管理大师柳传志商道解读之一 柳传志的驭人之术 -
柳传志商道真经_第五章 赛马中识别千里马——柳传志论用人之道
“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
”赛马中识别千里马柳传志如是说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
”精彩解读从1990年起，柳传志在关于年轻人的使用问题上遇到了很大的阻力。
一方面，老资格的联想人正值年富力强，有能力担当要职；另一方面，年轻队伍中出现了自恃才高、不堪重用的现象。
不过，柳传志信奉“人才是在动态中成长的”这个道理，他觉得，如果自己不给年轻人实践的机会，年轻人就断然没有成长的机会。
于是，柳传志创造了一种“在赛马中相马”的企业氛同，在这样的企业氛围下，联想涌现出了一批又一批年轻有为的精英。
在柳传志看来，认识人才和培养人才最好的方法就是让他去做事。
柳传志说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
”柳传志还解释到，“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
”提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志就开始大量提拔、使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。
刚开始的时候，年轻人一般都被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色。
比如：在联想的10个部门中，三个部门的主任、经理都是由年轻人担任的。
另外七个部门，皆由老资格的联想人担任主任经理的职务，但是在他们的身边，总会有一、二名年轻人担任副主任经理的角色。
就这样，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，派年轻人到香港顶替联想的元老，在全国各地的分公司任命年轻人担任总经理。
柳传志的管理密诀
柳传志的管理密诀在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，他提出的“九种人具有领导气质”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。
九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2、能慧眼识人和培育人的人企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。
管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。
搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。
企业发展需要人才，“能够经营好人才的企业最终是大赢家”。
联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
战略型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
3、懂得运用斯巴达克方阵的人斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
柳传志：用人不要考验人性底线
柳传志：用人不要考验人性底线71岁的柳传志浑身是故事，有的惊心动魄，有的耐人寻味，有的饱含深情，有的忍俊不禁……“刚创办联想时，我在意的是管理权，多少年没活干憋得不行，跟科学院计算所要的就是三权：人事权、经营决策权、财务权，至于将来挣了钱归谁分配？没想。
”5月7日，柳传志跟我们聊天，聊起当年这样一个故事。
“但是做了几年以后发现这里面风险很大，尤其跟香港人合作，他是二副，我是船长，船队主要是我做大的，狂风巨浪主要我扛，可船胜利到达彼岸后，却得不到应有的回报。
”“万吨巨轮，你只过了把船长瘾”。
大家开玩笑。
“跟我创业的老同志没这么多想法，多年受党教育，谈钱可耻，可后来杨元庆、郭为一批年轻人加入联想，问题显现了。
”不是没样板可学。
隔壁四通，增加费用，该配车配车，该涨工资涨工资，压低利润嘛，可重了分配就轻了积累，很难再做大事；或者，当年更常见的，另外办一间公司，做和联想同样的业务，等到那边成熟以后，再从联想这边离开，“船长”摇身变“船主”，这在当年完全合法。
两条路都被柳传志坚决说不，理由很简单，“中国科学院的周光召等领导是实心实意希望联想好，做那些偷鸡摸狗的事，内心得不到安宁”。
（更多管理参考，请关注财智名家微信：jxczmj）对不起人的事不干，可干吃亏的事是老柳的性格吗？1993年，老柳找到周光召院长长谈，创业者在高科技企业是不是该有股份？周院长说应该啊，可落到具体解决方案就难了，一碰股份就不归中科院管了。
“本来我们想要35%股权，周院长开明，说这样好不好，每年35%利润交给你们分配，我说那当然好了。
后来这些利润就一直没分，攒着，到2001年买回了35%的股权。
”这件事对联想的意义大家都懂。
若干年后，有记者问老柳：“如果当年周院长不给你这个分红权，你将怎么办”？老柳重新抛出这个问题，抿起嘴，目光扫射四周。
“惠湘，你觉得我会怎么办？”陈惠湘，90年代联想亲历者，曾任联想公关部总经理，因著《联想为什么》出名。
解密柳传志的领导力
解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。
这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。
现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。
一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
柳传志
柳传志作者：wiwjhcwt提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。
但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。
先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想：柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。
倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。
股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。
接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。
柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。
然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。
杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。
只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……柳传志没资格见前IBM高管当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。
2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。
不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？大概那个时候你还没有资格见到我。
联想柳传志的组织管理有什么秘诀
联想柳传志的组织管理有什么秘诀?联想电脑在成立之初就决定要成为中国第一电脑品牌，吸引各类人才加入联想，终于在2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
而联想掌门人柳传志的组织管理方法也就成了经验秘密。
下面就是jy135网为大家整理的联想柳传志的组织管理有什么秘诀的经验，希望能够帮到大家。
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吉姆·柯林斯的《基业长青》告诉那些野心勃勃的企业家：“一个高瞻远瞩的公司，应该有着务实的理想主义，这是一种超越利润之上的追求，但绝非空想。
这样长青的基业，有着冷静的头脑，有追求进步的驱动，有刺激进步的强大机能。
领袖们创造了'胆大包天'的目标，也创造了教派般的文化。
它们永不满足，优胜劣汰。
它们协调一致，玩火但绝不自焚……”无论你是企业的投资者还是经营管理者，要想办好企业，首先是要对自己的公司——这个现代化的企业组织有全方位、深刻、清晰的认识。
定位不清，愿景不明，公司肯定办不好，路也走不远;关键是你无法感召有能力，有抱负的英才加盟到你的事业中来，办公司就是办人!公司发展长盛不衰，企业需要基业长青，需要有胆大包天的目标，可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。
三个管理要素柳传志的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。
“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。
1、“建班子”没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
柳传志人事战略：二十年“驭人”成就柳氏联想(DOC13页)
柳传志人事战略：二十年“驭人”成就柳氏联想(DOC13页)在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是"温顺"和"儒雅"，极具亲和力。
但在"人事战略"的安排上，柳传志从来差不多上"心计专门深"，甚至有些"冷酷无情".——先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积存了第一桶金，孕育出了"青年联想"：柳传志三顾茅庐，为倪开设"特区"，将倪送上"神坛".倪光南的"聪慧"变成"联想汉卡"和"联想微机"，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳"扫地出门".股份和身份尽失，真是"赔了夫人又折兵".——接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远进展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入"快速发育期".柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平治理能力跟不上，将香港联想拉入深潭，终被"不念旧好、只顾眼前"的柳传志"钞票换兵权"，请出联想。
——然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个"娃娃少帅"，靠着这几个"娃娃少帅"敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的"教父级企业家". "恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
"短短两年，一批20多岁的年轻人就如此被柳传志"拔"到重要的治理岗位上同意锤炼和考查，孙宏斌试图"越位"成"诸侯"，柳传志"挽救未果"，毫不留情地将他"投入大狱".杨元庆、郭为"言听计从"，终于"硕果累累"，被柳传志扶上战马。
企业大佬的用人之道-企业大佬用人完整篇.doc
企业大佬的用人之道-企业大佬用人企业大佬的用人之道| 柳传志：办公司就是办人联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚;2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。
3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力;4.共享利益，上同一条船，捆绑命运;5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。
鲁冠球：用人首先要知人、熟人浙江万向集团董事局**兼党委书记“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。
就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。
和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将’一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像‘士’和‘象’一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同‘车’一样所向披靡，也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的‘炮’和天‘马’行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。
作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。
”诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。
实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
张瑞敏：用人要疑，疑人也要用海尔集团创始人张瑞敏说：什么是人才?做得事，能吃得了亏，负得了责!用人就要用人要疑，疑人也要用。
“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。
敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
马云：把钱存在员工身上阿里巴巴集团创始人马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。
柳传志领导案例及启示
柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。
他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。
柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。
以下是柳传志领导案例及相关启示。
案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。
柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。
他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。
柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。
启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。
作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。
只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。
作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。
案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。
他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。
柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。
启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。
要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。
启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。
柳传志：要做管理穿起珍珠项链的那根线
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（四）、时间abc分类法
将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
6 几款在线的时间管理工具
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。
保姆理论
中心就是产品入市要把握好最佳时机。柳传志说，他小时候在上海有个保姆，4岁后家搬到北京又请了个东北保姆，但柳传志只对东北保姆感情好。虽然长大后妈妈告诉他说上海的保姆对他也不错，但由于那时太小，对上海保姆却没多大印象。
“我的保姆理论意思是说，产品进入市场的时间要选择好。否则一再烧钱来培育市场，可能还没等市场起来自己就死了。”
柳传志，这位中国企业界教父级人物告诫说，成功的老板要做穿起项链那根线，把有能力的员工串联起来，而不必一味突出自己的技术和能力有多强，或者一味表现自己。
创业要跨过三大门槛
首先，想做的事是不是能赚钱？他说，现在许多创业者都是优秀的技术型人才，但有时候，技术好却不一定能在市场上赚到钱。
柳传志总结出的18条管理心得
1、管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。
2、我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分。
3、先把碗里的饭吃好，后积极准备锅里的饭。
不准备锅里的饭就往前伸，就是温水煮青蛙。
但是吃不好碗里的饭，就没有能力去煮锅里的饭。
4、联想是联合创办的。
当时，我想要的是管理权，而不是所有权。
这是为什么呢？这是因为创业的初衷是测试你的能力，因为我已经被困在一个笼子里很长时间了，我好不容易能够去执行，所以重点是管理。
5、要把5%的希望变成100%的现实，因为是5%而不是1%，说明还是有一定希望的，就要坚定不移地把它做成功。
6、在该发力的地方要义无反顾。
联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地。
7、希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。
8、制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。
9、一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。
10、一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队；二是董事会和管理层之间的有效配合。
11、带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。
12、一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。
我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。
13、做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，做了就要非常认真地执行并宣传。
14、一个好的领军人，可以团结好班子，制定好战略，但如果一把手不行，那整个企业就不行。
核心在于，一把手本人是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的规章制度，保证企业不产生这样的问题。
案例分析之柳传志的领导风格
• 3.激励：
• 在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的 愿望和热情，但未必能自觉的长久保持下去。这 就需要有领导者来激发和鼓励他们的斗志，发掘、 加强他们积极进取的动力。。
• 对于激励我们从柳传志“带队伍”这方面进行讨 论。
• 首先，他使公司保持了一个良好的风气。
• 第二，订下规则，确立好了奖罚措施，让员工有 可提升的空间、展示才能的机会。
别人利用 • ③树立明确愿景 • ④沟通传播愿景 • ⑤授权下属为实现愿景扫除障碍 • ⑥巩固成效发动更多变革 • ⑦将变革固化到公司的文化中
• 为什么柳传志将建班子放在首要环节？
• 只有有了好的班子才有强大的变革领导集团， 有了一个好的领导集团才能站在更高层次上制定 战略，并保证了战略的实施。从而有了一系列措 施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成 了企业文化，得到普遍认同。
• 其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究 员，早期他没有一味追求“核心技术”，而是注 重企业生存，做联想的组装电脑，以此来获得公 司的生存，维持了今后的长远发展。也可以想象， 假如当初柳传志一味追求核心技术，其风险系数 难度系数会增加，很可能就没有今天的联想。
• 再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级
• 2.用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现 实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司 的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子 子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的 人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。
• 3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深 的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确 化，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志 宗派，减少内部纷争，他有效地运用自己的特质 保持了一个好的社交距离。
柳传志人事战略二十年驭人成就柳氏联想
柳传志的企业社会责任：注重企业社会责任，积极参与社会公益事业，为 中国企业管理提供了新的社会责任理念
团队建设：企业家的领导力 影响着团队的凝聚力和执行 力
战略决策：企业家的领导力 决定了企业的发展方向和战 略决策
留人机制：柳传志注重员工的职业发展和个人成长，通过提供良好的工作环境、培训机会和晋 升通道等，来留住优秀人才。
企业文化：柳传志注重企业文化的建设，通过营造良好的企业文化氛围，来增强员工的归属感 和忠诚度。
引进国际人才：柳传志注重引进国际人才，提高公司国际化水平 培养本土人才：柳传志注重培养本土人才，提高公司核心竞争力 建立国际化团队：柳传志注重建立国际化团队，提高公司全球竞争力 推动人才交流：柳传志注重推动人才交流，提高公司创新能力和竞争力
财务和投资：负责集团财务管理和投资决策
明确岗位责任： 每个岗位都有明 确的职责和任务， 确保员工知道自 己的工作内容和 目标
授权管理：给予 员工一定的自主 权，让他们能够 自主决策和执行 任务，提高工作 效率和积极性
绩效考核：通过 绩效考核来评估 员工的工作表现， 激励员工提高工 作效率和质量
培训与发展：提 供员工培训和发 展机会，提高员 工的专业技能和 综合素质，为员 工提供更多的职 业发展空间
柳传志注重高管团队的培养，通过选拔、培训等方式提升他们的能力 柳传志倡导“以人为本”的管理理念，注重员工的个人发展和职业规划 柳传志通过建立完善的人才选拔和培养机制，为联想培养了一批优秀的高管团队 柳传志的高管团队在联想的发展中发挥了重要作用，推动了联想的快速发展
建立完善的员工福利体系，提高 员工满意度
明确组织目标：设定明确 的组织目标和愿景，确保 员工了解并认同
柳传志的管理思想总结简短
柳传志的管理思想总结简短柳传志是联想集团的创始人和前任总裁，他的管理思想在中国乃至全球商界都有着广泛的影响。
柳传志的管理思想以“敢为人先、追求卓越、相信自己”的核心价值观为基础，强调创新、开放和务实。
以下是对柳传志的管理思想的简短总结：首先，柳传志的管理思想强调创新。
他一直认为，创新是企业发展的重要驱动力。
在他的领导下，联想推出了许多创新产品和解决方案，如ThinkPad笔记本电脑和联想智能手机。
他鼓励员工不断尝试新领域、新技术和新市场，在不断的试错中寻找创新的突破。
其次，柳传志的管理思想注重开放。
他鼓励员工和企业与外部世界保持开放的态度，积极寻找合作伙伴，推动创新和发展。
他曾经说过：“如果敌人太强大，你只有借助朋友的力量才能取得胜利。
”这句话体现了他对开放的强调。
联想也通过收购和合作等方式，打破了国界和行业的限制，融入了全球的供应链和市场网络。
此外，柳传志的管理思想强调务实。
他认为，只有实实在在地解决问题，才能推动企业的发展。
他致力于将联想从一家小企业变成全球知名的跨国企业，通过实际的努力和实效的成果，提升自己和企业的实力。
他也鼓励员工实事求是地对待问题，不断改进和提高工作效率。
最后，柳传志的管理思想强调领导力的重要性。
他认为，优秀的领导者应该是激励和引导团队的能手，而不是仅仅下达指令和监督工作。
他注重培养和发挥员工的潜力，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。
他也强调团队合作的重要性，认为成功的企业需要有一个团结一致，共同努力的团队。
总结起来，柳传志的管理思想强调创新、开放、务实和领导力。
他的成功经验为我们提供了宝贵的启示：勇于创新、持续开放、实事求是、成为优秀的领导者。
这些价值观和原则，将一直指导着联想和其他企业在不断变化的商业环境中发展壮大。
柳传志领导艺术
柳传志领导科学与艺术浅析柳传志是当今时代名副其实的企业家，而作为一个成功的企业家，他的领导艺术以及管理模式还有生活经历都被人们津津乐道。
更是有很多的写作者以其为原型创作了许多书。
此篇文章仅以个人的观点解读柳传志成功背后所蕴藏的领导的科学与艺术。
我们领导科学所讲的包莫尔的企业家十大条件：合作精神、决策能力、组织能力、授权能力、善于应变、勇于负责、勇于创新、敢担风险、尊重他人、品德超人；以及领导的含义：运用推力和拉力，带领跟随着适应环境变化，实现共同的行为和过程。
以上这些条件与领导的要求，柳传志均都做到了，并且在他的为人与工作中都能找到对应点。
首先对柳传志的为人进行了解：不同寻常的“人情练达”这是一个在外人面前非常谦和、经常讲“我、联想什么时候有过什么问题”的人。
每次同他人谈话，他就提到，联想创业早期，和四通在同一栋办公楼办公，为了比谁挂在外面的招牌大，弄得面红耳赤。
柳传志和外人的这种谈话风格，无形中是在自己“降低”自己。
也正因为此，和他在一起，你绝对感受不到来自他的声名与威望的压力，柳传志“低”的这一步，让你海阔天空。
这在中国的文化里，叫自谦、自抑。
我注意到，很多记者写柳传志的时候，都有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露。
因此，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度。
其实，真的是朋友、真的很近吗？当然不是。
但为什么你会有这种感觉，这种明明不真实的感觉？这就是柳传志非常特殊的魅力。
他让事实上离他很远的人都觉得很近。
而更重要的是，在柳传志，这种风格并不造作，不是装给谁看的。
我也相信，假如这些以为跟他是朋友的人真的有困难要麻烦他，他只要可能都是会帮助的。
柳传志的这些人情练达的行为，在同代一流企业家中极为罕见，在后辈企业家中更属凤毛麟角。
柳传志说过：“联想跟四通学了不少东西，四通当年讲‘把铁饭碗砸了，端起泥饭碗'，让我耳目一新。
四通最早成立了公关部，很重视宣传，还有和政府部门的关系。
万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。
柳传志：传道授业，妙语解津
4家俭则兴，人勤则健，能勤能俭，永不贫贱！——曾国藩“当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上蹿下跳自己去演。
但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
如果我一直身先士卒，就没有今天的联想，我现在已经退到了制片人的角色。
”“联想之父”柳传志如此妙谈进退哲学，尽显匠心与传承。
柳传志40岁创业，干了整整35年，被誉为 “中国企业教父”。
他乐于传道授业解惑，善用譬喻，妙语连连，让人信受奉行，受益匪浅。
做事要有立意有一次，柳传志面对面跟青年创业者沟通，有个刚创业的小伙子问：“柳总，怎样才能成大事？”柳传志说：“做事要有立意，是否立意高远，决定着创业的成败。
立意高，才可能制定出好的战略，才可能一步步地按照你的立意去做。
立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。
而盛锡福帽店做的是回头客，所以，它的帽子怎么做也要合适。
同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如通过卖馅饼，开连锁店。
真的要创业的人，就要想清楚，是要做大树还是要做小草。
我自己就是不管不顾，坚决要当大树的。
”站在什么高度，决定了你有怎么样的视野。
柳传志善讲新话，勇发新论，用立意高低来形容高瞻远瞩和目光短浅的人，并用老太太做馅饼和盛锡福帽店做帽子来比喻和对比，形象生动地说明了成大事要志存高远的道理。
这既是他能够长远发展的秘诀，也深切地忠告创业者，切忌急功近利。
志向远大方能进步，目光长远才能前行。
争取追随者一次专访中，谈到追随力的话题，记者饶有兴致地问：“你是怎么做到让人信服愿意追随的？”柳传志说：“振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。
仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去，真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。
我读柳传志管理心得(第3期)-刘蒋巍
我读柳传志管理心得（第3期）文/刘蒋巍近些年来，我读遍了联想集团柳传志先生刊发或被转载在报纸、杂志上的所有文章，共计200余篇，深有感触。
我将柳传志先生的管理心得总结提炼成100条。
我准备每期写5条，分20期发布。
第11条：总裁的第一要务①总裁在企业里一般都要做两件事:第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤;第二个是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。
这两件事做好了，企业就能向好处发展。
但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。
②话要放在桌面上讲。
第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。
关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。
我见到某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。
撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄下来的，他不愿意，晚上酒喝多了就大骂。
其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好。
第二次说了还不能改就要公开批评。
第三次再犯就撤换他。
这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。
第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第12条：中国企业如何过冬①为应对冬天，我们第一要制定上中下三种战略目标，根据具体情况及时调整，保证不能突破底线，企业的现金流不能断。
②第二就是要借机苦练内功。
每个企业，包括我们自己，在运行管理层面都有薄弱环节，而现在有充足的时间让我们来研究这些薄弱环节，比如研发环节等等。
除了运行层面的管理外，若能够在建班子、定战略、带队伍方面进行基础建设，一定会对企业大有裨益，这一切都为冬去春来后收复失地做好准备。
第13条：如何做一个好总裁①学会“拐大弯”。
我给自己画了一个底线，就是在改革中不犯错误。
这其实就是要求你必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。
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第二阶段：因事择人、人本管理
时间记忆：2001年至今
代表人物：陈国栋（联想控股副总裁、融科智地总 裁）、赵令欢（联想控股副总裁、弘毅投资总裁）、 吴亦兵（联想控股常务副总裁）
2003年，联想控股正式进军地产业，陈国栋 挂帅出征。2003年美籍华人赵令欢加入联想控股， 出任弘毅投资顾问有限公司总裁。2008年7月， 吴亦兵出任联想控股常务副总裁。
柳传志的驭人之术
希望为您的管理打开一扇窗……
第一阶段：大船结构、亲情文化
时间记忆：上世纪80年代末至2004年 代表人物：李勤（联想控股常务副总裁、曾任神州数 码董事局主席）、杨元庆（联想集团CEO）、郭为（ 神州数码董事局主席）、马雪征（联想集团原CFO） 、朱立南（联想控股常务副总裁、联想投资总裁）、 贺志强（联想集团高级副总裁兼CTO）等。
这个阶段，柳传志是想把联想做成“家庭”。 “我希望我们公司将来发展成一种类似于日本式 的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是 希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以 公司为家。公司呢，也能认真地把职工看成联想 家的一员”。 柳传志常说“大环境不好就创造一个小环境， 小环境也不行就忍着，不做改革的牺牲品”。柳 传志构造了一个“不是家族的家族企业”。
跨界并购之后，联想的股东结构日趋国际 化，先是IBM的高管进入管理层，其后批量引 入戴尔的高管。 对于“美国公司”的企业文化、薪酬福利， 起初多采取“妥协”之势。 逐渐地开始选择坚守、坚持，不以牺牲公 司未来为代价。这些出自“美国公司”的“洋 面孔”大多对柳传志怀抱敬畏，这也使得柳在 人事安排的问题上做出了很多可贵的斡旋与调 和。
2001年联想分拆，柳传志淡出经营一线。 分拆之后，柳传志重申“只做制片人，不做导 演”，他目睹刘军们的成长和成熟，不再像早 年间对待杨元庆、郭为那样教育加教训，而是 观望，暗地里帮扶。刘军们是联想新一茬“少 壮派”职业经理人的中流砥柱。ຫໍສະໝຸດ 第四阶段：恩威并施、妥协有道
时间记忆：2005年至今 代表人物：IBM、戴尔的高阶职业经理人
三人的安排，充分体现了柳传志“因人设事” 的管理思想。三个崭新岗位都是为他们三人量身 定做。通过人与事的优化配置与组合，实现人本 管理、事得其人、人尽其用。目的还是以公司未 来利益为导向，这是评判因人择事、因事择人孰 优孰劣的基本标准。
第三阶段：精神感召、磨砺历练
时间记忆：2001年至今
代表人物：刘军（联想集团高级副总裁）、陈绍鹏 （联想亚太和俄罗斯区总裁）、乔松（联想集团高级 副总裁）、俞兵（曾任联想集团高级副总裁）、夏立 （联想大中华区总裁）
总之，柳传志之于中国商界的一大贡 献，即在于他以自己的方式培养、塑造、 影响了一大批经理人。
希望对您的管理有所帮助!