5S教你管理精益化

・６４・２００４年第５期中国建材论坛・管理之道 一、推行精益管理的必要性 精益管理指的是通过不断减少无效劳动，不断增加收益，这是一种投入少，效果逐渐放大，完全没有风险，适合于所有类型和规模企业的一种管理理念和方法。

它是日本丰田汽车厂在生产中逐步成长起来的，其核心内容是现场改善。

现场改善的基本理念是相信可以使用常识性的、低成本的方法解决生产现场的大部分问题；相信任何事情都有改善的余地；要求全体人员只做能对客户产生附加价值的事情以杜绝各种形式的浪费。

尤其对于生产型企业来讲，精益管理是持续降低成本、改善产品质量、提高核心竞争力的无本万利的良方。

安泰科技难熔材料分公司某产品的烧结弯曲率一直居高不下，有时达到２０％。

虽然该产品校直后仍是合格品，但无形中加大了生产成本。

分公司组织质管部、技术部和生产部的人员对其生产工艺过程逐一研究，通过改进模具、平整料垫和靠板、对毛坯整型等手段，使烧结弯曲率降到了５～８％，既节约了成本又提高了生产效率。

尤其是对毛坯整型这一项，使某产品单件用粉量由１８公斤减为１６公斤，单件节约原料费１００～１５０元。

现场改善对与生产型企业的价值可以总结为以下几个方面： （１）不用新的投资，就可以使产品的不合格率降低７５％； （２）现场改善的效果有放大效应，逐渐会对公司整体的竞争力产生巨大影响； （３）与　ＥＲＰ、ＭＩＳ、ＣＲＭ等计算机管理系统不同，现场改善只有成功程度不同，没有失败，不会损失任何东西； （４）现场改善是任何设备、任何体系、任何核心技术都无法替代的； （５）不要求企业的管理人员具有新的管理技术和理论； （６）可以使员工整体素质得到提高，改善公司氛围和客户关系。

二、推行精益管理分三步走 现场改善的内容主要包括以下３个方面的内容： 第一步：环境维持即我们所熟悉的５Ｓ。

目的是提高工作的舒适性和方便性；暴露ＭＵＤＡ；消除危险隐患；培养员工的自律性；改善现场的物流。

第二步：消除ＭＵＤＡ（浪费），这是一个全世界通用的日文词。

即不会产生附加价值的事情或活动。

从现场改善的角度来看，行为只有两类，既产生价值的和不产生价值的，非此即彼。

这里所说的价值是对客户产生价值，而下一道工序就是上一道工序的客户。

常见的ＭＵＤＡ有： （１）生产了过多的成品； （２）库存了过多的半成品、原料、制品； （３）不合格产品的返工；５Ｓ教你管理精益化□文／路明干 作为全世界集装箱产销量龙头老大的中集集团，经国际著名咨询公司一天的现场“号脉”之后，开出的“诊断证明”竟然是该企业的管理水平离使用“精益生产”原则的现代制造业差距竟然为二、三十年，中短期内有３亿元利益的改进空间。

他们引以为傲的工艺被认为是尚有近５５％的时间在做无效功，一开始觉得很难服气的中集人，在认真听完了整个报告的讲解后，最终接受了这一残酷现实。

那么，打败了美国汽车、电器、机器的日本人，又是凭借什么做到了战而胜之这一点呢？主持人：王霄京 （４）不合理的动作； （５）有缺陷设备加工过程和方法； （６）等待，如故障、生产线不平衡、缺料等； （７）搬运距离，产品下线、入库、装车； （８）费力而无规律； （９）其它所有不能产生附加价值的行为或事物。

第三步：标准化。

要使现场改善持续进行，则必须要进行标准化——做事的最佳方式。

既然已经开始消除ＭＵＤＡ的行动，就要把消除的方法记录下来成为行为的标准，以便此方法可以有效的传递给其他人并不断加以改善。

久而久之，这些沉淀下来的标准就形成了公司的核心竞争力。

案例：安泰科技焊丝车间 初始状况：主要业务是生产焊丝，目前的主要问题是产品质量不稳定，不合格率高；单办产量不高；销售、质检和生产各部门缺乏协调等。

改善措施： （１）实施５Ｓ，进行现场改善的教育，建立员工的自律性； （２）检讨现行的标准及流程，找出并暴露问题； （３）对设备的停机工时进行记录与分析； （４）制定作业标准，加强员工培训； （５）实行”标准检讨会制度”，不断对标准进行改进。

改善结果：６个月后 （１）单班产量由过去的每天２．４吨提高到近４吨； （２）不合格率比过去降低２５％，加班率也有所下降； （３）新老员工的产品合格率基本同； （４）以前许多必须由老员工做的工作，由于有了详细的作业指导书，新的员工及兼职也可以胜任了，并因此降低了雇佣成本； （５）各部门的协作依标准程序进行，避免了扯皮和矛盾。

三、５Ｓ管理是现场改善的基石 整理（ＳＥＩＲＩ）：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉 整顿（ＳＥＩＴＯＮ）：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示 清扫（ＳＥＩＳＯ）：清楚职场内的脏污，并防止污染的发生 清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）：将前３Ｓ实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果 素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）：人人依规定行事，养成好习惯 这五项内容在日文的罗马发音中，均以“Ｓ”为开头，故称为５Ｓ。

５Ｓ通过规范现场、现物，使所有的生产要素均处于受控状态，营造一目了然的工作环境，可以使效率大大提高，减少浪费，成本降低，品质稳定，企业的形象提升，培养员工良好的工作习惯，提升人的品质。

安泰科技推行５Ｓ管理近两年来，成效显著，原有操作习惯和观念受到极大的冲击，员工的思想观念、精神面貌、行为规范发生了很大变化，主人翁意识得以加强；现场管理标准规范，使所有的生产要素均处于受控状态，车间变得整洁、井然有序。

这一点客户已经给予了很高评价。

推行５Ｓ大体可分九大步骤：成立组织、制定计划；培训动员、宣传造势；定点摄影。

前后对比；划分区域、明确责任；红牌作战、全面整理；区域规划、定置管理；看板作战。

目视管理；制定办法、竞赛评比；纳入日常、定期管理。

推行５Ｓ管理应正确认识以下几个关键问题： １、５Ｓ管理与实施ＩＳ０９０００的关系 ＩＳ０９０００只是一个框架性的体系，对具体的项目做什么样的具体管理安排不可能有具体的规定和方法。

５Ｓ管理在生产现场的管理方面就是对ＩＳ０９０００的有力支持。

其一，带动企业整体氛围。

企业实施ＩＳ０９０００，需要营造一种“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围。

这往往也是ＩＳ０９０００咨询工作的重点及难点，推行５Ｓ可以起到上述作用。

其二，体现效果，增强信心。

大家知道，实施ＩＳ０９０００的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期。

而现场管理的效果是立竿见影的。

在推行ＩＳ０９０００的过程中导入５Ｓ，可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强企业上下的信心。

其三，落实５Ｓ精神是提升品质的必要途径。

５Ｓ倡导从小事做起，做每件事情都要讲究，而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总和，如果每位员工都养成做事讲究的习惯，产品质量自然没有不好的道理。

反论坛・管理之道２００４年第５期・６５・中国建材之，即使ＩＳ０９０００的制度再好，没有好的做事风格作保障，产品质量也不一定能够得到很大提升。

２、５Ｓ管理绝非“大扫除” ５Ｓ活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“３定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效的管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨地制订每一个员工的５Ｓ职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工良好的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

更为关键的是，在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。

都会导入相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

３、大家都是工作现场的管理者，每个人都要和自己头脑中的习惯势力做斗争 现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉，尽快完成变被动为主动、从“要我做”向“我要做”的转变。

和自己头脑中的习惯势力做斗争，这一点说起来容易，做起来很难。

只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。

４、与企业文化建设相结合，最终提升人的品质 对企业来说，５Ｓ是提高工作效率的基石，是一种企业文化，从身边的事做起，认真对待每一件事情，应该将推行５Ｓ管理作为企业文化建设的一部分。

５Ｓ源于素养，始自内心而形之于表，由外在表现而至塑造内心。

５Ｓ明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）；遵守规定的习惯；自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯；文明礼貌的习惯。

５、５Ｓ贵在维持，贵在坚持 ５Ｓ活动一时做好不困难，长期做好不容易，而长期的坚持靠的是全体员工素养的提高。

５Ｓ活动需要不断地创新、强化。

一方面，在５Ｓ活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到５Ｓ活动给大家带来的好处，使其自愿地去做；另一方面，在５Ｓ活动有一定的基础后，通过各种强化月（如：目视管理强化月、标准操作强化月等）使得５Ｓ活动不断深化。

四、推行精益化管理的难点和建议 虽然现场改善是如此的简单、实用，但真正做好也不是一件很容易的事。

实施现场改善的主要困难之一是高层领导对现场改善能带来的效果认识不足，重视程度不够，更倾向于采用急功近利的方法解决问题；另一个则是企业缺乏一系列分析问题、解决问题的技巧和方法，而且不能有效地将改善的方法标准化；第三点是企业没能够建立起一套有效地保障现场改善得以持续进行的管理体系。

以下几点建议可以作为参考： （１）选择一个问题比较大的车间做试点，从　５Ｓ做起； （２）公司领导要亲自发出动员令，并宣讲现场改善的重要性。

并调集执行能力最强的经理组成一个领导小组。

为增加说服力，必要时可借助外部的专业人员； （３）制造一个畅所欲言的环境和激励措施，全员参与，利用常识和经验用最挑剔的心志尽可能多地找出ＭＵＤＡ； （４）讨论，确定每一个ＭＵＤＡ的解决方法，哪怕只有一点的改进； （５）将最好的解决方法记录、并形成程序或规定并存档； （６）对取得的成绩及时通报，并奖励贡献者。

推行精益化管理的关键是把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己核心竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。