主管人员的人际领导技能PPT页62页PPT
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管理人员管理技能与领导力PPT
平行交流沟通
当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到 甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待 的自我状态与其回应。这种交流是建立在了 解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是 一种正常和谐的人际交往形态
交叉沟通
说的方式与重要程度
语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神）
沟通中P-A-C模式技巧
每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P）， 成人自我状态（A），儿童自我状态（C）
P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。 （父母对待孩子而表现的心情、态度和行为） A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等 C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强， 浪漫
2
招聘主管 培训主管 绩效主管 文化主管
领导的定义
现代教练与传统管理者的区别
传统管理者的特点
说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
方法一、打开你的隐藏区
寻求反馈
问
了解
自我
不了解
了
给
解
予他
反人
馈
不 了 解
公开区 隐蔽区
盲区 未知区
说
通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任
方法二、建立你的情感帐户
□ 情感帐户（The Emotional Bank Account） 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以
四种类型下属的激励技巧
pv主管人员的人际领导技能
pv主管人员的人际领导技能
•组织学习使组织发生“化学变化”的 演化
• 团队式领导
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pv主管人员的人际领导技能
释放组织成员的活力 激发团体的智慧动力 体现出团队的高效能 是企业持续和谐发展的根本出路
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pv主管人员的人际领导技能
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主管人员的管理职责
•执行 •Do
•
美国心理学家 威廉
•把“铁的纪律”变成“爱的教育”
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pv主管人员的人际领导技能
如何建立积极的人际关系
1. 建立信任 2. 强调正面 3. 转移方向
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pv主管人员的人际领导技能
•从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考
不要把员工看成是雇员 他们是企业的工作伙伴 与员工建立起伙伴关系 企业将从优秀走向卓越
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pv主管人员的人际领导技能
管理工作是一项专门和专业的工作
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•组•经织营该决怎定么 做
•我•管们理该决怎定么 做
分析和解决问题；
•被动式管
习惯垂直结构中的运作，不善于在理流程管
理中整合各方关系；
•分工式管
习惯控制支配他人，不善于从部属理作用的
发挥中检讨和改善部门的工作绩•支效配；式管 习惯按部就班地日常事务管理，不理善于以
目标导向为原则实施日常管理。•事务型管
理
pv主管人员的人际领导技能
•主管人员的 •计划 •有效管理职责
•问题的预防者
•执行
•问题分析工具 •流程分析工具 •分配检视工具 •日常管理工具
•流程中的配合
•改善工作分配
•控制•管调理整循行环动
任主管的管理技能PPT课件
2．指导性和可变性。 • 制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么 效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。 • 社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确 无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果 在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。
清楚地听出对方的谈话重点
适时地表达自己的意见，或重组对方的 语言
沟通技巧的第二项修炼——看
1). 关注对方的特点 2). 关注对方的反应 3). 关注对方的肢体语言 4).因为各种各样的原因沟通对象不愿意将自 己的期望说出来，而是通过隐含的语言、身 体动作表达，这时，需要及时揣摩沟通对象 心理。
27
沟通技巧的六项修炼
沟通技巧的第三项修炼——听
不要独占任何一次谈话，不打断他人的 谈话
考评原则 目标性原则 客观性原则 激励性原则 自我考评与上级考评相结合的原则
17
下属追随领导的原因
➢ 担忧：如果我们不听从命令，就将受到惩罚 ➢ 随俗：服从上司是因为他就是上司，或资格和或辈分决定了谁是 我们的上级，又或者就该由最长者来解决我们的纠纷。 ➢ 敬仰：由于敬慕某个人的个人品质而接受他们的领导。 ➢ 信任：人们因为信任领导的能力，相信他们可以帮助自己达到自 我目标而追随之。
计划的特点
1．预见性和可行性。 • 制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，对各种可能出现 的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计 划。 • 制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上， 切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。
寓学 于乐
清楚地听出对方的谈话重点
适时地表达自己的意见，或重组对方的 语言
沟通技巧的第二项修炼——看
1). 关注对方的特点 2). 关注对方的反应 3). 关注对方的肢体语言 4).因为各种各样的原因沟通对象不愿意将自 己的期望说出来，而是通过隐含的语言、身 体动作表达，这时，需要及时揣摩沟通对象 心理。
27
沟通技巧的六项修炼
沟通技巧的第三项修炼——听
不要独占任何一次谈话，不打断他人的 谈话
考评原则 目标性原则 客观性原则 激励性原则 自我考评与上级考评相结合的原则
17
下属追随领导的原因
➢ 担忧：如果我们不听从命令，就将受到惩罚 ➢ 随俗：服从上司是因为他就是上司，或资格和或辈分决定了谁是 我们的上级，又或者就该由最长者来解决我们的纠纷。 ➢ 敬仰：由于敬慕某个人的个人品质而接受他们的领导。 ➢ 信任：人们因为信任领导的能力，相信他们可以帮助自己达到自 我目标而追随之。
计划的特点
1．预见性和可行性。 • 制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，对各种可能出现 的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计 划。 • 制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上， 切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。
寓学 于乐
中阶主管人际面领导力
高
3
请尝试回答下列问题
1. 说出世界上最富有的5个人的名字 2. 说出厦门获得全国五一劳动奖章的人 3. 说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人 4. 说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项 5. 目上获得金牌的10个外国运动员名字
可编辑版海量营销管理培训资料下
4
载)
请尝试回答下列问题
1. 列出你求学期间曾经帮助过你的5位老
可编辑版海量营销管理培训资料下
14
载)
中阶主管人际面领导力
《谘商与辅导》
中阶主管是部属的辅导员
可编辑版海量营销管理培训资料下
15
载)
人性面的领导原则和方法
高
能
发展策略
力
低 低
增强策略
意愿
可编辑版海量营销管理培训资料下 载)
高
16
教导与辅导的运用时机
当发生绩效问题时
缺乏工作知识和技能 需要指导
培育、培训、教导
透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“人”和“关系”问题的处理能力， 使管理的职能呈现出：
建设性的组织运作 具体性的学习发展
可编辑版海量营销管理培训资料下
19
载)
谘商与辅导
指导与协助采取行动
提出谘商与建议
诊断问题与原因
倾听部属的想法与感受
建立相互信赖关系
可编辑版海量营销管理培训资料下
26
载)
视图 上司Vs部属的不同体验
可编辑版海量营销管理培训资料下
27
载)
上司和部属的不同
• 所思所想不同
• 所做决定不同 如何成为 • 时间观念不同 最佳搭档
• 工作速度不同 • 情绪处理方式不同 • 压力应付能力不同 • 异议因应方式不同
主管人员的人际面领导技能
主管人员的人际面领导技能在现代社会中，作为一个主管人员，拥有良好的人际面领导技能是非常重要的。
人际面领导技能涉及到与员工、同事、合作伙伴和上级的良好沟通和交流，建立良好的工作关系，并通过领导风格和决策能力来影响和激励团队成员。
下面将详细介绍主管人员的人际面领导技能。
首先，主管人员应该具备良好的沟通能力。
良好的沟通是建立有效工作关系的关键。
主管人员应该能够清楚地传递信息和指导，同时也应该具备倾听和理解的能力。
他们应该能够倾听员工的反馈和意见，并给予积极的回应。
此外，主管人员还应该具备适应不同人际关系和情境的沟通能力，以确保信息的准确传达和理解。
其次，主管人员应该具备良好的人际关系管理能力。
管理人际关系是管理团队的核心要素。
主管人员应该能够建立起一种相互尊重和信任的工作氛围，以便与团队成员建立积极和互助的劳动关系。
他们应该能够处理冲突和团队内部的不和谐，促进合作和团队凝聚力的建立。
此外，主管人员还应该具备有效的领导风格和决策能力。
领导风格是指主管人员在处理团队中的问题和挑战时采取的方法和态度。
主管人员应该能够根据情况和团队成员的特点选择合适的领导风格，以激励团队成员的工作积极性和凝聚力。
同时，主管人员还应该具备快速、准确地做出决策的能力，以解决问题和推动工作的进行。
此外，主管人员应该具备有效的人际影响能力。
人际影响能力是指主管人员通过个人魅力和说服力影响他人的能力。
主管人员应该能够通过积极的态度、专业知识和自信的表现来赢得团队成员的尊重和认可。
他们应该能够有效地向团队传达工作目标和期望，并激励他们去实现这些目标。
最后，主管人员应该持续学习和发展自己的人际面领导技能。
在不断变化的工作环境中，主管人员应该保持学习的状态，紧跟时代的步伐，不断更新自己的知识和技能。
他们应该参加相关的培训和研讨会，与其他主管人员交流经验和分享最佳实践。
总之，作为一个主管人员，发展良好的人际面领导技能对于成功管理团队至关重要。
主管的基本能力培训PPT课件
2020年3月20日星期五
11
团队成员亲密接触
2020年3月20日星期五
12
团队合作能力的培养
★ 极力突破自身的心理障碍 ★ 创造轻松活泼的团队气氛 ★ 相信并寄希望于其它队员 ★ 寻找团队成员积极的品质 ★ 设法让队员理解和支持你
2020年3月20日星期五
13
团队建设的星系模型
和而不同，既聚又离
● 每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困 难的迟到者
2020年3月20日星期五
3
您所在团队的状态
B、群体中的某人即将结婚，大家决定凑份 子买礼品。可能出现的情形是：
● 为挑选合适的礼物，你们进行了长时间的 讨论
● 你们在了解受礼者的情趣是什么 ● 你们谁也没有时间去购买礼物 ● 通常都是由某个人负责张罗这件事
43
向上级作书面报告
1. 谴词用句要简单明了 2. 标题显目，层次清楚 3. 尽量用图表、数据说明 4. 报告顺序要合逻辑 5. 立论严谨，经得住推敲 6. 利用添附资料说明
领导方式要取决于下属的行为模式
2020年3月20日星期五
39
高明的领导者如何 应对下属的挑战
鲤鱼：退却、屈服，听天由命 鲨鱼：吞并、挤占，消灭对手 海豚：突破、超越，不断翻新
2020年3月20日星期五
40
三、 管理者的人际沟通
2020年3月20日星期五
41
管理者如何减少“两头受气”
对上级领导：不诿过 要表功 要揽过 不贪功
重 视 员 工 情 感
Abdicative
Participative Directive
重视工作任务
2020年3月20日星期五
28
9.9 Robert Blake & Jane Mouton ,1964 1.9
主管应具备的素质与能力ppt(共28张PPT)
2. 不考量组织整体利益 ，作出不利组织之行 为
3. 鼓励同仁参与，分工 3. 放任同仁工作，致形
合作完成任务
成各自为政，士气低
落。
用心去做 储备主管培训
永不满足
2022/9/23
8
部属指导力
要求标准
避免事项
1. 重视部属成长，用心 1. 担心部属能力太強，
ห้องสมุดไป่ตู้
指导他们
阻挡其学习机会
2. 与部属分享咨询与知 识，鼓励其思考及行 动
要确定目标，勇往直前不退缩。
达到最高水平 希望了解部属工作進度及困难
（时间换经验与资历 ≠ 资历就是成长）
对部属沒信心也沒有培养，很少授权給他
2、报名审核程序：在行政部领填工作自述表调研、考察、组织评审自述表递交行政部
这才叫团队! ①拥有阴奉阳达属下一堆；
流於表面沟通，未触及问题核心
用心去做
永不满足
善於授权让部属历练能力
谦虚谨慎、尊老爱幼，为人师表等品质道德。
更胜于治乱于已成之后；
问题的预防者更优于问题的解决者
事前防范
用心去做
永不满足
2022/9/23
19
良好的心态
四种学习来源方式： A、自然学习 同事、朋友
B、强迫学习 公司培训 C、被骂学习 上级 D、被笑学习 员工
用心去做
永不满足
2022/9/23
2. 控制资讯流通，采取 愚民政策
3. 善於授权让部属历练 3. 对部属沒信心也沒有
能力
培养，很少授权給他
用心去做
储备主管培训
永不满足
2022/9/23
9
你有说到做到能力（执行力）吗？
流传语：光说不练，夸夸其谈；上有政策，下有对策； 只说不做的管理下场：
3. 鼓励同仁参与，分工 3. 放任同仁工作，致形
合作完成任务
成各自为政，士气低
落。
用心去做 储备主管培训
永不满足
2022/9/23
8
部属指导力
要求标准
避免事项
1. 重视部属成长，用心 1. 担心部属能力太強，
ห้องสมุดไป่ตู้
指导他们
阻挡其学习机会
2. 与部属分享咨询与知 识，鼓励其思考及行 动
要确定目标，勇往直前不退缩。
达到最高水平 希望了解部属工作進度及困难
（时间换经验与资历 ≠ 资历就是成长）
对部属沒信心也沒有培养，很少授权給他
2、报名审核程序：在行政部领填工作自述表调研、考察、组织评审自述表递交行政部
这才叫团队! ①拥有阴奉阳达属下一堆；
流於表面沟通，未触及问题核心
用心去做
永不满足
善於授权让部属历练能力
谦虚谨慎、尊老爱幼，为人师表等品质道德。
更胜于治乱于已成之后；
问题的预防者更优于问题的解决者
事前防范
用心去做
永不满足
2022/9/23
19
良好的心态
四种学习来源方式： A、自然学习 同事、朋友
B、强迫学习 公司培训 C、被骂学习 上级 D、被笑学习 员工
用心去做
永不满足
2022/9/23
2. 控制资讯流通，采取 愚民政策
3. 善於授权让部属历练 3. 对部属沒信心也沒有
能力
培养，很少授权給他
用心去做
储备主管培训
永不满足
2022/9/23
9
你有说到做到能力（执行力）吗？
流传语：光说不练，夸夸其谈；上有政策，下有对策； 只说不做的管理下场：
主管的管理技能 ppt课件
（五方面：办事公道、关心 部属、目标明确、指令清 晰、及时指导）
5
主管的管理技能
主管的管理技能
优秀的主管和糟糕的主管的效率可能会相差十倍以上。 导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。 主管处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其 本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而， 高效的时间管理是主管人员必备的能力。
主管的管理技能
关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个 说法是主管把70%时间用于沟通方面，第二 个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引 起的。这两个说法都说明了一个问题：主管 人员必须花大量的时间和精力用于解决沟通 的问题。
现实工作中，多数因为高高在上、自以为是、 偏见、不善于倾听、缺乏反馈、缺乏技巧等 因素，使我们管理过程中产生沟通障碍
2
主管的管理技能
计划
确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动方 案 ，涉及的问题如下：
①有助于达成目标的相关政策。 ②下属的目标和计划。 ③职业经理的行动计划和时间表。 ④关键点的控制。 ⑤预算、人员、组织方式等等。
组织
确定目标后，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组 织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的 事。组织将涉及到如下方面的问题：
主管的管理技能
主一管对一的沟管通是理双技方能直接进行沟通，会议沟通是在
一个组织内部进行、多方参与的沟通。在实际 工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。
1.应当一对一进行沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的选择了会议沟通
2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
【事例】
公司近期要改变发票报销办法，这是一件涉及 全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每 一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈， 以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总 320分钟的时间。效率太低了！
5
主管的管理技能
主管的管理技能
优秀的主管和糟糕的主管的效率可能会相差十倍以上。 导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。 主管处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其 本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而， 高效的时间管理是主管人员必备的能力。
主管的管理技能
关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个 说法是主管把70%时间用于沟通方面，第二 个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引 起的。这两个说法都说明了一个问题：主管 人员必须花大量的时间和精力用于解决沟通 的问题。
现实工作中，多数因为高高在上、自以为是、 偏见、不善于倾听、缺乏反馈、缺乏技巧等 因素，使我们管理过程中产生沟通障碍
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主管的管理技能
计划
确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动方 案 ，涉及的问题如下：
①有助于达成目标的相关政策。 ②下属的目标和计划。 ③职业经理的行动计划和时间表。 ④关键点的控制。 ⑤预算、人员、组织方式等等。
组织
确定目标后，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组 织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的 事。组织将涉及到如下方面的问题：
主管的管理技能
主一管对一的沟管通是理双技方能直接进行沟通，会议沟通是在
一个组织内部进行、多方参与的沟通。在实际 工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。
1.应当一对一进行沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的选择了会议沟通
2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
【事例】
公司近期要改变发票报销办法，这是一件涉及 全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每 一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈， 以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总 320分钟的时间。效率太低了！
主管人员的人际领导技能PPT
阅读关于领导力、人际关系和情商方面的书籍和文章，了解最新的 研究成果和实用建议。
不断反思改进，实现持续进步
定期回顾自己的表现
定期回顾自己在领导过程中的表现，识别存在的问题和不足，并 制定改进计划。
寻求反馈和建议
主动向上级、下属和同事寻求反馈和建议，了解自己的盲点和需 要改进的地方。
不断学习和实践
持续学习新的领导理论和技巧，并在实际工作中加以应用和实践， 不断提升自己的领导能力。
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
人际领导技能概述
定义与重要性
定义
人际领导技能是指主管人员在领导过程中，通过有效沟通、建立良好关系、激发团队动力等方式，对团队成员施 加积极影响，实现团队和组织目标的能力。
重要性
人际领导技能对于主管人员来说至关重要。首先，它是建立高效团队的基础，有助于提高团队凝聚力和协作效率。 其次，良好的人际领导技能有助于激发团队成员的积极性和创造力，提高工作绩效。最后，人际领导技能还有助 于主管人员更好地应对组织变革和应对各种挑战。
SUMMAR Y
03
激发团队成员积极性与 创造力
目标设定与愿景引领
设定明确、可衡量的团队目标
01
确保每个成员都清楚了解团队的目标，以及自己在实现这些目
标中的角色和责任。
描绘激动人心的愿景
02
通过描绘一个具有吸引力的未来愿景，激发团队成员的积极性
和创造力，鼓励他们为共同的目标而努力。
与团队成员共同制定目标
预测冲突可能对团队士气、工作效 率和成员关系等方面产生的影响。
采取合适策略解决冲突
沟通协商
促进双方坦诚交流，消 除误解，寻求共同利益
不断反思改进，实现持续进步
定期回顾自己的表现
定期回顾自己在领导过程中的表现，识别存在的问题和不足，并 制定改进计划。
寻求反馈和建议
主动向上级、下属和同事寻求反馈和建议，了解自己的盲点和需 要改进的地方。
不断学习和实践
持续学习新的领导理论和技巧，并在实际工作中加以应用和实践， 不断提升自己的领导能力。
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
人际领导技能概述
定义与重要性
定义
人际领导技能是指主管人员在领导过程中，通过有效沟通、建立良好关系、激发团队动力等方式，对团队成员施 加积极影响，实现团队和组织目标的能力。
重要性
人际领导技能对于主管人员来说至关重要。首先，它是建立高效团队的基础，有助于提高团队凝聚力和协作效率。 其次，良好的人际领导技能有助于激发团队成员的积极性和创造力，提高工作绩效。最后，人际领导技能还有助 于主管人员更好地应对组织变革和应对各种挑战。
SUMMAR Y
03
激发团队成员积极性与 创造力
目标设定与愿景引领
设定明确、可衡量的团队目标
01
确保每个成员都清楚了解团队的目标，以及自己在实现这些目
标中的角色和责任。
描绘激动人心的愿景
02
通过描绘一个具有吸引力的未来愿景，激发团队成员的积极性
和创造力，鼓励他们为共同的目标而努力。
与团队成员共同制定目标
预测冲突可能对团队士气、工作效 率和成员关系等方面产生的影响。
采取合适策略解决冲突
沟通协商
促进双方坦诚交流，消 除误解，寻求共同利益
管理人员管理技能与领导力课件
竞争力---面临的变 化
管理人员管理技能与领导力
我们的客户都有谁？
供应商
内部客户
分销商
谁是客户?
外部客户
真理的瞬间
• <真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.
瞬间
FLASH
细节
全员
EVERY BODY
管理人员管理技能与领导力
因此
优质客户服务需要 不厌其烦的
强化客户观念和落实每个细节
管理人员管理技能与领导力
管理者六种角色 •
管理人员 • 二、确定或改变部门职能 • 三、职能分解与下属职责确认 • 四、 • 五、确定或改进部门主要工作流程 • 六、
管理人员管理技能与领导力
管理营运者
• 一、制定或修正部门业务目标 • 二、制定工作计划 • 三、工作分配与权限委任 • 四、工作检查与控制 • 五、
管理人员管理技能与领导力
孤芳自傲的经理
1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想； 9、认为惩罚是最有效的激励因素； 10、从来不对下属说“谢谢”； 11、还有…...。
管理人员管理技能与领导力
员工心目中的好经理
有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； ······ 。
管理人员管理技能与领导力
管理者人际关系技巧-PPT精品文档23页
16
（12） 管理者应多实行分责授权。有责任心的 员工是通过分责授权发展出来的，一个从来没有 负过责任的人很难具体有责任心。此外，当人有 权力时，他完成的工作将会比平时多。
（13）在需要你协助的情况下，尽量协助你的下 属去完成任务。但切忌过分的协助。
（14）在下属有病痛时，必须加以关心及体谅。 如果你的下属带病上班，应该友善地问候及表示 感谢，并在情况许可时安排他回家休息。
⑽ 批评个别员工切忌在公众场合进行。切忌有 第三者在场，或者在大庭广众之下进行。员工在 公开场合受到批评，其后果通常都不理想。
（11）人与人之间的见面招呼是少不了的，如
“早上好”，“你好吗？”。这类问候语不妨多
用，这些问候语可以员工感到他们在你的心目中
是1有3.11分.20量19 的，反之，你则显得高高在上。
⑷ 使每个人感觉到他们在组织内是重要的。如果员工感 觉自己是重要的，就会更加尽力地工作并且把自己看成 是组织的一分子，主动地承担责任。
⑸在工作上要互相谅解。管理者要尽量了解并满足工作 人员的需求并激励他们。
⑹在人与人之间的交往中，要排除“成见”。在处事过 程中，经常会遇到新的问题，在任何情况下，最重要的 是要针对事，切忌针对人。此外，一些事情在你的眼中 是琐碎小事，但对某些人来说可能很有意义，如果你处 理不善，他们可能因此对你有意见，他们的这种态度可 能会在工作上反映出来。
（2）
维护他们的自尊心：如果员工在工作上出错，亦不应该公开批评。
（3）
尽量使员工明白管理者及组织上对他们在工作上信心。在分配
工作责任时，应尽量考虑个别员工的工作能力、特长、技能及兴趣。
（4）
定期与各员工安排会议，在会议中共同解决问题。尽量考虑并采
主管人员的人际领导技能PPT60页
主管人员的人际向导妙技
透过朴拙相信关系 创立有效的工作收集
从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思虑
不要把员工当作是雇员 他们是企业的工作伙伴 与员工创立起伙伴关系 企业将从优异走向出色
办理工作是一项专门和专业的工作
组织经该营如决何意做 我们办该理如决何意做 工作营该业如决何意做
高层主管 中层主管 下层主管
3.亲和〔合群〕需求 寻求与他人创立亲切、协调的人际关系的愿望。
中阶主管假设何有效应用勉励
1〕有效的勉励须激起人的内在动机 2〕有效的勉励须指导人的主导需求 3〕有效的勉励手法及其应用原那
么
勉励的实务办理
激励报偿的基本类型
1.内在激励－精神层面的引导
例如认同、成就感、满足、快 乐、平静、受重视、责任感等 形而上的感觉。
• 成员之间互相相信。 • 针对不合定见进展直接的争吵。 • 积极投入到决定企图和动作企图中
去。 • 对影响工作企图的动作负责。 • 把重点放在集体的成就上。
团队式协作就是透过个体 的活性化和彼此之间有效 的互动，使个体动力整合 成为整体动力的历程。
主管须掌控向导气四势种派向头导：气成势为派整头体动力发机电
自大 尊敬他人
主管人员的向导工作实践
是影响他人动作的一 种历程。经由过程与 下属的戮力去实现小 我和团队整体的方针。
中阶主管的多重脚色
临盆者
上级主管 与所属部分
辅佐者
和谐者
其他平行 单位同仁
合作者
主管人员是 组织的核心
掮客人
外部客户 相关单位 创新者
领航者
直接与间接 批示人员
教练
中阶主管人际面向导力
•
事故与侥幸相伴，平安与谨慎相随。2 021年7 月3日 星期六9 时14分 9秒09:14:093 July 2021
主管人员的人际领导技能概述(PPT 38张)
中阶主管的多重角色
生产者 上级主管 与所属部门 辅佐者 经纪人
协调者
其他平行 单位同仁 合作者 领航者 直接与间接 指挥人员
主管人员是 组织的核心
外部客户 相关单位 创新者
教练
中阶主管人际面领导力
《激发与引导》
中阶主管是部属的领航者
基于人的行为特性的领导
人的内在冰山
行 为
刺激
(情景)
(O)
反应
1.内在激励－精神层面的引导
例如认同、成就感、满足、快 乐、平静、受重视、责任感等 形而上的感觉。
激励的运用手法
态度（人性）激励法
－长久、治 本 反面（恐惧）激励法
－短期、压力
2.外在奖励－物质层面的报偿
具体的实物，包括金钱、奖赏、 升迁、礼物。
诱因激励法
－短期、治标
中阶主管如何有效运用激励
1）有效的激励须激起人的内在动机 2）有效的激励须引导人的主导需求 3）有效的激励手法及其运用原则 4）有效激励须针对不同的行为风格
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
主管人员的人际领导技能培训
主管人员的
计划
有效管理职责
执行
问题分析工具 流程分析工具 分配检视工具 日常管理工具
问题的预防者 流程中的配合 改善工作分配 控制管调理整循行环动
有效管理
应对变化
检讨
改善循环
与您探讨和分享
企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位；
主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责；
主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力
第 5 题： 第 9 题： 第15题： 总分：
8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒 6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒 3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了
团队成长的致命杀手
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
地位和自我 低标准 模棱两可 一团和气 相互戒备
高内聚力团队具有的特质
注重引导
中阶主管如何有效运用激励
1）有效的激励须激起人的内在动机 2）有效的激励须引导人的主导需求 3）有效的激励手法及其运用原则 4）有效激励须针对不同的行为风格
不同驱动力类型的行为风格
人的行为风格或性格是一个人在 对人、对己、对事物及适应整个 环境时所产生的独特行为偏好 （包括个人的反应及与他人互动的 所有方式、态度与行为）。
传统训练方法：奖惩交互应用 创新训练方法：专注在互动和
建立良好的关系中去获得结果
人最深层的需要就是感觉被欣赏 美国心理学家 威廉
如何建立积极的人际关系
1. 建立信任 2. 强调正面 3. 转移方向
建立信任！
不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。
建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时，可以来找你。
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转移方向最大的好处是，要尝试让 每件事朝向正面去发展。
转移方向是最有效地处理错误或是 不理想行为的方法。你不只是可
以修正其中的错误，更可以从中建 立良好的关系。
领导并不是一个职位 它是一种对人关心的态度 和一种超越事务之上的责任 即建立起心与心之间的关系
领导能力
体现在领导者透过与追随者 之间建立起的心与心之间的 关系，使追随者心甘情愿地
不同层级管理者所需的相对技能
高层主管 中层主管 基层主管
概念诊断 人际技能 技术性技能
管理工作所需要的不同技能
概念诊断技能 综合判断、解决问题的能力 人际的技能 使组织产生正面工作态度的能力 技术的技能运用特殊知识和经验做好工作的能力
请从《鲸鱼的哲学》中思考 积极人际关系的力量
创新的鲸鱼训练方法
高 高支持性 规范期
低指导性
风暴期
高指导性 高支持性
支
支持
教练
持
性 行
授权
指导
为
表现期
低支持性 高指导性 低指导性 低支持性
形成期
低 已 发 展
低 高
D4
指导性行为
中
D3
D2
追随者的发展层级
高
低
正
发
D1 展
主管把握好领导风格 才能形成团体的动力 授权
支持
展现期：成果导向
教练
规范期：分工协作
指导
风暴期：角色冲突
主管人员的人际面领导力即是 能与他人建立相互信赖的工作 伙伴关系，透过这一关系引导 他人的力量在组织中做最有效 地运用，使组织运营结构成为 有效的工作网络。
企业的和谐发展需要两个组织图
组织运营流程图 ＋ 互赖协作关系图
结构调整 流程改变
真诚信赖 团队协作
变化的
稳定的
组织作用的发挥程度取决于 组织成员的角色、关系和相互协调的方式
传统训练方法：奖惩交互应用 创新训练方法：专注在互动和
建立良好的关系中去获得结果
人最深层的需要就是感觉被欣赏 美国心理学家 威廉
如何建立积极的人际关系
1. 建立信任 2. 强调正面 3. 转移方向
建立信任！
不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。
建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时，可以来找你。
主管人员的人际领导技能
透过真诚信赖关系 建立有效的工作网络
从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考
不要把员工看成是雇员 他们是企业的工作伙伴 与员工建立起伙伴关系 企业将从优秀走向卓越
管理工作是一项专门和专业的工作
组织经该营怎决么定做 我们管该理怎决么定做 事情业该务怎决么定做
高层主管 中层主管 基层主管
■ 没有正确的管理■ 循对经环营就成不果能的持管续理获得企业的成
果正确的经营管理循环圈
不正确的经营管理循环圈
调 整
上 升
调 整
检讨很重要
计划
检讨
执行
如何检讨
分析：问题在哪里？
学习：创新解决办法？
运用：改善的实践
检讨
停滞？
正确的管理循环是 使计划在执行当中 经检讨、调整方能 有效达成组织目标
计划 执行
优秀精品课件文档资料
请将您的得分填入下表
病毒（1） 病毒（2） 病毒（3） 病毒（4） 病毒（5） 缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果
第 4 题： 第 6 题： 第12题： 总分：
第 1 题： 第 7 题： 第10题： 总分：
第 3 题： 第 8 题： 第13题： 总分：
第 2 题： 第11题： 第14题： 总分：
• 成员之间相互信任。 • 针对不同意见进行直接的辩论。 • 积极投入到决策和行动计划中去。 • 对影响工作计划的行为负责。 • 把重点放在集体的成绩上。
团队式协作就是透过个体 的活性化和彼此之间有效 的互动，使个体动力整合 成为团体动力的过程。
主管须把握领导四风种格领：导成风为格团体动力发电机
付出心力，发挥潜能。
领导的艺术就是帮助他人 认识到自己的价值和潜能
史蒂芬 · 柯维
有效的工作网络关系
关系金字塔
如果你对他们没有百分之百的真心和诚实 他们也不会给你任何回馈。
强调正面！
要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。
正面的改变具有强大的威力。 把每位员工当成不同的个体对待，
否则就无法造就他们的独特性， 就会破坏你们真正的关系。
转移方向！
不要成为“纠错”的海鸥型经理人， 对犯错误的人，穷追猛打。
形成期：开始运作
增强内聚力形成团体动力
缘 → 圆 →源
缘 使组织成员成熟为一个团队成员 圆 互赖和良好的互动促进共同演化
源 中阶主管要成为团体动力发电机
主管的领导职责是激发团队行动
以愿景、目标整合 动力和方向 带动团队应对变化 活性化能力 内聚力和团体动力 协作的合力
组织学习是使组织产生“相乘动力”
支配式管理
组织学习是使组织产生“相乘动力”
领导式管理
组织学习使组织发生“化学变化”的演 化
团队式领导
释放组织成员的活力 激发团体的智慧动力 体现出团队的高效能 是企业持续和谐发展的根本出路
主管人员的管理职责
行动计划 Plan
执行
有效理事
调整行动
Do
计划经检讨调整
达成目标
检讨 Check
主管人员的
计划
有效管理职责
执行
问题分析工具 流程分析工具 分配检视工具 日常管理工具
问题的预防者 流程中的配合 改善工作分配 控制管调理整循行环动
有效管理
应对变化
检讨
改善循环
与您探讨和分享
企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位；
主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责；
主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力
中阶主管在管理上的欠缺之处
1. 习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地
分析和解决问题；
被动式管理
2. 习惯垂直结构中的运作，不善于在流程管
理中整合各方关系；
分工式管理
3. 习惯控制支配他人，不善于从部属作用的
发挥中检讨和改善部门的工作支绩配效式；管理 4. 习惯按部就班地日常事务管理，不善于以
目标导向为原则实施日常管理事。务型管理
第 5 题： 第 9 题： 第15题： 总分：
8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒 6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒 3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了
团队成长的致命杀手
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
地位和自我 低标准 模棱两可 一团和气 相互戒备
高内聚力团队具有的特质
转移方向是最有效地处理错误或是 不理想行为的方法。你不只是可
以修正其中的错误，更可以从中建 立良好的关系。
领导并不是一个职位 它是一种对人关心的态度 和一种超越事务之上的责任 即建立起心与心之间的关系
领导能力
体现在领导者透过与追随者 之间建立起的心与心之间的 关系，使追随者心甘情愿地
不同层级管理者所需的相对技能
高层主管 中层主管 基层主管
概念诊断 人际技能 技术性技能
管理工作所需要的不同技能
概念诊断技能 综合判断、解决问题的能力 人际的技能 使组织产生正面工作态度的能力 技术的技能运用特殊知识和经验做好工作的能力
请从《鲸鱼的哲学》中思考 积极人际关系的力量
创新的鲸鱼训练方法
高 高支持性 规范期
低指导性
风暴期
高指导性 高支持性
支
支持
教练
持
性 行
授权
指导
为
表现期
低支持性 高指导性 低指导性 低支持性
形成期
低 已 发 展
低 高
D4
指导性行为
中
D3
D2
追随者的发展层级
高
低
正
发
D1 展
主管把握好领导风格 才能形成团体的动力 授权
支持
展现期：成果导向
教练
规范期：分工协作
指导
风暴期：角色冲突
主管人员的人际面领导力即是 能与他人建立相互信赖的工作 伙伴关系，透过这一关系引导 他人的力量在组织中做最有效 地运用，使组织运营结构成为 有效的工作网络。
企业的和谐发展需要两个组织图
组织运营流程图 ＋ 互赖协作关系图
结构调整 流程改变
真诚信赖 团队协作
变化的
稳定的
组织作用的发挥程度取决于 组织成员的角色、关系和相互协调的方式
传统训练方法：奖惩交互应用 创新训练方法：专注在互动和
建立良好的关系中去获得结果
人最深层的需要就是感觉被欣赏 美国心理学家 威廉
如何建立积极的人际关系
1. 建立信任 2. 强调正面 3. 转移方向
建立信任！
不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。
建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时，可以来找你。
主管人员的人际领导技能
透过真诚信赖关系 建立有效的工作网络
从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考
不要把员工看成是雇员 他们是企业的工作伙伴 与员工建立起伙伴关系 企业将从优秀走向卓越
管理工作是一项专门和专业的工作
组织经该营怎决么定做 我们管该理怎决么定做 事情业该务怎决么定做
高层主管 中层主管 基层主管
■ 没有正确的管理■ 循对经环营就成不果能的持管续理获得企业的成
果正确的经营管理循环圈
不正确的经营管理循环圈
调 整
上 升
调 整
检讨很重要
计划
检讨
执行
如何检讨
分析：问题在哪里？
学习：创新解决办法？
运用：改善的实践
检讨
停滞？
正确的管理循环是 使计划在执行当中 经检讨、调整方能 有效达成组织目标
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病毒（1） 病毒（2） 病毒（3） 病毒（4） 病毒（5） 缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果
第 4 题： 第 6 题： 第12题： 总分：
第 1 题： 第 7 题： 第10题： 总分：
第 3 题： 第 8 题： 第13题： 总分：
第 2 题： 第11题： 第14题： 总分：
• 成员之间相互信任。 • 针对不同意见进行直接的辩论。 • 积极投入到决策和行动计划中去。 • 对影响工作计划的行为负责。 • 把重点放在集体的成绩上。
团队式协作就是透过个体 的活性化和彼此之间有效 的互动，使个体动力整合 成为团体动力的过程。
主管须把握领导四风种格领：导成风为格团体动力发电机
付出心力，发挥潜能。
领导的艺术就是帮助他人 认识到自己的价值和潜能
史蒂芬 · 柯维
有效的工作网络关系
关系金字塔
如果你对他们没有百分之百的真心和诚实 他们也不会给你任何回馈。
强调正面！
要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。
正面的改变具有强大的威力。 把每位员工当成不同的个体对待，
否则就无法造就他们的独特性， 就会破坏你们真正的关系。
转移方向！
不要成为“纠错”的海鸥型经理人， 对犯错误的人，穷追猛打。
形成期：开始运作
增强内聚力形成团体动力
缘 → 圆 →源
缘 使组织成员成熟为一个团队成员 圆 互赖和良好的互动促进共同演化
源 中阶主管要成为团体动力发电机
主管的领导职责是激发团队行动
以愿景、目标整合 动力和方向 带动团队应对变化 活性化能力 内聚力和团体动力 协作的合力
组织学习是使组织产生“相乘动力”
支配式管理
组织学习是使组织产生“相乘动力”
领导式管理
组织学习使组织发生“化学变化”的演 化
团队式领导
释放组织成员的活力 激发团体的智慧动力 体现出团队的高效能 是企业持续和谐发展的根本出路
主管人员的管理职责
行动计划 Plan
执行
有效理事
调整行动
Do
计划经检讨调整
达成目标
检讨 Check
主管人员的
计划
有效管理职责
执行
问题分析工具 流程分析工具 分配检视工具 日常管理工具
问题的预防者 流程中的配合 改善工作分配 控制管调理整循行环动
有效管理
应对变化
检讨
改善循环
与您探讨和分享
企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位；
主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责；
主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力
中阶主管在管理上的欠缺之处
1. 习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地
分析和解决问题；
被动式管理
2. 习惯垂直结构中的运作，不善于在流程管
理中整合各方关系；
分工式管理
3. 习惯控制支配他人，不善于从部属作用的
发挥中检讨和改善部门的工作支绩配效式；管理 4. 习惯按部就班地日常事务管理，不善于以
目标导向为原则实施日常管理事。务型管理
第 5 题： 第 9 题： 第15题： 总分：
8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒 6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒 3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了
团队成长的致命杀手
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
地位和自我 低标准 模棱两可 一团和气 相互戒备
高内聚力团队具有的特质