19一个城市 一个平台--黄石城投模式分析-文章

一个城市一个平台
----黄石城投模式分析
黄石位于湖北省东南部，长江中游南岸，是武汉城市圈副中心城市。

与中国其它城市一样，在快速城市化的进程中，黄石也面临着需要大量资金改善基础设施的压力，再加上黄石是因厂矿而设市，城市规划和基础设施先天具有局限性，其城市建设的压力比一般城市要大。

与大部分地级以上城市设立多个投融资平台的模式明显不同，在发展过程中，黄石摸索出了以一个投融资平台（即黄石市城市建设投资开发公司，以下简称“黄石城投”）来统筹整个城市建设的模式。

一、发展历史
黄石城投成立于1999 年，成立时注册资金为8亿元，黄石市国资委持有其100%的股权。

2002 年，黄石市人民政府将黄石市城市公交集团有限公司、黄石市自来水公司、黄石市城市排水公司等三家市政公用企业划入黄石城投。

2006 年，黄石市人民政府又将黄石市投资公司、黄石市地方铁路公司和黄石磁湖高新科技发展公司等3家公司划入黄石城投，并将黄石市土地储备中心划归公司管理，公司注册资金增加至12亿元。

黄石城投与市政府城建资金管理办公室实行“两块牌子、一个机构”，成为市政府直属的正县级事业单位，承担融资投资、城市基础设施建设、土地储备经营和城建国有资产营运等任务，是黄石市人民政府统一的投融资平台、城市基础设施的投资主体和建设主体、城市特许经营和公共服务主体。

二、黄石城投模式的优势
将投融资集合于黄石城投一家公司，打造集“融资、建设、开发、经营”四位一体的平
台，有助于形成如下优势：
有效整合资源，提高平台实力
投融资平台建设，首先必须要建立一个实力强大的承贷主体，才能按政府意志实现融资最大化，服务经济社会协调、持续发展。

黄石市取消了原来对外融资的5个平台，将其资产、资源合并重组，同时充实部分国有优良资产，建设“城投公司”这个政府统一综合投融资平台。

黄石城投保留了原来持有和管理的城建系统国有优良资产，包括城市供水、城市公共交通、城市污水处理以及参股城市燃气和鄂东长江公路大桥形成的项目资产。

土地储备中心整体并入城投公司，对外保留“市土地储备中心”的牌子，业务接受市国土资源局的指导，其资产、人员、职能划转过程中，对其现已收储的地块约3497亩进行了评估，评估保守价格价16．98亿元。

扣除土地收储成本后，土地评估增值收入约12亿。

充实部分国有优良资产，将开发区高新技术投资有限公司投资高新技术产业形成的资产；市投资公司代表政府托管基本建设基金投资过程中形成的资产；市地铁公司投资地方铁路形成的项目资产及其人员、职能整体划转并入城投公司。

通过这些资源的集中与有机整合，可以有更多手段来提升和发挥资源价值，如通过融资投资城市基础设施建设，带来的直接效益是土地升值，通过重组，赋予城投公司土地收储经营职能后，通过整合土地资源，将所有经营性土地通过市场招拍挂，通过土地升值获利，将土地收益全额上交财政，再通过财政预算支出的形式，将这部分收益专项存储，用于建立偿债准备金，完善偿债机制。

由于职能的合理配置，城投公司业务范围更广泛，投资领域更为广阔，已不再单纯投资无直接收益的市政基础实施项目，逐步向实施地区战略规划和促进地方经济发展的重点项目，以及政府特许经营项目。

纯公益性项目（如城市道路、绿化）与半公益性项目（如公交、地铁、自来水、排水）的组合，使城投公司具备了一定盈利能力，极大改善了现金流。

优化财务结构，提升融资能力
重组过程中，根据市政府及融资平台对资产质量的要求，对纳入重组范围的国有资产状况进行了分析，将无收益的市政基础设施公益性资产、没有实质所有权的名义资产、已发生的呆死账、净资产损失，以及不负有还本付息义务的债务进行了核销，在国有资产管理部门办理相关手续，进行了国有资产产权变更登记，将纳入重组范围的国有资产，以资产划转的方式划入城投公司，重组后的有效经营总资产31.8亿元，净资产19.6亿元，比重组前的有效净资产3.68亿元净增近16亿元，资产质量明显提高，资产结构更趋合理。

黄石城投2008-2011年资产负债情况
自重组以来，黄石城投负债率一直处于较低的水平，保持着较好的信用和融资潜力，这使得黄石城投具备了发行企业债的资格。

黄石城投分别于2010、2012年发行了总额22亿的企业债，改善了直接融资与间接融资的比例，改善了债务结构。

大公国际资信评估有限公
司多次给予黄石城投的企业债券AA+级，主体信用等级维持AA，进一步肯定了黄石城投的偿债能力，为未来持续融资打下良好基础。

三、黄石城投业务表现
多年来黄石城投不断创新融资模式，融资规模从小到大，融资方式实现了从单一融资到多元化融资的“转身”。

从1999年起的8年间，市城投公司的主要融资对象是国家开发银行。

从2007年起开始迈出多元化融资步伐，先后与农发行、四大国有商业银行及交行、中信银行合作，同时积极发展其他融资方式如BOT、向上争取中央国债资金和补贴资金、向境外融资等。

2007-2011年五年间，黄石城投累计筹集城建资金76亿元，共实施城市建设项目160多项，完成工程投资近40亿元；共完成新建道路32条，总里程85公里；刷黑改造道路34条，总里程105公里；新建绿化景观20多个，建成绿化面积148公顷；更新公交车辆437台，其中天然气公交车辆158台；新增公交线路7条，总线路达到29条；铺设给水管网465公里，建成自来水加压站25座，新增供水覆盖范围40多平方公里，改造及新建污水处理厂4座；极大地完善了黄石的城市基础设施建设。

四、黄石城投模式的不足
黄石的统一投融资平台模式，为黄石的城市建设做出了巨大的贡献，但也存在明显的不足或风险，需要加以克服：
管理风险过于集中。

由于整个城市基础设施的建设与运营集中于一家公司，如果管理不善，将严重影响城市的生活与发展。

对专业能力的挑战过大。

一家公司的经营涉及道路、公交、地铁、自来水、排水、土地经营、其它国资参股管理等多方面的事业，并且还涉及融资、建设、开发、经
营等各个环节，但对于一家公司来说，短期内在各个领域都形成很强的专业能力，几乎难以实现，这将影响各业务的经营效率。

五、小结
黄石城投模式较好地实现了黄石城市发展的需要，是地方投融资平台模式的一种有益探
索，为其它地方政府（尤其是中小城市）投融资平台的发展提供了一种借鉴。

为更好地发挥统一平台模式的优势，应注意：
完善治理，严格规范管理。

统一平台由于职权范围过大，如不能规范管理，很容易形成“独立王国”，有很大的风险。

因此，首先必须严格规范公司治理结构，实行政企分开，地方政府行使股东职责，而管理层行使经营职责。

同时，应规范董事会运作机制,健全独立董事制度。

统分结合，各自发挥所长。

由于业务范围过泛，总部及下属子公司必须形成合理的分工和明晰的职责，充分发挥各自的特长。

总体来说，总部更适合专注于融资与财务统筹以及品牌建设方面，而下属子公司专注于各自的业务板块，各方分别打造各自的专业能力。

总部基于对整体形势的判断，也可以给予下属子公司发展方向及发展节奏方面给予必要的战略指导。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。