全面解析富士康的铁腕管理
富士康管理制度
富士康管理制度富士康是一家享有盛誉的全球电子制造服务提供商，其成功的管理制度是它成为世界领先企业的重要原因之一。
富士康管理制度注重以人为本，强调员工的发展和参与，以及合理的激励机制，保证企业的稳定发展。
首先，富士康管理制度非常注重员工的发展和培训。
公司为员工提供多种培训课程，帮助他们提高专业技能和管理能力。
无论是新员工还是资深员工，都有机会参加培训和学习。
通过培训，员工可以提升自己的职业素养，提高工作效率和质量，从而为公司的发展做出贡献。
其次，富士康管理制度非常强调员工的参与。
员工是公司最宝贵的资源，他们的意见和建议能够帮助公司不断改进和创新。
因此，公司鼓励员工积极参与决策过程，建立了各种沟通渠道和机制，如员工意见箱、员工座谈会等。
通过这些渠道，员工能够与管理层直接沟通，发表自己的看法和建议，提出问题和解决方案。
这样的参与能够增加员工的归属感和工作动力，同时也帮助公司更好地理解员工需求，从而做出更合理的决策。
此外，富士康管理制度还设立了一套完善的激励机制，以激励员工为公司创造价值。
公司建立了绩效考评和奖励制度，根据员工的工作表现和贡献评定奖金和晋升。
这种激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
此外，公司还注重员工的福利待遇，提供多种福利，如住房补贴、医疗保险、休假制度等，让员工感受到公司的关怀和尊重，增强他们的归属感和忠诚度。
最后，富士康管理制度中注重质量和安全管理，保障产品品质和员工的安全。
公司实施了一系列严格的质量控制措施，确保产品达到客户要求和行业标准。
与此同时，公司也注重员工的安全和健康，设立了一套完善的安全制度和培训计划，教育员工有关安全和健康的知识，提供必要的保护措施。
这种注重质量和安全的管理制度不仅有利于公司的声誉和竞争力，也保护了员工的权益和安全。
综上所述，富士康管理制度通过注重员工的发展和参与，合理的激励机制，质量和安全管理等措施，保证了企业的稳定发展和员工的满意度。
用管理思想看富士康“十四跳”
用管理思想看富士康“十四跳”富士康（Foxconn）是全球最大的电子制造服务商之一，总部位于台湾，主要业务包括手机、电脑、通讯设备等电子产品的研发和生产。
富士康的管理实践一直备受关注，尤其是其采取的“十四跳”管理方式引起了广泛的讨论和关注。
本文将从管理思想的角度出发，对富士康“十四跳”进行分析和探讨。
我们来了解一下“十四跳”管理方式是什么。
1988年，富士康首次提出了“三跳、七竖、四平”的管理方式，也就是通常意义上的“十四跳”。
其中的“三跳”指的是管理者跳级、员工跳槽和薪酬跳级；“七竖”指的是竖立精神、管理、规章制度、效益、检讨、立身、立业；“四平”指的是平安、平心、平衡、平和。
富士康通过这样一套管理方式，通过员工内部跳槽和薪酬激励等手段，促使员工迅速成长和发展，推动企业的快速发展。
从管理思想的角度来看，富士康的“十四跳”管理方式显然受到了泰勒和马斯洛等管理大师的理论启发。
泰勒是著名的科学管理运动的奠基人，他提出了关于工作分析和劳动效率的理论，认为要激励员工提高劳动生产率，就要根据员工的能力和工作要求来设定薪酬，激发员工的工作热情。
而马斯洛则提出了需求层次理论，认为个体的需求可以分为生理需要、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次，只有满足了前面的需求，才会追求更高层次的需求。
富士康的“十四跳”管理方式也正是基于这些理论，通过提高员工的薪酬和职位，激发员工的动力，同时提供良好的工作环境和发展机会，满足员工的需求。
富士康的“十四跳”管理方式也受到了广泛的批评和争议。
有人认为，这种管理方式过于强调员工的竞争和动力，忽视了员工的心理健康和工作生活的平衡。
员工频繁跳槽可能导致企业内部的动荡和不稳定，也不利于企业长期的稳定发展。
员工薪酬跳级的方式也容易导致内部的不公平感和不满情绪，影响员工的工作积极性和集体团队的稳定性。
对于这些批评，我们也可以从管理思想的角度进行分析和反思。
一方面，富士康的“十四跳”管理方式确实存在一些缺陷，可能导致员工的心理健康和工作生活的平衡受到影响。
富士康生产管理制度
富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。
然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。
针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。
那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。
本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。
我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。
尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。
一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。
1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”工作时间过长，加班时数超出法律规定。
为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。
问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。
另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。
工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。
事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。
首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。
其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。
昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。
富士康的管理到底出了什么问题？(职场经验)
富士康的管理到底出了什么问题？(职场经验)作者：刘承元给大企业的领导提醒，目的不仅仅落在这个企业身上。
笔者是希望以此影响更多的企业高层，期望他们引领企业走向更美好的未来。
富士康是一家世界500强企业，具有了令人向往的巨大规模。
但是，富士康却不负盛名，企业名声（美誉度）和企业规模之间反差越来越大。
最近发生了员工自杀事件，富士康的声誉再一次受到损害。
针对此前富士康员工孙丹勇因为被怀疑丢失iPhone遭遇调查而跳楼自杀一案，富士康发表声明，承认其在内部管理上有不足，“尤其是在如何帮助年轻员工排解工作和他们个人精神层面上的困惑和烦恼方面做得不够细腻和条理……”首先，富士康从来就不缺少管理，甚至是严苛的管理。
所以以为员工自杀事件是因为管理上有不足，足可以误导企业内各层级的管理者继续加强管理。
而强化管理的结果，一定会引起员工更大的压力。
另一方面，把自杀的原因归结为对员工心理引导不够，说到底是避重就轻。
当然，作为面对媒体的外交辞令，我是理解的，但是如果不能反省内部严苛管理的责任，那就会失去一次改进管理的机会。
富士康正处在一个十字路口，是继续滑落下去，还是走向高尚之路，是企业高层的一念之差。
在此，我给富士康高层提两个建议：1、经营层扩张胸怀，引领企业走向高尚富士康的成功扩张经验被很多人传颂，但是越来越多的事实表明，企业精神离高尚越来越远，这是十分可怕的事情。
如果任由这种势头发展下去，那么那些生意上的伙伴也会逐步离去。
建议富士康高层能够站在道德的高点来处理与对手的竞争和对员工的管理，比如在处理与对手打官司的事件上，也要体现出大企业的儒雅和胸怀。
因为这种儒雅和胸怀，会让富士康的所有相关方感觉到他们是在和一个高尚的企业打交道。
否则，他们会感觉到是在和一家吃不起亏的而且是“有理不让人”的强势大老板做生意，心里的忐忑会油然而生，只要条件成熟趁早逃离将是他们的本能反应。
我建议，富士康的高层尽快放弃目前的一些做法，扩张胸怀，引领企业走向高尚，对富士康对社会都将是一件幸事。
富士康科学管理案例
富士康科学管理案例1. 富士康科学管理的概念：富士康科学管理是指富士康科技集团在管理实践中采用的一套科学、系统、高效的管理方法和理念。
富士康科学管理倡导以人为本、追求卓越、持续改善、全员参与的管理理念，通过标准化、流程优化、信息化等手段提高生产效率和质量，实现企业的可持续发展。
2. 富士康科学管理的起源：富士康科学管理起源于1988年，当时富士康的创始人郭台铭开始引进日本的精益生产管理模式，通过改进生产流程、提高效率，使富士康能够在全球市场上竞争。
3. 富士康科学管理的核心要素：富士康科学管理的核心要素包括标准化、流程优化、信息化和人力资源管理。
富士康注重制定标准化的工作流程和操作规范，通过流程优化来提高生产效率和质量，同时运用信息技术来实现生产过程的监控和管理，并重视人力资源的培养和激励。
4. 富士康的标准化管理：富士康通过建立标准化的工作流程和操作规范，实现生产过程的规范化和标准化。
标准化管理使得富士康能够高效地组织生产，确保产品质量的稳定性，同时也降低了员工的培训成本和工作风险。
5. 富士康的流程优化：富士康通过不断优化生产流程，提高生产效率和质量。
富士康运用精益生产的方法，通过减少浪费和非价值增加的活动，优化生产过程，实现生产效率的提升。
6. 富士康的信息化管理：富士康运用信息技术来实现生产过程的监控和管理。
富士康建立了全球统一的信息系统，实现了对生产过程的实时监控和数据分析，以便及时发现问题并采取措施解决，保证生产的稳定性和可靠性。
7. 富士康的人力资源管理：富士康注重人力资源的培养和激励。
富士康通过培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作能力。
同时，富士康实行激励机制，给予员工相应的奖励和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
8. 富士康的全员参与：富士康倡导全员参与的管理理念，鼓励员工积极参与管理和改进工作。
富士康建立了一套全员参与的机制，包括员工提出改进意见、参与改进项目、参与决策等，以促进员工的参与感和归属感。
富士康管理模式
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
富士康现在的管理制度
富士康现在的管理制度1. 管理理念富士康的管理理念可以概括为“以人为本，鼓励创新，追求卓越”。
公司致力于为员工创造良好的工作环境，提供广阔的职业发展空间，鼓励员工勇于创新，并且追求卓越的绩效。
2. 组织结构富士康的组织结构非常庞大复杂，公司内部分为多个不同的业务部门和地区分部。
整个集团采用了扁平化的组织结构，以提高决策效率，加强部门间的协作与沟通，并且能够更好地应对市场的变化。
3. 人力资源管理富士康在人力资源管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的政策。
在员工招聘方面，富士康严格按照能力、素质和学历等要求进行筛选，确保每一位员工都具备足够的素质和能力来胜任自己的工作。
在员工培训方面，富士康注重为员工提供系统化的培训计划，确保员工不断提升自己的知识和技能。
在绩效考核方面，富士康采用了科学的绩效考核制度，为员工提供公平、公正的评价。
在薪酬福利方面，富士康为员工提供了具有竞争力的薪酬制度和丰厚的福利待遇，使员工在工作中能够有更好的发展。
4. 质量管理富士康在质量管理方面一直以来都非常重视，公司致力于不断提高产品和服务的质量水平。
富士康采用了一系列先进的管理制度，包括ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证等。
通过这些认证，公司能够不断提升自身的管理水平和产品质量水平，为客户提供更好的产品和服务。
5. 创新管理富士康一直以来都非常重视创新管理，公司不断引入先进的科技和管理手段，以提升自身的创新能力和竞争力。
富士康在创新管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括知识产权管理制度、研发管理制度、创新激励制度等。
通过这些制度，公司能够不断激励员工的创新意识，提高研发创新的效率和质量。
6. 安全管理富士康一直以来都非常重视安全管理，公司致力于为员工提供安全的工作环境和生活环境。
富士康在安全管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括职业健康安全管理体系、安全生产管理制度、应急管理制度等。
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
浅析富士康管理模式 .
富士康的管理现状
• 富士康现行的生产方式为流水线作业， 其管理模式为垂直专制的军事化管理。 富士康的管理模式被大众认定为泰勒制。 • 企业的管理模式很大程度上取决于其领 但通过对富士康的调研结果分析，认为 导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭， 富士康的管理模式只是契合了泰勒制中 将军队的强硬作风引入了企业。在生产 的部分特点。 我们暂且称为“富士康 “ 环节比较低级，员工不成熟的情况下， 这种高命令、低关系的专制领导方式无 式泰勒制” 式泰勒制”。 疑是有效的。但不得不以较低的员工满 意度与较高的员工流动率作为补偿。
Ⅱ
Ⅲ
生产线管理人员管理素质问题存 争议
军事化管理过于严苛
Ⅳ
泰勒制基础上改进定额管理
为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管 理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则 将其进一步发展。 • 按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额 的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不 存在的。 • 作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产， 订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产 部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除 以部门员工人数就可以了。 • 在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日 计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班 时间则是以小时计算，两者皆有其底线。 •
浅析富士康 管理模式
08级机电一体化 级机电一体化 组员： 组员：
认识富士康
位居《财富》全球 强第60名 位居《财富》全球500强第 名 强第 2011
跻身《财富》全球 跻身《财富》全球500强 强
1988
1974
2005
在深圳建厂
在台湾肇基
富士康的成功来源
富士康通过不断提升模具和零部件制造能 力，并将其延伸为最终产品制造能力，增 强自身在客户价值链制造环节的作用。 富士康通过合理的生产布局和人力资源管 理实现了对“客户需求的快速响应”以及 “总成本领先”这两大竞争优势。 还有郭台铭 郭台铭独特的管理风格使富士康形成 郭台铭 了高度注重执行力的企业文化，这也进一 步增强了富士康的竞争力。
富士康管理模式分析
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状（军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。
二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
用管理思想看富士康“十四跳”
用管理思想看富士康“十四跳”富士康十四跳是指富士康在管理方面提出的十四项改善措施，旨在提升公司的管理水平和员工的工作环境。
这些措施包括提高薪酬福利、改善员工住房条件、推行更加人性化的管理制度等。
通过采取这些措施，富士康希望能够改善员工的工作满意度，提高员工的生产效率，从而实现公司的可持续发展和长期成功。
从管理思想的角度来看，富士康“十四跳”所体现的管理理念包括以下几点：1. 人性化管理：富士康在“十四跳”中提出了多项关注员工福利和工作条件的措施，如提高薪酬水平、改善员工住房条件等。
这体现了富士康在管理方面注重人文关怀，尊重员工的劳动价值，关注员工的生活品质，注重营造和谐的员工关系。
这与管理学家马斯洛的需求层次理论中的生理需求、安全需求和社交需求密切相关，通过满足员工的各种需求，提升员工的工作满意度和员工的生产效率。
2. 激励与激励机制：在“十四跳”中，富士康提出了提高员工薪酬水平、改善员工住房条件、推行更加人性化的管理制度等一系列措施，旨在激励员工积极工作，提高员工的工作动力和工作积极性。
这与管理思想中的激励理论密切相关，通过建立激励机制，可以激发员工的内在动机，提高员工的工作积极性和生产效率。
3. 效益观念：富士康“十四跳”中提出的改善措施，旨在提高公司的管理水平和员工的工作环境，从而提升公司的竞争力和市场地位。
这与管理思想中的效益观念密切相关，强调提高管理效益和生产效益，实现公司的可持续发展和长期成功。
4. 责任制与奖惩制度：富士康在“十四跳”中提出了提高薪酬福利、改善员工住房条件等一系列改善措施，同时也规定了员工应遵守的行为规范和工作标准，建立了相应的责任制和奖惩制度。
这体现了富士康在管理方面注重明确员工的工作职责和行为规范，对员工实行奖惩激励，从而提升员工的工作积极性和工作效率。
富士康“十四跳”所体现的管理思想主要包括人性化管理、激励与激励机制、效益观念、责任制与奖惩制度等。
通过这些管理理念的贯彻实施，富士康可以提高员工的工作满意度，提升员工的生产效率，从而实现公司的可持续发展和长期成功。
(完整版)富士康集团公司管理之道
富士康科技集团的管理之道一个企业的发展受到各方面因素的影响，其管理模式的优劣也会很大程度影响企业的建设与发展。
我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式，以及它的优缺点。
并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。
富士康简介及发展富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
由著名企业家郭台铭创办。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
在中国大陆、台湾以及美大主力科技工业园区。
自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）连续跻身《财富》世界500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。
建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。
企业的经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本文化特征：辛勤工作的文化；成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
富士康管理模式分析【整理精品范本】
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖,其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业,其管理模式被大众认定为泰勒制.富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高,但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状(军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭,将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级,员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的,但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内,员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的.按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利.但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率.二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后,每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
富士康企业swot分析
一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。
2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。
二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步。
成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
三、富士康企业背景分析（1）swot分析优势（s）一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。
二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。
用管理思想看富士康“十四跳”
用管理思想看富士康“十四跳”
富士康科技集团，“十四跳”是指在2010年之前，由郭台铭创立的一家企业迅速崛起并发展壮大的历程。
这一管理思想可以通过以下几个方面来进行分析：
1. 领导力和决策：郭台铭具备强有力的领导力和决策能力，他对市场的敏锐洞察力以及勇于决策的精神带领富士康实现了从代工厂向全球领先的电子制造服务提供商的转变。
2. 创新和技术：富士康通过不断的技术创新和引进新的生产设备，提高了产品质量和生产效率。
他们在生产过程中采用自动化流水线生产，使得富士康成为高效、精确和可靠的制造商。
3. 员工管理和培训：富士康以其严苛的管理和高效的培训制度而闻名。
富士康对员工采取了一系列的措施，如提供高额的薪酬待遇、提供良好的职业发展机会、提供严格的培训和评估制度等。
这些都使得富士康的员工具备了高水平的专业技能和较强的工作素质。
4. 团队合作和沟通：富士康强调团队合作和沟通的重要性。
他们鼓励员工之间的沟通和合作，并采取了一些措施来促进团队之间的交流和互动，如定期的员工培训、设立员工交流平台等。
5. 质量管理和客户关系：富士康高度重视质量管理和客户关系。
他们投资于质量管理系统，并建立了严格的质量控制体系，以确保产品的质量和可靠性。
富士康还注重与客户之间的长期合作和建立稳固的合作关系。
通过以上分析可见，富士康的“十四跳”成功借鉴了一系列管理思想的方法和技巧，包括领导力、创新、员工管理和培训、团队合作、质量管理和客户关系等。
这些管理思想的应用使得富士康能够有效地应对挑战，实现企业的快速崛起和发展。
富士康厂商管理制度
富士康厂商管理制度公司管理理念富士康深知员工是企业发展的关键，因此公司的管理理念始终以员工为核心。
公司坚持以人为本、精益求精，为员工提供良好的工作环境和晋升机会，鼓励员工发挥自身潜力，共同成长。
同时，富士康还十分重视企业社会责任，关爱员工、关注环境保护和社区发展，致力于成为一个受人尊重和喜爱的企业。
招聘与培训制度富士康在招聘和培训方面非常重视，公司注重选拔和培养优秀人才。
在招聘方面，富士康严格按照招聘程序和条件进行选拔，确保每一位入职员工都具备相关的专业知识和技能。
在培训方面，富士康拥有完善的培训体系，在公司内部设立了多个培训学院，包括技术培训学院、管理培训学院等，专门为员工提供针对性的培训课程，帮助员工不断提升自己的技能和素质。
绩效考核制度富士康通过建立完善的绩效考核制度，对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果给予相应的奖励和提升机会。
公司制定了明确的考核标准和考核周期，确保对员工的公平评价。
在绩效考核结果方面，公司采取多种方式进行激励，例如提供年终奖金、晋升机会、培训资金支持等，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
福利待遇富士康为员工提供丰富的福利待遇，包括基本工资、加班费、社会保险、住房公积金、带薪年假、节假日福利等。
公司还为员工提供全面的健康检查和医疗保险，保障员工的身体健康。
此外，富士康还注重员工的工作生活平衡，为员工提供宿舍、食堂、娱乐设施等，满足员工的基本生活需求。
员工关系管理富士康非常重视员工关系管理，采取一系列措施促进员工之间的和谐相处。
公司建立了员工代表大会和员工委员会，鼓励员工通过代表大会表达意见、建议和诉求，保障员工的合法权益。
另外，公司还定期组织员工活动和团队建设，增进员工之间的沟通和合作，营造一个团结友爱的工作氛围。
员工发展路径富士康为员工规划了完善的职业发展路径，包括技术岗位、管理岗位等各种发展通道。
公司鼓励员工参加各种培训和学习，提升自己的专业技能和管理能力，为员工提供晋升机会和岗位调动机会。
富士康生产管理制度
富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。
然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。
针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。
那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。
本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。
我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。
尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。
一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。
1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”工作时间过长，加班时数超出法律规定。
为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。
问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。
另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。
工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。
事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。
首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。
其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。
昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。
富士康之管理方法
谈富士康之管理：看到大陆，太多劳工上网骂富士康，这个企业没人性，站在企业管理顾问的角色，不得不发帖说明：企业人数在50人以下，我在辅导企业时，有些人反映，工厂无制度管理，我回答因老板每日看的到您们表现，因此有时您们犯一小错，老板也就闭眼过去，100人到1000人，有时就需订定一些条文管理员工，老板只能按此制度评估各人表现，10000人以上就需军式化管理，不要忘了富士康是80万人，再者假设工厂只有两个流程部门，前40万人没按计划生产，后面40万人就没有半成品组立，那后面的人不就没薪水可领？这不就更乱？也就是富士康推动每个部门之生产目标管理，这是【一条龙之生产管理模式】。
这就像一个庞大的机械体，在这机械体内，每个螺丝是不能想怎么干就怎么干，(不同人数、不同行业，有着不同管理模式)管理模式没有什么最好，但可改善到更好，同样是台湾人有时不得不赞叹80万人之管理效率，是需要花多少心力，但很可惜富士康三个企业须要的【心】，只拿到一个半。
再者敝人小时，有一高手告知：世界有两种人，一是白领(动脑者) ，一是蓝领(动手者)。
君不见IPhone卖到疯掉，美国设计者吃香喝辣，中国富士康劳工跳楼，这种鳖只有忍着，等到有一天咱家山寨机动脑出头天，就等咱们吃香喝辣了，予其抱怨，不如动脑改善，会有那一天到来，台湾之htc手机也在努力想超越就是这个道理。
再補充說明:一個管理制度，犯錯者往往覺得被處罰不公平，為何只處罰我？因此管理層要時常傾聽員工意見後修正到大多數人滿意，且不違反公司成長目標，要知道80萬人之管理制度，要做到人人滿意，是有點困難，大家自己衡量是否能忍受此種要求，不能忍受，千萬也別跳樓，人生道路很長，去尋找自己最好環境，奉養父母妻兒，能掙多少錢動腦改善，富士康是一加工廠，單價都是客戶不斷殺價，要想分配更多利潤，您想訂單不被更低工資國家搶走嗎？看開點共勉之不要高興太早，外在環境會打敗富士康，也就是這次富士康為何會遷廠原因以台湾为例:起初百姓在李登灰这位白痴总统领导下,房价暴涨> 造成店租暴涨> 造成物价暴涨> 工人活不下去> 要求老板调薪> 老板获利因竞争,售价越来越便宜.获利越来越少> 跑到大陆李登灰又开始发展高科技,这些传统产业老工人,就造成严重失业,一般百姓以为房价涨了,自己变有钱了,那知物价贵一样没钱,那些没炒房的生活更困苦,这些炒房的人其所得为不劳动所得,却要其它正常人承受其害,这让企业努力赚十多年所得,为购买厂房,要一次贡献给这些炒地皮及炒房的人,所以大陆沿海劳工因房租太贵(以目前工资来说),也就不愿到沿海来,请您不要在家造车,多了解实际状况,一个国家不应只有发展高科技让聪明人.炒房产....等活下去,那一些无受高等教育农民工就如台湾老工人,须在家等死吗?注意这是乱源要知道台灣工人,調薪100元物價就漲200元,不調薪反而比較好過,這些商人說:我好久沒漲物價.而不是像工廠.因競爭,售價不斷在降低,請問薪水是可無限調漲上去嗎?因此大陸都市年青人因無法負擔房價.教育費.生活費,造成不敢生孩子.台灣前車之鑑.大陸都看不到.任由房產商亂搞.再說:牛不會要求調薪.但牛奶每年上調,稻麥不會因不加薪不結穂.但米麵每年在漲.這就說明商人不像工廠.每天動腦降成本,來增加獲利,而只想調漲來增加暴利,只有像台灣一樣,加速企業死亡這社會只有兩大族群：一是一天到晚動腦降成本去搶佔國際市場之生產企業，一是一天到晚抬高物價之內需銷售業，如果勞工一天到晚不算商人成本，到時只有餓死自己我不知此贴文是否会被删，我已62岁又身犯糖尿病(不知还能活多久)，以前很少批评财经政策，怕不说出来后代人又犯同样错误。
全面解析富士康的铁腕管理
全面解析富士康的铁腕管理编者按：富士康半年内连续上演惊险的“十二跳”。
这些年轻人的轻轻一跃，生命瞬间停滞在了最绚烂的年华。
富士康究竟是不是血汗工厂？这究竟是富士康的管理问题还是更深层次的社会问题？但不可否认，不管出于什么样的原因，不管员工选择了什么方式，毕竟都是发生在富士康的厂区内，富士康的管理肯定有漏洞的，富士康的事件也为企业老板们敲响了警钟。
管理80、90后经验欠乏这里是中国最大的加工厂，这里大流水线，精密而精准的仪器，到处都有与机器做伴的年轻的工人，这里的工人多为80、90后，而对于这些新生代的管理，管理上有很多不足。
调查显示，近几起坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”，大多入职富士康的时间不久，面临着工作、生活方面的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验。
“这些员工对企业现有的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。
”“这是个社会问题，但仅从这方面分析显然是不够的，还要从企业管理上找原因”。
“不仅是富士康，所有企业都面临这个问题。
”生代农民工受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，对自身发展有更多的要求，企业应当适应这一情况，在促进企业民主管理、畅通员工利益诉求反应渠道方面多做工作。
同时，从连续坠楼事件中吸取经验教训，重视新生代员工的思想情绪和心理需求，尊重员工、爱护员工，建立适应新时期要求、体现人文关怀的管理体制。
如果说富士康的今天，郭台铭的功劳可以占据五成的话。
他对企业文化的影响也在企业管理中无处不在。
郭台铭的铁腕管理之患自幼生长在台湾的郭台铭，军人出身，也深受台湾“全民皆兵”的文化影响。
他本人强悍、干练、节制的个性，也深刻影响着企业文化，渗透在企业管理的各个角落。
员工的压力来自多个方面，包括自身性格、家庭背景、社会遭遇等多种问题；所谓军事化管理、工作强度与条件等，确实也带来了巨大压力。
富士康内部的岗位层级富士康的管理制度层级森严。
公司对于“中干”(大陆籍员工)，分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。
用管理思想看富士康“十四跳”
用管理思想看富士康“十四跳”
富士康“十四跳”是一项企业管理改革计划，目的是为了优化管理流程，提高企业管理效率，促进企业发展。
从管理思想的角度来看，富士康“十四跳”有以下几个方面的优点：
一、强调“精干化”管理
富士康“十四跳”计划推动企业从以人为主的管理向以流程为主的管理转变，强调“精干化”管理，通过对流程优化和精简，减少中间环节，提高管理效率。
这与现代管理思想中提倡的“精益生产”、“精益管理”等理念相符。
这样的管理方式可以最大限度地提高管理效益，降低管理成本，提升企业核心竞争力。
二、注重人才培养和激励机制建设
在“十四跳”计划中，富士康不仅强调对管理流程的优化改善，还非常注重人才培养和激励机制建设。
企业意识到人才是企业的核心资产，而人才培养和激励是保证企业成功的关键。
因此，富士康制定了一系列严谨的人才培养计划和激励机制，以激发员工的积极性、创造性和竞争意识。
三、强化创新思维和团队协作
富士康“十四跳”计划强调创新思维和团队协作，企业通过推广一系列人才培养、团队合作和创新创业的经验分享，激发员工的创新意识，充分发挥各个部门的协同效应，推进企业快速发展。
这体现了现代管理思想中“快速反应”、“合作共赢”等重要概念，对企业长远发展具有深远的意义。
总之，富士康“十四跳”计划是企业改革和管理升级的重要举措，在现代管理思想中具有很高的参考价值。
为适应不断变化的市场环境，企业需要不断更新管理思维，在加强创新、促进合作、降低成本、提高效率等方面进行探索和实践，才能在激烈的竞争中占据优势地位。
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全面解析富士康的铁腕管理
富士康半年内连续上演惊险的“十二跳”。
这些年轻人的轻轻一跃，一瞬间生命停滞在了最绚烂的年华。
富士康究竟是不是血汗工厂？这究竟是富士康的管理问题还是更深层次的社会问题？
但不可否认，不管出于什么样的原因，不管员工选择了什么方式，毕竟都是发生在富士康的厂区内，富士康的管理肯定有漏洞的，富士康的事件也为企业老板们敲响了警钟。
管理80、90后经验欠乏
这里是中国最大的加工厂，这里大流水线，精密而精准的仪器，到处都有与机器做伴的年轻的工人，这里的工人多为80、90后，而对于这些新生代的管理，管理上有很多不足。
调查显示，近几起坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”，大多入职富士康的时间不久，面临着工作、生活方面的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验。
“这些员工对企业现有的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。
”
“这是个社会问题，但仅从这方面分析显然是不够的，还要从企业管理上找原因”。
“不仅是富士康，所有企业都面临这个问题。
”生代农民工受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，对自身发展有更多的要求，企业应当适应这一情况，在促进企业民主管理、畅通员工利益诉求反应渠道方面多做工作。
同时，从连续坠楼事件中吸取经验教训，重视新生代员工的思想情绪和心理需求，尊重员工、爱护员工，建立适应新时期要求、体现人文关怀的管理体制。
如果说富士康的今天，郭台铭的功劳可以占据五成的话。
他对企业文化的影响也在企业管理中无处不在。
郭台铭的铁腕管理之患
自幼生长在台湾的郭台铭，军人出身，也深受台湾“全民皆兵”的文化影响。
他本人强悍、干练、节制的个性，也深刻影响着企业文化，渗透在企业管理的各个角落。
员工的压力来自多个方面，包括自身性格、家庭背景、社会遭遇等多种问题；所谓军事化管理、工作强度与条件等，确实也带来了巨大压力。
富士康内部的岗位层级
富士康的管理制度层级森严。
公司对于“中干”（大陆籍员工），分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。
最简单的是岗位职系，意即“工种”。
最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”：“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十七。
每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。
至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。
富士康有12个这样的大事业群，之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。
富士康的“检讨制”和“集合训话制”
富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。
“早期会有员工因为检讨而受到严重处罚，后来实质性处罚已经比较少了，这也跟媒体的一些曝光有关。
”有内部人士对本刊记者坦承，很多员工的心理压力还是很大，主要是没有归属感，大家都是机械化地工作，很少互相交流。
“那些流水线上的年轻人并不是真正的军人，在盘根错节的复杂体系和效率要求下，其感受可想而知。
”
金融危机起自美国之后，富士康的两大手机代工客户摩托罗拉、诺基亚市场销售持续下滑，2008年下半年始，富士康连续两个半年报营运亏损；2009年下半年转亏为盈，但获利仍大不如前。
为了压低人力成本，富士康采取了不少直接或间接的裁员手段，有的部门甚至以严苛手段迫员工“自动离职”。
2009年以来，郭台铭接连拿下苹果、戴尔等诸多型号的产品大单。
今年随着苹果产品热卖，其总代工商富士康在产能上受到了极大挑战。
“鸿海系”企业几乎向苹果iPad提供了全套产品。
iPad
今年5月上市后，销量迅速突破百万，富士康已面临产能和工期紧张等问题。
此前正是因为富士康供货不足，iPad推迟一个多月上市。
富士康招工在深圳亦是蔚然一景，但“工厂到处是工时过长、加班压力过大的抱怨，一个人干两个人工作的现象普遍存在，来的人多，走的更多”。
有离职员工在互联网上这样抱怨。
富士康要求高度的执行力
“客观地说，富士康员工的福利待遇还是不错的，也不欠薪，很多人为了挣钱愿意到那里打工，这是事实。
”也有离任富士康的员工对记者这样说。
但公司上下对于执行力和效率的惊人要求，加之种种严苛管理，确实让人精神压抑。
郭台铭的管理手腕之“十二金刚”
郭台铭发迹于台湾，跟随他打天下的也几乎都是台湾人。
最著名的有“十二金刚”，风格强悍深受郭台铭师传，整个公司的氛围都很“听话”，上行下效。
富士康的一个天然的体制问题是同工不同酬，待遇机会论籍贯而非能力；或者可用一句话概括：台干（即台湾籍员工）领导中干，中干领导基础人力。
在薪资制度上，则台干远高于中干。
显而易见，郭台铭更加信任台干。
年底分红、奖励或者抽奖，中干奖励少许现金，台干一般都直接发股票。
在台干较集中的事业群，中干的发展空间更加有限。
这也是富士康公司大陆籍人才流动率高的一个重要原因。
一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策，近年来也逐渐消逝，如“1-3-8留才计划”（即工作满一年奖励三个月薪水；满三年再奖励三个月薪水；满八年可获得一套住房）。
近几年深圳住宅价格飙涨，2002年之后入职的中干几无可能获得住房奖励。
而台干的问题也越发突出。
一位离任的台干说：“大家都觉得太辛苦，且常需要长期出差。
”郭台铭也注意到台干的人力成本太高，现在股票可发的少了，年底分红少了，办公条件一般。
“台湾圈子很小，了解了富士康在大陆的一些声誉及企业文化特性，很多人就不愿意到鸿海来干了。
比人才流失更令郭台铭头痛的，恐怕是接班人问题。
数年前郭台铭曾提出由其三弟郭台成接班，但2007年郭台成因白血病早逝，这给了郭台铭很大打击。
据本刊记者了解，郭台成患病后，郭台铭在富士康上下尽全力寻找骨髓匹配者，并对捐献骨髓的员工奖励了2000万元。
虽然手术成功，但郭台成终因排斥反应而离世。
“不仅仅是能力，还有一些人格魅力的因素。
郭台铭的个人威信、感染力及重情重义的鲜明个性，在公司无二。
”接近郭台铭的人士如此评价。
郭台铭之子郭守正太过年轻，年仅30岁出头，目前精力主要在投资电影上。
郭台铭为儿子成立了一家文化公司，刚拍了一部以老家山西晋商为主题的电影。
郭台铭的二弟郭台强早已另立门户，有自己的事业。
郭台铭与现任妻子结婚育有一女，更不足谈接班。
现有的“十二金刚”跟随郭台铭打拼多年，每个人带领一个事业群，独挡一面；但要真正操盘整个公司，或让其他“金刚”服气，都非易事。
08年，“十二金刚”中最年轻的简宜彬被推到幕前，任富士康集团副总裁兼CMMSG事业群总经理，公司内普遍认为他将是郭台铭的接班人。
但随后的金融危机，使年届甲子的郭台铭不仅难以超然其外，还要面临更多的挑战。
“
郭台铭简历
台湾最大上市公司鸿海精密集团（下属富士康科技集团）创办人，2010年被列为“福布斯富豪榜”台湾首富。
郭台铭1950年10月8日出生于台北，祖籍山西省晋城市。
曾在台湾服兵役，作风强硬，个性好胜。
1988年郭台铭进军大陆，先在深圳办厂，目前在全国已建超过13个生产基地，其中深圳龙华基地员工超过40万人。
2010年富士康跳楼事件一览表。
2010年5月26日：一名男工坠楼亡。
2010年5月25日：一名湖南籍男工坠楼亡，19岁。
2010年5月21日：一名湖北籍男工坠楼亡，21岁。
2010年5月14日：一名安徽籍男工7楼坠亡，21岁。
2010年5月11日：一河南籍女工跳楼身亡，24岁。
2010年5月6日：男工卢新从阳台跳下身亡，22岁。
2010年4月7日：一湖北籍男员工身亡，22岁。
2010年4月7日：一云南籍女员工坠楼身亡，18岁。
2010年4月6日：饶姓女工坠楼，仍在治疗，18岁。
2010年3月29日：23岁湖南籍男工从宿舍楼坠亡。
2010年3月11日：一李姓员工从宿舍楼坠地身亡。
2010年1月23日：19岁员工马向前死亡。
富士康简介
关于富士康：富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。