找到真正影响医院发展的少数问题，然后集中优势资源去解决能够解决的最关键的问题，使医院取得迅速发展，使其他问题迎刃而解。
管理者应该设计一个员工培育计划和专家培育计划，一方面全面提高全部员工的大体素质，让每一个员工都能跟从医院一路成长，对一些专业人员进行重点培育，造就独特专家。
世界上本来就没有什么救世主，一切全靠咱们自己。
改变一个院长，就可以够改变一个医院。
因为中国医院院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。
一切都有赖于改变，但必需从院长开始，从核心领导层开始，不然，医院的命运是不可能改变的。
改变自己才能改变命运。
需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几回。
核心领导必需全数到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。
因此，无论什么事情都不能作为借口影响这次会议。
失败者老是在找借口，成功者老是在找方式。
只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方式是正确的。
成功=做正确的事情+用正确的方式做事+坚持不懈。
第一部份策划说明一、策划不是代替授之以鱼，不如授之以渔。
抓鱼给他人吃，不如教他人怎么抓鱼。
策划只是一个帮忙进程，而不是代替的领导或员工去做什么。
内因是转变的按照，外因是转变的条件，外因要通过内因此起作用。
因此，若是内因不起作用，外因就无法介入。
策划具有阶段性，分几个阶段完成。
每一个阶段都有重点要实施的工程，策划的整体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人材培育与员工鼓励工程、制度建设与医疗质量管理工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。
二、策划的效果决定于医院核心领导层的执行力再好的策划若是不去执行，也等于零。
管理的灵魂不在于知，而在于行。
医疗管理模式主诊医师负责制的优势——梅奥
主诊医师竞聘程序符合主诊医师竞聘条件的医师个人提出书面申请，科主任审核同意后提名，科室党总支推荐，机关审定，报院党委批准后产生。主诊医师任期一年。每年年底进行任期考核，并按竞聘程序重新进行认定。
实施主诊医师负责制，医务人员的工作积极性将大幅度提高，工作量全面提升; 服务态度明显改善，医疗服务质量得到提高。真正建立起有竞争、有责任、有激励、有约束、有活力的运行机制，体现了一切“以病人为中心”的服务理念。
引入竞争机制工作积极性明显提高实行主诊医师负责制，主诊组拥有的住院床位相对不固定，主诊组所占有床位为医院公用资源，医院共同分享，主诊组之间形成了较强的良性竞争态势，医德医风好、业务技术精、责任心强的医师更能吸引患者。医务人员的工作积极性明显提高，服务态度明显改善，“一切以病人为中心”的服务理念得到更好落实。
规范医疗行为医疗质量持续改进实施主诊医师负责制后，全院医务人员责任心增强，安全意识明显提高。主诊医师自我加压，从门诊、住院、诊疗、随访等各环节把好质量关，对主诊组内人员的医疗行为督导力度明显加大，患者诊疗方案的制定和调整更加迅速，以往难度大、问题多的病案管理、术前讨论、书前谈话等问题能够得到较好落实，违反制度、医疗投诉、病历缺陷得到有效控制，医疗内涵质量得到持续改进。
分配核算以科室为单位将各主诊组人员名单及护理人员名单报经济管理科和信息科备案; 经济管理科以主诊组为单位独立统计各组毛收入及药品费、耗材费、血费等各项数据，计算出原始毛收入，扣除成本，按奖金核算原则计算出科室奖金。科室应发奖金的10%由科主任按照科室公差勤务量及医师护士平衡的原则协调发放; 剩余90% 部分科室医师、护士按照人均6∶ 4 比例分成两部分，进行分配。各科室奖金分配方案以科室为单位，由科主任、护士长、各主诊医师审核签字后，一式三份，报医教部审核后下发。
医院经营治理的新思路定位——梅奥
民营医院经营治理的新思路定位导读：民营医院有着自已不同于国有医院的市场运作规那么，最重要的是请到懂经营、懂治理、懂业务、懂创新的复合型治理人材来出任，并给予大力支持。
从久远的观点来看，优秀的员工所制造的社会效益与经济效益是不可估量的。
好的医生不但会做社会效益，还会做经济效益，不但会做眼前的业绩，还会兼顾到进展以后的业绩。
因此，必需坚持高薪聘用优秀专科医师原那么。
有民营体会的优秀医师最突击的优势是能在很短的时刻内与病人成立起朋友般的关系。
一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了必需符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置标准》；（2）医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。
因其中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后依照优雅环境；优良设备；优秀人材；优惠价钱；优质效劳五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品质医院形象公示于众。
二、以人为本以人为本确实是把人当做最富有活力的、能动性的、制造性的要素。
不同的职位选用不同的人材。
人员配置和梯队组合要与医院工作相和谐。
院长必需德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必需具有调动院内外一切踊跃因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，依照不断转变的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必需技术好、擅长与顾客沟通、会做业绩；护士必需形象好、技术好、责任心强、擅长向顾客推介经治医生；导医必需形象好、笑容好、责任心强、擅长向顾客推介医院和经治医生；医技人员必需技术过关，责任心强，效劳态度好，擅长配合临床医生工作；收费员必需业务熟练，效劳态度好，擅长配合临床医生工作；行政、后勤人员必需能面向临床、踊跃配合临床、支持临床的工作。
三、以经营为主导民营医院的生存与进展，取决于其治理和经营的状况。
若是治理不行，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；若是治理得好，经营不对路，医院能够平稳过日子；若是治理不行，经营对路，医院也能够平稳过日子；若是治理得好，经营对路，医院将不断进展和壮大。
百年梅奥对医院管理的启示
百年梅奥对医院管理的启示
徐栋鑫
【期刊名称】《工会博览》
【年(卷),期】2011(000)004
【摘要】随着社会的发展,人们对医疗服务提出了更高的要求标准.传统的医疗服务模式已远远不能满足社会的需求.美国梅奥诊所虽是一家私人诊所,却历经一个多世
纪发展成为全世界医疗服务的佼使者.笔者认为:梅奥诊所的核心价值观、患者至上、团队合作等理念都值得公立医院借鉴学习.作为医者要进行职业反思、实施精细化
管理和优质团队服务.
【总页数】2页(P285-286)
【作者】徐栋鑫
【作者单位】浙江省诸暨市人民医院
【正文语种】中文
【中图分类】R197
【相关文献】
1.将人力资源管理提上医院管理日程梅奥医学中心对于人力资源平衡计分卡的使用[J], 何倩
2.从梅奥行为科学管理看医院管理艺术 [J], 寇晓静;朱丹;余倩平
3.梅奥诊所核心价值观及对我国医院管理实践的启示 [J], 高强;肖锦铖
4.梅奥诊所核心价值观及对我国医院管理实践的启示 [J], 高强;肖锦铖;
5.百年梅奥的启示 [J], 李维安
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
医院管理大革新！一体化RHP建设
内涵式发展、精细化管理、医院资源计划(HRP)正成为新时期、新要求下医院管理者们探索的热点。
公立医院改革改革已进入攻坚战的阶段，无论是相关政策还是全国医疗大环境都已不允许医院继续旧式扩张型发展模式，内涵式发展、精细化管理、医院资源计划(HRP)正成为新时期、新要求下医院管理者们探索的热点。
今年8月29日，在“从ERP到HRP地变与不变——2014医院经营管理创新论坛”上，作为目前国内HRP系统建设的探索者之一，上海交通大学附属新华医院(下称新华医院)副院长周斌介绍了新华医院目前取得的经验和成效，受到了与会人员的高度好评。
利用这个机会，记者专门对周斌院长进行了专访。
一个严峻的发展形势
扩张性发展被各级部门叫停后，医院管理者的目光投到精细化管理上，周斌在接受采访时表示，“内增活力”的效率化建设对资源配置的要求提高到了非常
高的程度，要求管理者必须全面清晰医院人、财、物的全面情况，纵览全局、统合综效。
然而，大型公立医院的主要问题和矛盾也体现在这三个方面。
医院的在职人员、进修人员、医学生、退休回聘人员由多部门分管，人力信息复杂而混乱;财务一本账、资产一本帐、人事一本帐、医疗一本帐，帐帐有出入，财务情况“一摸黑”;物资制备报废程序不统一、药品耗材采购监管乏力、无形资产信息匮乏，资产蒸发严重等等，一系列的问题阻挡在医院管理者实施精细化管理的道路上。
医院资源计划(HRP)在我国建设多年，却至今未形成规范化、系统化、模式化的局面，对医院管理模式的影响、国家医疗政策贴合度的提高还未发挥出其应有的强劲效用，归根结底在于现存的HRP模式处于零散破碎的阶段，账面、物资、人员管理仅仅在各自范围内实现小规模精细化管理，但三者之间仍处于相对隔离、信息不对等的状态，未形成统一合力，导致HRP模式的综合效力大打折扣。
对于医院管理者，现有医院管理模式无法理顺财务、人事和资产的情况，各种数据无法吻合让管理者成为“盲人”，既不能根据医院真实情况制定准确合理的发展策略，也无法规避方法医院发展的误区和陷阱。
因此，医院迫切需要一个新型的、透明的、一体化的HRP解决方案。
一个全新的HPR建设时代
将医院的旧式人、财、物分割管理系统通过一套完整的、统合的系统进行覆盖，应用信息化手段完成人财物的信息整合，为医院管理者提供清晰、明确的医院运行数据，以便医院发展策略制定，是目前HRP建设的大势所趋。
这类HRP
建设体系，可以认为是旧式碎片化HRP模式的升级版。
自去年4月起，新华医院开始同用友医疗合作开展HRP系统建设工程，至今一年多的时间，一期工程已经顺利完成，通过一期工程的实施，目前医院基本实现了规范化、数字化、协同化、精细化的“四化”管理——全面梳理医院管理业务流程实现规范化管理;全程覆盖运营管理应用领域实现数字化管理;实现人、财、物的协同管理完成协同化运营;推行精细化管理，强化人、财、物内涵管理。
据周斌介绍，上海新华医院HRP工程一期项目建设方案以物流管理和资产管理为主的，建立物流管理、资产管理、人力资源、财务核算的闭环管理模式。
新华医院的HRP工程一期项目建设构架以财务管理为核心，上连人力资源系统，人员信息管理、绩效薪酬管理在两系统间无缝对接、实时交换信息;下连物流管理、资产管理系统，采购、物流、资产变动同财务账目以信息化手段同步挂钩，资产的出入实时的转变为账目的收支，将人为影响降至最低，杜绝物资的跑、冒、滴、漏现象，最大限度的防范了资产蒸发;与HIS系统的关联使得医院的整体业务工作情况准确真实，并通过财务管理系统为核心与人力资源系统相连，自动化地完成了员工绩效薪酬向“优劳优酬”革新，让管理者对医院的业务工作数据、人力成本数据清晰明确;通过财务管理为核心的整体HRP工程，汇总医院人、财、物、业务等整体数据，既能方便管理者进行医院全成本核算，进行成本总控的精细化管理，又能与申康医院发展中心信息系统相关联，汇报数据更加便捷准确。
人事在整个开发当中非常重要的。
为搞清人员所在的管理单元，新华医院进行了七级分类。
将人员归属理清以后，实施包括组织名称、个人信息在内的信息变更。
新华医院将人员在医院职业生涯过程中包括任职信息，学历信息，奖惩、人员教育培训、公司变动在内的关键要素录入HRP人力资源系统。
无论是在职人员，还是医学生、进修人员、退休返聘人员都在一个系统内统合管理，只非别对人力资源、医务处等相关管理部分赋予相应类别的权限，院长办公室统领组织权限，使得医院无论从何种角度统计的信息，系统都能全面的展示在管理者面前。
通过部署HRP系统，目前新华医院实现闭环式的管理，财务和资产帐本完全一致，两者之间自动生成凭证。
同时，可以和HIS系统无缝对接，实现收入和支出的匹配。
耗材的出库单均是自动生成，患者的手术信息通过软件也可以直接查到。
将资产建立卡片，设备、房屋等有形资产以及无形资产的管理，在系统里都能实现。
新华医院的耗材审批过程通过OA系统完成，需采购耗材同库存进行比对，库存里有的，系统自动计算需求量与库存量的差值，得出采购量采购量。
全部耗材录入系统，植入类高值耗材应用医院自主开发的编码实行全程条码管理，使用人员可追踪，低值耗材亦会逐步采取此方法管理。
不同类型的高值耗材，管理系统也能做到管理范围、管理力度分级化，HRP系统汇总全部资料，查找相当方便。
医院实现对物资的需求、采购、入库、移库、出库、消耗等全流程闭环管理。
同时，加强过程控制，做到按需采购、订单跟踪、资质控制、库存预警(质量、数量)等，并且实现了按批号、按个体条码的全程追踪。
新华医院的资产管理从采购、跟踪、管理、报废全程闭环管理。
资产卡片统一编码，HPR系统清理呈现变动、维修等全部信息。
很多医疗设备要强制检验，系统主动提醒设备的保养维修维护。
下一步，新华医院决定在HRP二期工程中继续开发全面财务一体化管理，包括会计核算、成本核算，预算管理。
一些HRP部署的经验分享
“关于全面一体化的HRP系统建设，是一个’一把手工程’。
”这是周斌想和其他医院管理者分享一个重要的经验。
在接受采访中他谈到，HRP系统建设改是一项庞大的流程再造工程，改变了大家的习惯，不可能一蹴而就。
所谓“一把手工程”有两层含义，顶层设计和院长亲自推动至关重要，对做好这项工程的建设实施是必不可少的。
他进一步解释说，做好顶层设计，就是要统一规划，分布实施，而分布实施中非常关键的一点是咨询先行。
因为HRP流程再造，是对原来流程的颠覆，整个流程涉及到一体化闭环式的，不仅是单个科室的过程。
所以要做财务的设计，资产要了解、人事要了解，相应的其他部门的设计、流程相关部门都要了解。
新华医院在建设过程中，每一个流程的制定都要相关部门的负责人必须签字才能实施，这是HRP流程开发中非常重要的关键点。
除此之外，还要和专业团队合作开发。
新华医院选择了和用友医疗这样的民族品牌企业合作。
周斌说：“上海和其他地方不一样，不单单有一个开发，还要和应用型的开发结合在一起。
我们选择用友医疗这样的本土企业一起开发合作，主要因为其对我国整体医疗文化比较熟悉，我们之间主要的合作是自主创新的项目，更多是借鉴上海市对医疗机构的监管方面创新的尝试。
”
在上海，申康医院发展中心对医院的管理是实时管理，它的信息系统是嵌入新华医院信息系统的。
因此，新华医院HRP系统的整体框架是可以进行应用型调整的，以适应各个地区的管理要求。
通过人、财、物的集成，使无序变成有序，就是HRP开发过程要达到的目的。
开发HRP非常关键，我们是团队协作的模式，不是单纯的医院项目，也不是公司单纯的项目，需要医院和公司两者互相结合，形成一个团队共同努力才能实现的。
在新华医院与用友医疗公司相互磨合的过程中，要求用友医疗能理解医院的需求，反过来，对于用友医疗提出的建议，也要求新华医院也能理解并得到实施，这对部署、实施开发HRP相当重要。
为此，双方建立了汇报沟通机制。
一期开发的时，新华医院召开周例57次，几乎每周一次;月例会12次，专题会议28次，高层之间沟通17次，现在已经形成固定模式了。
整个医院领导小组由院长牵头，用友医疗公司项目领导小组由用友医疗总裁徐德林牵头，共同合作。
周斌认为，在HRP开发当中，院企合作、畅快沟通是推进HRP能够得到成功的关键点。