柳传志：中国人如何管理跨国公司
柳传志的管理思想总结
柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。
他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。
首先是审时度势。
柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。
他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。
他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。
这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。
其次是以人为本。
柳传志非常重视员工的培养和发展。
他认为，优秀的员工是组织成功的关键。
因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。
他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。
他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。
”第三是创新。
柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。
他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。
他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。
他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四是团队合作。
柳传志非常重视团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。
他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。
他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。
”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。
最后是责任感和诚信。
柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。
他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。
他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。
他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。
他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。
如何有效管理跨国企业
如何有效管理跨国企业随着全球化的发展，跨国企业逐渐成为全球经济的主要参与者。
然而，跨国企业的管理面临着一系列的挑战，如文化差异、语言障碍、法律法规等。
要实现有效管理跨国企业，需要采取一系列策略和措施来解决这些问题。
本文将从组织结构、人力资源管理、文化适应和沟通等方面，探讨如何有效管理跨国企业。
一、灵活的组织结构在建立跨国企业的组织结构时，需要考虑到公司的规模、地理分布、业务类型等因素。
跨国企业通常分为地区性业务部门和全球性职能部门。
地区性业务部门负责管理当地市场的业务活动，全球性职能部门则负责协调、整合全球范围内的资源和策略。
这样的组织结构可以确保地区性的灵活性和全球性的一致性，将资源和决策权下放到地区部门，同时实现全球业务的协同与一体化。
二、强化人力资源管理跨国企业的人力资源管理面临着多元化和差异化的挑战。
为了解决这些问题，可以采取以下策略：1. 招聘和选拔:在招聘和选拔员工时，要考虑到文化适应能力、语言技能、国际背景等因素。
建立一个全球人才库，统一管理和评估全球员工的能力和潜力，以便更好地匹配需求。
2. 培训与发展:为员工提供跨文化培训和国际交流机会，增强其全球意识和文化适应能力。
此外，建立良好的绩效管理体系，激发员工的积极性和创造力。
3. 团队合作:鼓励员工间的团队合作和知识共享，提供多元文化的工作环境，培育互相学习和合作的氛围。
三、文化适应文化差异是跨国企业管理中的一大挑战。
在全球化的背景下，跨国企业需要适应和融合不同的文化，以实现良好的企业管理。
文化适应可以通过以下方法实现：1. 建立文化敏感度:培养员工对不同文化的敏感度，了解和尊重不同地区的习俗、价值观和行为准则。
2. 跨文化培训:为员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化间的差异，并学会在跨文化环境中进行有效的沟通和决策。
3. 多元化领导团队:建立由不同文化背景的管理人员组成的领导团队，以便更好地理解和管理不同地区的业务。
四、有效沟通有效的沟通是跨国企业管理的重要环节。
管理故事-中国人如何管理跨国公司
中国人如何管理跨国公司《21世纪》：联想过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想现在的管理团队是如何形成的？柳传志：现在的管理团队的确是磨合的结果。
一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO 如何领导他的团队。
二是董事会和管理层之间的有效配合。
并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人（沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长），现在是中国人（杨元庆）。
按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划，并购成功的一个标准，是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。
中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。
当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。
《21世纪》：为什么提出这样的要求？柳传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。
在聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。
通过学习，做到心里有数。
在这种情况下，杨元庆当CEO的时候就能很好地团结国外的CEO在做业务。
而过去的CEO没有这样的班子，是个人的决策能力非常好；现在联想的班子很团结，是团队做事。
《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。
第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。
所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。
中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。
《21世纪》：联想已经全面赢利，稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间市场份额能够达到10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。
跨国公司在中国的组织结构与管理策略
跨国公司在中国的组织结构与管理策略随着全球化的发展，越来越多的跨国公司选择进入中国市场。
中国的庞大市场和人口，以及不断开放的政策和法规等因素，使得中国成为了跨国公司最为关注的市场之一。
然而，在进入中国市场之前，跨国公司需要考虑的问题很多，其中最重要的就是组织结构和管理策略。
本文将介绍一些跨国公司在中国市场的组织结构和管理策略，以帮助读者更好地了解跨国公司的运作模式。
一、跨国公司进入中国市场的组织结构对于跨国公司来说，进入中国市场是一个复杂的过程。
为了在这个市场中获得成功，跨国公司需要尽可能地适应当地的文化和经济环境。
为了实现这个目标，跨国公司通常会采取以下几种组织结构。
1. 分子公司结构分子公司结构是跨国公司在中国市场最为常见的组织结构之一。
这种结构适用于那些销售量比较大的产品，或者需要在中国市场进行大量研发和生产的公司。
在分子公司结构中，跨国公司会在中国成立一家全资或合资的子公司，该子公司将负责销售、生产或研发等业务。
子公司通常由来自跨国公司总部的经理统一管理，而且在一定程度上具有独立的经营和管理权。
2. 功能部门结构功能部门结构是一种较为常见的跨国公司组织结构，在这种结构下，公司的各个部门被分割成若干个独立的功能部门。
每个部门负责特定的业务，例如销售、生产、研发、财务等。
在中国市场，跨国公司通常会成立一个销售部门，一个生产部门和一个研发部门等。
这种结构的好处是使得公司在特定领域内专业化，提高了在中国市场的竞争力。
3. 矩阵结构矩阵结构是一种较为复杂的跨国公司组织结构。
在这种结构下，公司的业务被分成若干个不同的部门，这些部门分别负责不同的业务。
每个部门都有自己的经理，而且在需要时可以相互协作。
这种结构有利于跨国公司在中国市场进行跨部门、跨地区和跨文化的协调，提高了公司的灵活性和反应速度。
二、跨国公司在中国市场的管理策略跨国公司在中国市场的成功与否，很大程度上取决于管理策略的正确性。
以下是一些跨国公司在中国市场中应该采取的管理策略。
本土“教父”柳传志的中国式管理
当被问及从“中国的企业家”荣升为“世界级的企业家”有何感想，老柳笑得豁达，说了句大白话，“甭把这个太当回事，我们吨位也就这么大，你说起来，（联想的PC业务是）全球第四位”，但是他觉得应该借这个机会说说联想，说说中国企业，说说中国。
这应该是一种积极的变化，尤其是在我们自觉不自觉地形成师从西方的惯性。毫无疑问，我们还是追赶者，但下一个阶段的追赶超越已然不能通过简单的拿来与复制来实现，我们需要新拿来主义，在学习的同时，以更为积极的态度成为规则的制定者或者影响者。柳传志说在经济危机之后，联想集团将其在中国已臻化境的两种交易模型输出到西欧，外籍员工是真的佩服。当谈及如何才能管好一家跨国公司时，这位本土教父级的企业家称他不喜欢过于严格地区分东西学说，他说关键要明白什么才是普适的。或许这也是他为什么会喜欢和员工反复述说他所憧憬的“让员工过上更幸福的生活”。
何谓战略 内外兼修
《21世纪》：说到定战略，你曾谈及联想定战略总是要做很多的复盘推演。如果回顾过去十年联想的发展，有几件事情相当重要，一是在2000年之初一些新的布局，第二是分拆，联想集团跟神州数码，第三是2004年底2005年初的时候并购了IBMPC.2010年看来又发生了一件大事就是控股层面的产权改革？
柳传志：现在战略变化是这个，现在我们联想控股在2015—2017年准备上市。如果要上市，联想控股就不能只做投资，因为投资是不稳定的利润收入，市盈率不行，所以控股新开辟的几个战略要点领域就一定要做好。这是一个大布局，但在做这个布局以前，我们做了一个更重要的布局，就是在产权机制又做了一次调整，把泛海引进来，这非常之重要。通过这一调整，变为最合理的股权架构，这对未来的接班人而言压力也不会那么。同时也解决了未来的领导人和业务骨干的长期激励问题。
我刚才谈的就是联想内部更高层的战略管理。2000年的时候，中国围绕专业化和多元化是展开过讨论的，如果当时联想还继续只做电脑，完全没进入到其他领域，会怎样呢？事实上，当时联想做了投资后，马上阵脚大为稳定，要不然的话今天就有很大的风险。比如说2004年并购IBM PC的时候，要完全没有联想的投资类业务在后面撑着的话，那风险就太大了，说死真的就立刻死了。现在联想集团的利润只占联想控股利润的25%，所以有些失误是可以包容，可以支持联想集团冒风险。这样的一个大的战略布局，我觉得是我主要要考虑的事。
柳传志：管理就是做好三件事
柳传志：管理就是做好三件事柳传志“定战略、带队伍、建班子。
”这管理三要素是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。
这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。
定战略：不能蒙着打仗，要想着打好在我们明白得还算早。
我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。
后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。
除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。
联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。
我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。
后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们做这个第一年积累了90万元人民币。
接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。
当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。
我们叫联想的原因就是因为这个功能。
后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。
由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。
在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。
这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。
到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。
但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。
我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。
所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。
我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。
我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
如何进行跨国企业经营管理
如何进行跨国企业经营管理随着全球化的不断发展，跨国企业的经营管理成为了企业发展的一大趋势。
虽然跨国企业与国内企业的经营管理有很大相似之处，但是跨国企业的经营管理面临着更大的挑战和风险。
本文将从跨国企业的背景、管理理念、战略规划、人力资源管理等方面，详细探讨如何进行跨国企业的经营管理。
一、背景分析跨国企业的经营管理必须与企业的战略目标紧密相关。
跨国企业经常需要面临来自不同国家、不同文化、不同经济体系的挑战，包括政治环境、法律制度、市场竞争和文化差异等，因此，跨国企业必须进行差异化和创新化的管理。
二、管理理念跨国企业必须具有开放、创新、尊重员工、透明、负责任和可持续发展等管理理念。
企业应该强调值观管理，注重员工培训和选择，以及建立透明的沟通机制。
跨国企业需要根据本地市场的文化、政治、经济和其它因素进行适应，并对当地法律法规和规章制度提供重视。
三、战略规划跨国企业必须采用全球战略规划，在全球范围内考虑经营管理，充分发挥跨国企业的资源整合优势，利用财务、技术、产品、管理等方面协调各国市场和资源，降低经营风险和成本，提高经营效率和收益。
跨国企业可以采取多元化和专业化的经营策略，以降低市场和政治风险。
四、人力资源管理跨国企业必须采用全球人力资源管理，在企业全球范围内爆毁优秀的人才，赋予他们各自的国家和区域的发展机会。
企业应该注重多元化人才管理、员工开发和文化教育。
跨国企业必须根据每个国家的法律法规和文化背景，制定适应性的管理政策和制度。
五、总结跨国企业经营管理的成功要求执行创新化管理模式，适应各个国家的文化和法律制度，制定全球性的管理理念、战略规划和人力资源管理。
同时，要注重员工培训和发展，建立良好的沟通机制，构建优秀的企业文化，提高企业整体的管理水平。
在这个全球化的世界中，跨国企业经营管理的成功将有助于企业的长期发展。
发展我国跨国公司的战略选择
发展我国跨国公司的战略选择我国跨国公司的战略选择在全球化的背景下变得越来越重要。
以下是几个发展我国跨国公司战略选择的建议。
首先，我国跨国公司应该注重市场的多元化。
在全球市场中，不同国家和地区的市场需求有所区别。
为了满足不同市场的需求，我国跨国公司应该根据市场特点调整产品定价、功能和外观等方面。
此外，也需要根据不同市场的法律、法规和制度来进行合规经营。
因此，我国跨国公司应该在市场多元化方面进行战略选择。
其次，我国跨国公司应该注重技术创新。
技术创新是企业竞争力的关键因素之一、在全球化的竞争中，技术创新能够帮助我国跨国公司提高产品质量、降低生产成本，并带来新的市场机会。
为了实现技术创新，我国跨国公司可以通过自主研发、引进国外先进技术、合作研发等方式来获取技术资源。
此外，还可以通过加强与高校、科研机构等的合作来提升技术创新能力。
第三，我国跨国公司应该注重人才培养和管理。
人才是企业发展的核心竞争力。
为了培养和吸引优秀人才，我国跨国公司应该加强人才培养和管理工作。
可以通过高薪聘请国际化人才、提供培训机会、制定良好的激励机制等方式来留住人才。
另外，我国跨国公司也可以通过与国内高校、科研机构的合作来培养专业人才。
第四，我国跨国公司应该注重可持续发展。
可持续发展是企业长期发展的关键。
在全球化竞争中，我国跨国公司应该关注环境、社会和治理的可持续性，并将其纳入企业战略选择的考虑范畴。
可以通过减少环境污染、推行社会责任、加强公司治理等方式来实现可持续发展。
总之，发展我国跨国公司的战略选择应该注重市场的多元化、技术创新、人才培养和管理以及可持续发展。
这些因素将有助于我国跨国公司在全球化竞争中获得竞争优势，实现可持续发展。
中国跨国公司国际竞争力创新策略
中国跨国公司国际竞争力创新策略【摘要】中国跨国公司正面临激烈的国际竞争，提升国际竞争力已成为其发展的关键。
本文通过对中国跨国公司国际竞争力现状的分析，探讨了影响竞争力的因素，并提出了创新策略，包括人才引进与培养、技术创新与研发等方面。
人才是企业竞争力的重要保障，有效引进和培养具有国际视野和创新思维的员工至关重要。
技术创新和研发能力是企业在国际市场中立于不败之地的关键。
未来，中国跨国公司可以通过持续加大创新投入，加强国际合作，拓展市场空间，提升自身的核心竞争力。
中国跨国公司在不断发展壮大的过程中，应当不断完善策略，保持灵活应对市场变化，以确保国际竞争力处于领先地位。
【关键词】中国跨国公司、国际竞争力、创新策略、人才引进与培养、技术创新与研发、未来发展方向、总结、影响因素、现状分析、引言、结论、研究目的、背景介绍。
1. 引言1.1 背景介绍中国跨国公司在国际市场上扮演着越来越重要的角色，其国际竞争力也日益受到关注。
随着中国经济的快速发展和全球化进程的加速推动，越来越多的中国企业开始走出国门，走向世界舞台，挑战国际市场中的各路竞争对手。
中国跨国公司在海外市场的崛起，不仅推动了中国经济的转型升级，也为中国企业带来了更多的机遇和挑战。
在全球化竞争激烈的今天，中国跨国公司需要不断提升自身的国际竞争力，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而要提升国际竞争力，中国跨国公司需要制定有效的创新策略，不断提高自身的核心竞争力，不断迭代创新，引领市场变革。
本文将从中国跨国公司国际竞争力的现状分析入手，探讨影响中国跨国公司国际竞争力的因素，并提出相应的创新策略，包括人才引进与培养、技术创新与研发等方面。
对中国跨国公司国际竞争力的未来发展方向进行展望，并进行总结。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨中国跨国公司在国际竞争中的现状和挑战，并分析影响其国际竞争力的因素。
通过研究中国跨国公司国际竞争力的创新策略，特别是在人才引进与培养、技术创新与研发方面的实践，希望为中国跨国公司提供有效的发展路径。
柳传志商道真经_第二章 中国人自己的管理方法——柳传志论企业管理
“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。
我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。
”中国人自己的管理方法柳传志如是说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。
我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。
”精彩解读当决定做外国公司的经销商时，柳传志发现，联想必须在了解中国计算机市场的基础上，充分学习外国企业的管理方法。
幸运的是，他选择了惠普公司作为联想的“老师”。
作为惠普的经销商，联想比较全面地学到了怎样组织销售渠道以及怎样开展销售。
与此同时，柳传志也研究了英特尔和微软等国外知名公司，还经常利用工作之余的时间阅读外国管理杂志。
在人力资源管理上，IBM、HP等国际大公司都曾是联想的老师，双方的人力资源部门多年来都保持着密切的关系。
此外，柳传志还陆续选拔了一些在第一线摸爬滚打，对内忠减、对外精明的年轻同志到美国、欧洲去进修。
柳传志曾对大家说，这种学习不是一般意义：的学习，一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然要让位，这是历史的必然。
最重要的一点是，柳传志希望根据中国的实际情况，而不是肓目地、不顾实际地跟随西方管理理论来做事情。
柳传志坦言，西方市场经济发展早，比较成熟，在不断总结的过程中，也融合了一些东方的经验，他做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。
比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的职责，这是建立现代企业制度的根本性问题。
柳传志最佩服的cE0是GE（通用电气公司）的杰克·韦尔奇。
柳传志曾带着问题去美国参加GE管理中心的高级经理人研修班，去向他心中的管理学大师杰克·韦尔奇请教，在参加GE 的管理中心高级经理人研修班以后，柳传志对收购兼并成功的原囚有了一些深刻的了解。
跨国公司的管理问题与挑战
跨国公司的管理问题与挑战跨国公司是一个长期存在的概念，它是指在不同国家经营业务的公司。
随着全球化的加速和经济的快速增长，越来越多的企业选择成为跨国公司，以进入更广阔的市场，提高盈利能力和减少风险。
跨国公司的管理，远不是简单的机械运作，而涉及了复杂的人际关系和文化差异，如何有效地管理跨国公司成为了现代管理者必须面对的巨大挑战。
一、文化差异在管理跨国公司时，最大的挑战是文化差异。
每个国家和地区有自己独特的文化和价值观，这使得不同国家的员工在工作和生活中有着不同的需求和期望。
管理者需要了解和尊重不同文化之间的差异，并灵活地调整管理策略。
营造一个包容和尊重文化多样性的企业文化和制度，可以增加员工的认可度和归属感，提高企业的凝聚力和创造力。
二、语言沟通语言差异是跨国公司管理中的另一个挑战。
在不同国家，人们使用不同的语言和方言，即使是英文也有美式英语、英式英语、澳大利亚英语等等，这给企业与员工之间的沟通带来很大的困难。
管理者需要确保有效的沟通并且可以使所有人理解。
可以通过提供免费的语言培训、招聘熟悉多语种的员工或雇用翻译来解决这个问题。
三、时间和空间跨国公司还面临着时间和空间上的问题。
由于不同国家的时区和距离，员工和管理者的生活和工作节奏有着很大的差异。
如何协调工作会议和活动的时间和地点是企业必须处理的关键问题。
企业可以使用全球化的视频会议技术来促进跨国交流，也可以设置灵活的工作时间和工作地点。
四、法律法规在不同国家，法律法规的差异会对企业的经营产生很大的影响。
不同国家的税法、劳动法和环保法规等，可能会给企业带来显著的法律风险和经济成本。
为了遵守法律和规定，并确保企业在所有的行动都符合最新的法律要求，管理者需要与专业的律师合作，制定适当的合规措施，并及时调整所有的战略和业务计划。
五、市场变化和竞争随着时间的推移，跨国公司将面临外部市场变化和竞争的挑战。
全球经济变化的速度和不确定性使得企业不能在一条规定的道路上奔驰，必须采取灵活的管理方法和战略。
如何做好跨国公司的管理？
如何做好跨国公司的管理？随着全球化的发展，越来越多的企业走向了全球化，成为了跨国公司。
跨国公司的管理面临的挑战也越来越多。
在此背景下，如何做好跨国公司的管理显得尤为重要。
本文将从以下几个方面为大家介绍如何做好跨国公司的管理。
一、制定合理的管理策略跨国公司经营的国家、市场、文化以及人员结构等因素都存在巨大的差异。
因此，跨国公司需要根据不同的条件制定不同的管理策略。
企业管理策略要能够贴合当地市场环境及文化，利用本地化的资源，在区域市场中有所发挥，提高企业的绩效和生产力。
同时，企业还需要保持一致性，保持一致性是企业管理的核心之一。
要制定一套全球范围内使用的管理模式，保持一致性，一方面是规范化的体现，另一方面也是企业文化的传播及建设。
这些策略需要跨国公司的高管和管理层共同制定，以确保策略的贯彻和实施。
二、建立有效的沟通机制跨国公司中有许多不同文化、国籍、语言的员工，他们之间需要进行频繁的沟通和交流。
有效的沟通机制能够保证员工之间的沟通流畅，及时解决员工的问题，同时也能够减少误解和误操作的发生。
跨国公司可以采用各种沟通方式，如电子邮件、视频会议、在线聊天、电话以及各种社交媒体工具等。
无论使用哪种沟通方式，跨国公司需要保持开放、透明的沟通氛围，允许员工分享想法和建议，以及对公司的诉求和反馈。
建立有效的沟通机制一方面可以促进管理之间的互动，进而提高效率，另一方面也可以激发员工的积极性，提高员工的满意度和忠诚度。
三、建立跨国的人员培训体系跨国公司的员工需要具备专业的知识和技能，并且拥有良好的跨文化视野。
因此，跨国公司需要建立完善的人员培训体系，以便为员工提供所需的培训和支持，帮助员工适应不同的文化环境和业务操作。
培训计划应该根据公司、业务和员工的特点定制，以确保适合当地的文化和市场环境。
此外，培训的质量应该得到严格的控制和监管，便于监督和反馈。
四、建立有效的企业风险控制机制跨国公司的业务范围广泛，越来越多的企业受到全球政治、金融、经济和环境等因素的影响，可能面临多重风险和未知风险。
学习柳传志的团队管理思想
学习柳传志的团队管理思想--明阳天下拓展培训柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。
在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。
他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家。
他还用自己的投资思想拉动了更多的国企的转型和发展。
由此，柳传志理所当然成为中国现代企业管理思想的集大成者、思想家。
我们根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出团队建设和管理主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。
军队管理思想提炼一个企业家的思想，在企业面临危机的时刻更容易看清楚。
2009年5月，联想集团发布2008-2009财年最后一个季度的业绩，该季度联想净亏损高达2.64亿美元。
柳传志认为，联想财务巨挫，一方面是因为金融危机，另一方面是联想自己的原因。
2009年9月，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。
柳传志复出后的主要工作是帮助现任首席执行官杨元庆建班子，结果迅速扭转了联想巨亏的局面。
2009年12月31日发布的第三季财报显示，联想公司实现盈利7952万美元。
人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局，柳传志的个人魅力和影响力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
柳传志说：“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。
这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？”生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。
如何成功管理跨国公司
如何成功管理跨国公司随着全球化的不断发展，跨国公司的数量不断增长。
跨国公司所面临的管理挑战不仅来自于地域、文化和语言的差异，还存在于政治环境、法律法规、经济制度、货币政策等方面。
成功管理跨国公司是一项复杂的任务，需要高度的专业素养和管理经验。
本文将从市场、人力资源、技术、财务等方面探讨如何成功管理跨国公司。
一、市场管理跨国公司最重要的任务之一是开发、经营和管理多个市场。
对于跨国公司来说，合理制定市场战略、培养本地管理团队和适应本土文化是非常重要的。
在制定市场战略时，公司需要深入了解本地市场的需求和变化趋势，并进行市场研究和分析。
提高本地管理团队的素质和能力，增加本地雇员的数量，并进行多元文化的培训，以帮助他们更好地适应本地工作环境。
了解本地文化、习俗和语言也是必要的，这能够有效地促进与本地客户、供应商和政府的沟通与协调。
二、人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临着很多挑战，如同样文化的不同国家、不同国家的文化差异、不同国家的法律法规等等。
在跨国公司管理中，人力资源管理的重点是发展适宜本地文化和环境的员工利益体系和特别的工作环境政策。
跨国公司需要建立和完善企业文化和价值观认同的机制和制度，以减少文化冲突和企业因人员高流动率带来的成本。
三、技术管理跨国公司的技术管理需要建立全球技术资源的共享和整合。
透过全球信息系统，实现各地业务单元的信息共享与交流，提高公司在全球创新能力的竞争力。
跨国公司可以通过建立技术核心团队、跨功能团队和项目团队，使各地技术资源协同工作。
此外，跨国公司还应增加对本地技术人才的培养和吸引，从而更好地获得本地文化和市场的技术支持。
四、财务管理跨国公司的财务管理需要遵从本地的财务法规和税收政策，并建立全球财务和会计标准。
跨国公司还应该建立和完善全球供应链的管理机制，确保全球各地零部件的质量、成本和交货期等满足标准化需求，提高物流管理效率。
此外，还需要增强跨国公司在全球市场上的品牌效应，提高客户的忠诚度和流量支出，实现收入的持续增长。
如何做好跨国公司管理工作
如何做好跨国公司管理工作跨国公司的管理工作，意味着公司管理团队需要面对不同国家、地区的文化、法规等环境，同时还需要协调多个国家、不同背景和文化的员工，确保公司的发展和业务目标得到顺利实现。
本文将从管理策略、文化适应、员工培训及沟通等方面阐述如何做好跨国公司管理工作。
一、制定正确的管理策略跨国公司的市场环境、文化环境、消费者需求等都有很大的差异，因此，管理策略也需要因地制宜，因时制宜。
首先，在市场环境方面，需要研究当地市场的竞争环境、消费者需求、流行趋势等，制定相应的市场营销策略。
其次，在文化环境方面，需要深入了解当地文化背景、社会习俗、宗教信仰等因素，制定符合当地文化特点的管理策略。
最后，在管理团队方面，需要建立高效的跨国流程和团队合作方式，切实推进项目进程和目标达成。
只有针对具体的情况进行管理策略的制定，才能更好地推进公司发展，提高业务水平和盈利能力。
二、适应文化多样性各个国家、地区的文化差异非常大，公司管理团队需要积极适应不同的文化背景，消除文化障碍，促进跨国文化融合，从而更好地推进公司发展。
首先，管理团队应该深刻了解当地文化，包括当地的社会文化背景、社交习惯、礼仪等方面，避免因文化差异引发管理上的误解和矛盾。
其次，文化融合需要团队成员的合作和离不开团队成员不断的沟通和交流，使团队成员彼此更好地了解和合作。
最后，建立具有多元文化体现的企业文化，让公司内部达到文化融合的目的。
只有不断地适应文化多样性，才能更好地推进跨国公司的管理工作。
三、员工培训及沟通跨国公司的管理团队需要进行针对性的培训，以提高员工的专业能力和文化素质，更好地适应工作环境。
首先，对外籍工作人员需要安排文化适应训练，包括当地习俗、语言、商务礼仪等方面的培训。
其次，需要为外籍工作人员安排语言培训和职业技能培训，以助于他们更快更好地适应工作环境。
最后，建立开放的沟通机制，促进跨国员工之间的沟通和交流，使员工之间彼此更好地了解互相信任，协调合作更加有效和高效。
管理跨国公司的关键成功因素
管理跨国公司的关键成功因素在今天的全球化时代，跨国公司在全球市场扮演着重要的角色。
然而，管理跨国公司是一项复杂而具有挑战性的任务。
成功管理跨国公司需要考虑到一系列关键因素，以确保组织能够取得长期的成功和可持续发展。
文化适应性是管理跨国公司的关键成功因素之一。
跨国公司经营的国家和地区有着不同的文化背景和价值观。
管理者需要了解并适应当地文化，以确保公司的运营符合当地的习俗和规定。
他们应该尊重当地的价值观，与当地员工建立良好的关系，并制定文化适应性的培训计划，以帮助员工适应新的文化环境。
有效的沟通是管理跨国公司的另一个关键因素。
在跨国公司中，管理者必须能够与不同文化背景的员工进行有效的沟通。
这需要跨国公司制定明确的沟通政策和渠道，并确保信息在公司内部流通畅通。
有效的沟通可以帮助员工理解公司的目标和愿景，促进合作和团队精神，提高组织的效率和绩效。
人力资源管理也是管理跨国公司成功的一个关键因素。
跨国公司的员工可能来自不同的国家和文化背景，具有不同的技能和背景。
因此，管理者需要根据员工的需求进行适当的培训和发展计划，并提供公平和激励性的薪酬体系，以吸引和留住高素质的员工。
跨国公司还需要遵守当地劳动法律法规，确保员工的权益得到保障。
通过有效的人力资源管理，公司可以充分发挥员工的潜力，提高员工满意度和绩效。
另一个关键因素是适应当地市场的能力。
跨国公司必须了解并适应当地市场的需求和趋势。
这包括了解当地消费者的喜好、购买习惯和市场竞争状况。
管理者应该进行市场调研，制定适应性的营销策略，并根据当地市场的需求进行产品定制和创新，以满足消费者的需求并在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
有效的全球战略规划是管理跨国公司的关键成功因素之一。
跨国公司必须能够制定明确的目标和规划，统一各个国家和地区的业务，并保持公司整体的协调性和一致性。
有效的全球战略规划需要综合考虑各种因素，包括文化差异、市场需求、竞争状况和公司资源，并制定相应的营销、运营和发展策略，以实现组织的长期成功和可持续发展。
有效管理跨国团队的方法
有效管理跨国团队的方法在现如今全球化的时代，跨国团队的出现已成为企业日常工作的一部分。
然而，由于不同国家之间的文化差异、语言障碍和地理距离等因素，有效地管理跨国团队成为了一个重要的挑战。
本文将介绍一些有效管理跨国团队的方法。
1. 团队建设团队建设是跨国团队管理中不可或缺的一部分。
建立一个有利于合作和沟通的团队文化对于团队的成功至关重要。
为了实现这一目标，可以采取以下措施：- 清晰的目标和角色分配：明确每个团队成员的角色和职责，并确保他们共同了解团队的目标和期望。
- 建立信任：通过团队建设活动和互相支持来增进团队成员之间的信任。
- 激励机制：制定激励机制，奖励表现出色的团队成员，并鼓励他们分享经验和知识。
2. 跨文化沟通有效的跨国团队管理必须克服语言和文化差异所带来的沟通障碍。
以下是一些建议来实现跨文化沟通：- 使用共同的语言：如果团队成员使用的语言不同，可以考虑使用英语或其他常用的共同语言进行沟通。
- 尊重文化差异：了解和尊重不同国家和文化的价值观和习惯，避免可能引起误解或冲突的言行举止。
- 倾听和询问：保持开放的心态，倾听团队成员的意见和建议，并及时解决他们的问题和疑虑。
- 利用现代技术：利用视频会议、在线协作工具等现代技术，促进团队成员之间的实时沟通和合作。
3. 跨时区管理跨国团队通常分布在不同的时区，这给团队管理带来了挑战。
以下是一些解决跨时区管理问题的方法：- 灵活的工作时间：尽量安排团队成员在其所在时区的正常工作时间内进行工作，以保证最大程度的协同。
- 清晰的工作安排：提前计划和分配任务，确保跨时区协作的工作顺利进行，避免延迟和混乱。
- 合理的沟通时间：确保在重要事项上设置合适的沟通时间，以便团队成员可以根据自己的时区进行安排。
4. 跨国团队培训和发展跨国团队的成功离不开团队成员的能力和知识水平。
以下措施可以帮助团队成员在跨国环境中不断发展和成长：- 跨国团队培训：为团队成员提供有关跨国管理、跨文化沟通和全球业务等方面的培训，帮助他们增强在跨国工作中的能力。
柳传志的领导力
联想的三次生死危机
• 第一次，上个世纪90年代初，中国贸易放开，当 时联想这个小品牌第一次遭遇IBM、康柏这样的 国际巨头冲击，处于生死边缘，柳传志大胆启用 杨元庆，让公司在逆境中不断存活下来，更是达 到了新高。 • 第二次，90年代末，戴尔开始注意中国市场，当 时的戴尔以直销的手段在欧美市场所向披靡，而 联想在杨元庆的带领下和戴尔在中国市场苦战三 年，最终获胜。 • 第三次，在联想国际化的道路上，并购IBM PC事 业部，并历经近7年的时间，完全把杨元庆等人培 养成了有国际化视角、能管理国际化团队的管理 人员。这三次生死危机已经充分地让团队得到了 提升。
个人简介
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出生年月：1944年4月29日 籍贯：江苏镇江市 专业：雷达系统 行业：信息传输、计算机服务和软件业 供职机构：联想控股有限公司 主要成就：
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖； 1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖； 1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”； 1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选 为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人 物”。 • 2009年12月，当选中国经济十年商业领袖。 • 2011年11月，获得2011中国经济年度人物终生成就奖。
柳传志对联想集团的贡献
• 一是通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分 步实施，成功实现了企业的股份制改造，并逐步 建立起了更加规范、更加符合市场经济需求的企 业治理结构，为联想集团的长远发展奠定了坚实 的基础，也充分调动了企业员工的积极性； • 二是他高度重Байду номын сангаас人才培养，为联想打造出了一支 出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展活 力与后劲； • 三是从长期的企业管理实践中探索出了以“管理 三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管 理理念和方法。这些管理规律不仅在联想集团自 身的发展过程中起到了重要作用，还形成了联想 控股作为多元化投资控股公司的核心竞争力，正 帮助越来越多的中国企业实现更好发展。
柳传志：海外扩张是企业做大做强的重要途径-管理资料
柳传志：海外扩张是企业做大做强的重要途径-管理资料
联想控股有限公司总裁、联想集团董事局主席柳传志23日在北京表示，海外扩张是企业做大做强的重要途径，。
“但是别把自己扩张死了，需要一些条件，还是要有基本功的，要把马步扎稳。
”尽管受国际金融危机影响，2008年、2009年联想集团出现巨亏，但柳传志对联想未来前景表示乐观。
“我不认为联想是在悬崖边上，而是处在转折点上，一年后就能见分晓了。
”
在分析联想07年盈利4.8亿、到了08、09年，联想巨亏时，柳传志表示有两大亏损原因，一是国际金融危机，商业客户采购IT产品大幅缩水造成联想营业额锐减，利润率变成负数；其次是管理问题。
联想集团曾因成功并购IBM的PC业务而创造了IT界“蛇吞象”的神话，
管理资料
《柳传志：海外扩张是企业做大做强的重要途径》(https://www.)。
在北京召开的“变革、挑战与民营经济发展论坛”上，柳传志以身传教，分享几年前的并购的经验教训：
“真并购之前要把问题想透、对行业有深刻的理解”。
“其次品牌管理，我们到底买的什么东西，实际上是买的IBM笔记本这块牌子，和它的做笔记本的技术队伍，从专利到人，这点应该讲还是很成功的。
咱们国家的东西出去，牌子真的很难，一个国家商业品牌不是很响，再加上中国企业品牌，东西做的很好，牌子不响拿出去确实很困难。
国内联想开发了大量产品已经新兴市场卖的很好了，所以各位出去如果想建立企业牌子，产品牌子怎么出去这件事要认真琢磨。
”
“海外收购回来的东西风险在哪，如何防范，这是最最主要要想透的。
”柳传志回忆道。
同时，他表示，中外管理层的磨合、中西文化上的结合等都是海外扩张的关键。
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柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。
柳传志：我相信经济领域，不会再发生倒退。写回忆录的时候，闲聊着可以，但是不是让后来的企业家记住，我不确信。大家应该记住的是“文革”，尽管经济领域不发生倒退，但其他领域发生倒退，会影响经济领域。
联想做到今天，在很多领域都很成功（联想通过投资进入了众多领域）的原因，就是一把手要深刻到自己在企业里面的作用如何，如何选定一把手这个非常重要。第二点更重要，当选中了以后，我们舍得给人平台，而且这个平台不只是业务，要有物质和精神双方面给他机会，民企一般老板也没有我们这么舍得的，比如我给你提供大的行业背景，给你提供钱，告诉你们怎么做，一般人就让你们做职业经理人。
柳传志：现在的管理团队的确是磨合的结果。
一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人（沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长），现在是中国人（杨元庆）。
《21世纪》：那时候还有哪些问题？
柳传志：当时还有人民币外汇的问题，我们没有任何外汇额度，因为没有外汇额度，你必须拿人民币到灰色市场去换，在灰色市场，需要高价才能换。政策一严，高价也没有了，这时候会让你觉得极不安全。
正是这套机制，有了这些一把手，才可以远离“具体事务”。
这一代企业家
《21世纪》：回头看你们这一代企业家，留给中国企业最宝贵的经验是什么？
《21世纪》：联想“搭班子，带队伍”很成功，联想接班人也选得很成功，你说自己“不靠相面”，那靠什么？
柳传志：实践是检验真理的唯一标准，要把人放在实践中去检验。在工作中很快会有一些人表现出有积极向上意识，大多数同事，业绩也很不错，但没有向上追求的意识，只是把自己的工作做好。于是有向上追求的人容易脱颖而出。同时考虑他们是不是有很强的能力，人品是不是很好，意志力是不是顽强，品德包括心胸是否开阔，就可以相中一些人。
在这时候，你就要给他工作的机会，让他主导一摊事，看看他主导这摊事的时候是否都能把我们的经验运用得很好，大概这么四五年左右就能看得出来，这时候就把他放在一定的岗位上。
比如联想控股旗下的融科置地、两家投资公司（联想投资、弘毅投资），干部提升得很快，原因是老打仗，打仗打得多的部队就提升得快。当联想要进入一个新战略的时候，在2014年到2016年（联想控股）要上市的时候肯定会有一批业务要起来，提前就要把队伍带出来。
《21世纪》：联想已经全面赢利，稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？
柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间市场份额能够达到10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC.
未来“对人不对事”
《21世纪》：您40岁开始创业，50岁的时候做联想分拆，做投资，60岁的时候做国际化，70之后会做什么事？
柳传志：你想过没有70之后做什么？我有很多事要做。
《21世纪》：这一代企业家付出了很大的代价。
柳传志：所以我们那一代做企业更大精力就花在“怎么在这种情况下做一个好企业”，你可以看到在当时很多企业赚完这个钱之后不想往这方面发展了。很多企业在国家政策一出的时候就死了，很多企业家提前出来，做个富翁。我认识的一个海关官员就是这样，在事情发生之前他先跳出来，最后洗干净跳出来再做别的。褚时健则犯规了，受到了很重的处罚。我很同情。一个经验教训就是，应该及早地进行变化。
很多次我都在想我应该怎么办，在中国科学院我ห้องสมุดไป่ตู้跟领导谈了，幸好得到了领导的支持。像他（褚时健）那样我就不干或者辞职了，大不了另起炉灶。但是随着时间的推移大家慢慢就忘了这些事。
《21世纪》：你觉得还有记住的必要吗？
我们就是要在这种情况下发展企业，我觉得在90年代初的时候，很多精力都是用在这些方面，不到一半的精力放在企业发展上。
《21世纪》：什么时候开始改变？
柳传志：随着加入WTO，把关税取消了，后来人民币和外汇接轨，我们的精力就全部逐渐往企业管理方面转移了，就出现了“管理三要素”，开始研究库存，研究渠道，研究供应链管理。
《21世纪》：除了个人生活上丰富多彩之外，事业会不会再有一次巅峰？
柳传志：我下面的同事确实是很能干，我之所以今天还坐在这研究这些事，主要是我现在在控股上还担任着CEO，COO很能干，他把应该挣钱的方面得着非常详实。在联想控股的体系内，未来会很多新的CEO，COO，都很能干，就不用我操心了。
坊间说联想也走私，我特别不愿意讲“别人走私，联想也走私”，联想那时候做一个“好人”，付出了很大的努力。实际上，真正想做一个好人确实有一定的困难。最近这些年我们不讲这些故事，90年代初，党校同志讲课，我们讲的都是这个事，希望他们进行改革调整。
按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划，并购成功的一个标准，是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。
通过学习，做到心里有数。在这种情况下，杨元庆当CEO的时候就能很好地团结国外的CEO在做业务。而过去的CEO没有这样的班子，是个人的决策能力非常好；现在联想的班子很团结，是团队做事。
《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？
过去三十年，柳传志每隔十年都创造一个或数个奇迹，使联想的事业进入新的巅峰，接下来的十年，柳传志的新模式或能创造新巅峰？
中国的“跨国公司”
《21世纪》：联想过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想现在的管理团队是如何形成的？
采访结束之际，柳传志站起身来说，现在我要问你一个问题：你觉得我是光头好，还是现在这样好？前一段时间，他以光头形象示人，引得众说纷纭。站在记者面前的柳传志，又恢复了精干的短发。
每次面见媒体，柳传都有清晰的诉求。这一次接受本报记者采访，柳传志要谈几点：联想国际已经走出“V”形低谷，新时期有新任务；杨元庆贷款购MBO联想股份，联想治理方式进入全新阶段；自己40岁开始创业，50岁完成联想上市，60岁成功分拆联想，投资业务渐入佳境；70岁以后“对人不对事”，放权给现有管理团队，具体事情由他们打理。
《21世纪》：为什么提出这样的要求？
柳传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。
柳传志：我们这一代企业家，确实有许多独特的地方。
中国在80年代和90年代的时候，正是计划经济体制向市场经济转移的时候，独特就独特在这里。今天的企业家关键的地方都在于怎么把自己的业务做好，去和国内外企业展开竞争，这是他们真正要做的事。解放前的老一代企业家基本上也是以这个为主，而在我们那个年代很大的困难就是，如果在计划经济体制内，按照原来的法制法规做，十分困难。
想想把东西从一个地方买到另外一个地方卖叫倒买倒卖，都会被抓起来的。当时军队提出了一个政策，军队也可以经商，都是轮船做走私类型的业务，电脑行业当时最大的问题就是进口零部件的问题，而政策规定，“买私”形同“走私”。
比如我喜欢打高尔夫球，我打高尔夫有很多阶段，比如跟老段（段永基）打是一段，跟其他人打又是一段，一段比一段好，不断超越，这是我进步的很大动力。比如看一些书，比如我看唐浩明的《曾国藩》，（唐浩明说）曾国藩相面灵，我就很想（跟唐浩明）谈谈怎么我相面就不灵。这些事谈谈都挺有意思。我觉得70岁后的生活会丰富多彩。