关于集团模式多元化经营的实证研究_来自_派系_上市公司的经验证据
我国上市公司的多元化战略和经营绩效分析——基于混合并购的实证研究共3篇
我国上市公司的多元化战略和经营绩效分析——基于混合并购的实证研究共3篇我国上市公司的多元化战略和经营绩效分析——基于混合并购的实证研究1我国上市公司的多元化战略和经营绩效分析——基于混合并购的实证研究多元化战略在企业经营中具有重要的作用，它是指企业通过收购或内部扩张等方式，在不同的业务领域或产品线上进行经营，以实现风险分散和收益增长的目的。
然而，在实施多元化战略时，企业也面临着多种挑战，如如何定位和选择多元化领域、如何控制多元化带来的管理风险等。
本文将以混合并购为例，对我国上市公司的多元化战略和经营绩效进行探讨。
一、混合并购混合并购是一种既包括垂直并购又包括水平并购的综合性收购方式。
垂直并购是指企业在同一产业链上的不同环节之间进行收购，如下游企业收购上游企业，以保证原材料和供应的质量和稳定性。
水平并购则是指企业在同一行业内进行收购，增强企业市场份额和竞争力。
混合并购结合了垂直并购和水平并购的优势，既能够实现产业链的优化和扩张，又能够增强竞争力和占据更多的市场份额。
同时，混合并购还可以减少对单一领域的依赖，降低风险，提高企业的盈利能力和长期发展空间。
二、我国上市公司的多元化战略近年来，我国上市公司在实施多元化战略方面取得了显著成效。
据统计，在2019年，我国上市公司共完成了942笔M&A交易，其中混合并购交易占比达到了约60%。
可见，混合并购已经成为我国上市公司多元化战略的重要手段。
我国上市公司的多元化战略主要集中在以下几个方面。
一是利用自身强大的资金和品牌优势，通过混合并购的方式快速进军相关产业领域。
例如，金融地产企业通过收购IT、电商、金融等领域的企业，实现了金融科技的快速发展。
二是通过多元化经营，实现资产配置、经营风险分散和战略定位的升级。
例如，汽车制造企业通过收购零部件、车联网、出行等领域的企业，增强了企业在整车和服务领域的竞争力，实现汽车产业的全产业链升级。
三是通过整合优质企业的资源和能力，使企业优势互补，提升企业的业务水平和经营绩效。
多元化经营战略的研究与分析
多元化经营战略的研究与分析绪论随着市场的日益竞争，单一经营策略已经难以满足企业的需求，多元化经营策略成为越来越多企业的选择。
不同的企业有不同的多元化经营策略，而选择哪一种多元化经营模式需要根据企业自身的资源和能力，以及市场需求进行分析。
本文将对多元化经营战略进行研究与分析。
一、多元化经营模式的分类多元化经营模式通常可以分为三种类型：单一多元化、相关多元化和不相关多元化。
单一多元化：指企业只从事一种产品或服务，但是在一个或多个相关领域进行多元化经营。
例如，某家旅游公司除了旅游产品外，还提供商品销售等服务。
相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择与自身业务有一定关联性的其他产业进行多元化经营。
例如，某家快餐企业同时推出了自家品牌的零食和饮料。
不相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择完全不同的领域进行经营。
例如，某家化肥企业同时兼营赛马产业。
二、多元化经营的优缺点多元化经营的优点：1.降低风险。
如果企业的单一业务出现问题，多元化经营可以通过其他业务的收益来缓解风险。
2.提升企业形象。
多元化经营可以为企业增添非核心业务领域的收入，从而增强企业的形象和品牌实力。
3.扩大市场份额。
不同的产品和服务可以满足不同客户的需求，从而扩大市场份额。
多元化经营的缺点：1.分散资源。
企业进行多元化经营需要投入大量资源，如果分散投入很可能会影响企业的核心业务。
2.协调难度加大。
多元化经营可能导致企业业务体系林立，协调难度加大，从而对企业的管理造成困难。
3.可能造成浪费和资源浪费。
如果企业在一些与自身核心业务不相干的领域进行经营，可能会导致资源浪费和浪费。
三、多元化经营的实施策略企业在实施多元化经营时需要考虑以下几点：1.核心业务战略。
企业应在核心业务上追求卓越，同时通过多元化经营稳步发展其他业务。
2.资源及能力优势。
多元化经营需要投入大量资源和管理能力，企业应考虑自身的优势和资源，选择适合自己的多元化经营模式。
多元化经营与企业价值的实证研究
题目：多元化经营与企业价值的实证研究
学院：经管学院专业：会计学生：学号：
1苏冬蔚（2003）通过间接检验内部资本市场的效率与多元化决策的经验关系，发现价值高的企业更倾向于实施多元化经营战略，即多元化程度和企业价值具有明显的内生性。
2《上市公司章程指引》第41条规定，“控股股东”是指具备下列条件之一的股东：此人单独或者与他人一致行动时，可以选出半数以上的董事；此人单独或者与他人一致行动时，行使公司30%以上的表决权或者可以控制公司30%以上表决权的行使；此人单独或与他人一致行动时，持有公司30%以上的股份；此人单独或与他人一致行动时，可以以其他方式在事实上控制公司。
由此可见，判断控股股东最直接的标准就是其持股比例临界点30%。
3苏启林（2004）将其称为控制权与现金流权偏离系数，是控制权与现金流权之比，主要用于判断控制权与现金流权的偏离程度。
大部分学者采用此定义，也有学者用控制权与现金流权之差表示偏离程度。
指导教师签名：审核日期：年月日。
企业多元化经营策略的分析与实践
企业多元化经营策略的分析与实践第一章绪论随着市场竞争的日益激烈，企业必须寻求新的增长点。
多元化经营策略是这些企业之一，它为企业提供了多方面的发展机会。
多元化经营策略不仅仅是一个市场扩张，还是一个公司的发展策略，包括了产品、服务、地理位置和客户群等多个方面。
本文将从战略的角度分析多元化经营策略，通过案例研究探究多元化经营策略的实践。
第二章多元化经营策略的概念和分类多元化经营策略可以追溯到20世纪60年代，其目的是通过多样化的业务来拓展企业的业务范围，以减轻单个业务带来的风险。
多元化经营策略可以分为两类：相关多元化和无关多元化。
在相关多元化中，企业通过开展与其现有业务相关的新业务来扩大业务范围。
而在无关多元化中，企业试图在与现有业务无关的领域开展新的业务，以降低业务的风险。
第三章多元化经营策略的优势多元化经营策略可以提高企业的竞争力，并增加收入来源。
它还可以减少企业在单一市场中的风险，通过多元化业务可以实现平衡风险分散，这可以减少因市场变化带来的冲击。
另外，多元化经营策略也可以通过改善公司的财务状况和增加股东价值来增加公司的价值。
第四章多元化经营策略的风险多元化经营策略也有其缺点和风险，其中最大的风险是可能会降低企业的专业化水平，从而使原有的业务受到威胁。
此外，多元化战略可能导致资源配置不足或过度散布，从而影响企业的生产效率和产品质量。
多元化经营还可能面临巨额的投资，并可能存在结构性问题，增加了企业的金融风险。
第五章多元化经营策略的案例研究多元化经营策略在许多公司中已经成功实施。
例如，电子公司三星通过其多元化战略，已成为全球最大的电子产品供应商之一。
在饮料市场，可口可乐公司通过其无与伦比的知名度和广泛的产品线，证明了相关多元化的成功性。
第六章实践建议多元化经营战略具有一定的风险，因此在实施之前必须仔细考虑。
企业应通过开展市场和竞争环境的调研，以确定潜在的增长机会。
此外，企业必须根据自身情况确定最合适的多元化战略类型，评估优势和风险，并制定实施计划。
多元化经营影响企业价值的实证研究
多元化经营影响企业价值的实证研究多元化经营是影响企业管理模式、资源配置效率和盈利能力的重要经营战略之一。
自上世纪50年代Ansoff提出多元化概念后便开始引起理论界广泛关注,众多学者对多元化的动因、结果、影响因素进行了分析,获得了大量的理论研究成果。
争议较大的研究观点大多集中在多元化经营影响企业价值研究方面,究竟多元化对企业价值影响是溢价、折价还是中性,至今未形成统一结论。
研究多元化经营与企业价值的关系,在理论上,有助于完善企业战略管理的理论体系,弥补国内在多元化影响企业价值路径和机理方面研究的不足；在实践上,有助于企业理性选择实施多元化经营战略,有助于投资者有效甄别企业经营管理水平。
因此,在当前经济新常态下,研究我国上市公司多元化经营影响企业价值问题具有重要的理论和现实意义。
论文在综合研究分析国内外学者关于企业实施多元化经营影响企业价值研究成果的基础上,围绕多元化与企业价值这一主线,运用市场势力理论、委托代理理论、资产组合理论、资源基础理论和内部资本市场理论等有关理论,从多元化经营、企业价值的含义,多元化经营的动因,多元化影响企业价值路径等多元化基础研究入手,通过研究多元化经营动因与多元化影响企业价值结论的关系揭示多元化动因对分析多元化影响企业价值结论的重要性；通过从企业价值定义的两个重要角度—企业财务与资本市场视角,对中国上市公司中多元化经营影响企业价值的效果和路径进行了创新性研究,在多元化经营影响企业价值的路径研究中验证了分析师关注在多元化影响企业价值路径中的中介效应。
最后,根据研究结论提出相应的政策建议。
本文的创新性研究成果如下：(1)将企业多元化动因与多元化影响企业价值结论结合起来,从动因角度对多元化溢价、折价、中性做出解释,引入了研究多元化经营的新角度。
(2)从价值定义的两个重要角度--财务视角和资本市场视角出发验证多元化对企业价值的影响。
研究发现,不同的定义下企业影响多元化的结论也有所不同,因此提示企业在选择多元化经营战略时注重考虑企业自身条件及需求,理性选择多元化。
多元化经营战略的实证研究
多元化经营战略的实证研究多元化经营战略是指企业通过多个相关或无关的业务领域进行经营活动，以实现资源整合、风险分散和增长机会的最大化。
多元化经营战略的实施对企业具有重要意义，但其效果因行业、国家和企业个体的不同而有所差异。
本文将通过实证研究来探讨多元化经营战略的实施对企业绩效和竞争优势的影响。
多元化经营战略可以带来多方面的竞争优势。
首先，通过多个业务领域的经营，企业可以实现资源的跨部门共享和利用，增加运营效率。
这意味着企业可以将核心竞争力和资源优势应用于不同领域，从而实现规模经济效益。
其次，多元化经营战略可以帮助企业分散风险。
当一个业务领域遇到困境时，其他业务领域的表现可能仍然可以支撑企业的发展。
此外，多元化还可以提供不同的增长机会，通过进一步扩大市场份额和市场渗透率，提高企业的盈利能力和市场地位。
然而，多元化经营战略的实施也面临一些挑战。
首先，企业必须面临不同业务领域的管理和运营的复杂性。
不同领域的需求和市场环境可能不同，企业需要灵活应对。
其次，多元化战略可能带来资源的稀缺问题，尤其是在初始阶段。
企业需要投入大量资源来支持多个业务领域的发展，并在有限的资源下进行有效的资源分配和配置。
最后，多元化经营战略可能会增加企业的运营风险。
不同领域的业务在面临风险时可能会相互影响，因此企业需要有效的风险管理策略。
实证研究表明，多元化经营战略对企业绩效和竞争优势的影响与多种因素相关。
首先，行业特征是影响多元化经营效果的重要因素之一、在饱和市场和高度竞争的行业中，多元化战略可能无法显著提高企业绩效。
相反，在新兴市场和快速增长的行业中，多元化战略可能会带来更大的增长机会。
其次，企业规模和资源能力也会影响多元化经营战略的效果。
大型企业往往具有更丰富的资源和更广泛的市场渗透能力，有助于实现多元化经营的规模效应。
此外，企业的战略目标、管理能力和创新能力也会影响多元化经营战略的实施效果。
综上所述，多元化经营战略的实施对企业绩效和竞争优势具有重要作用。
多元化经营策略及其实施效果研究
多元化经营策略及其实施效果研究首先，多元化经营策略是指一个公司通过向不同领域延伸业务范围，以实现集团化的经营管理。
这种策略的核心在于企业“不把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，从而在不同的市场条件中，通过不同的业务模式，获得多重收益。
在实施多元化经营策略之前，企业需认真进行市场分析和策略制定。
首先，企业需要了解目标市场的大小、竞争情况以及客户需求。
其次，企业需要评估自身能力，并确定哪些领域有可能被拓展。
一旦确定了多元化经营策略，企业需要制定实施方案。
这个方案重点在于实现业务间的合作与协同，确保各个领域的经营活动都有积极的联系。
此外，企业还需要提高内部管理水平，以确保不同部门间的信息交流和协调。
通过我们的研究，发现多元化经营策略能够为企业带来许多好处，其中包括：使企业更具收益、优化资源配置、降低风险、提高企业形象和品牌价值等。
首先，多元化经营策略可以带来更多的收益。
通过跨足不同的领域，企业可以通过多元的业务模式、多元的渠道和多元的品牌形象来获得更多的收益。
在不同行业领域内，企业可以通过资源整合和交叉销售，实现共同和协同的效应。
换句话说，多元化经营策略可以减少企业业务及产品单一性带来的收益风险。
其次，多元化经营策略可以优化资源配置。
这一方面可以体现在资金的配置上，通过将资金投入不同的业务领域，避免对单一领域的依赖；另一方面它可以体现在资源的配置上，通过利用不同业务领域之间的资源互补，可以实现最优化的配置，达到收益和效益的最大化。
第三，多元化经营策略可以降低风险。
一家公司在多个领域中经营，就可以避免某种不利的市场发生（比如一个领域发生金融危机），便可减少经营风险。
此外，跨领域经营还能够提高企业的资源稳定性和抗风险能力，减轻财务风险对企业的影响。
最后，多元化经营策略可以提高企业形象和品牌价值。
跨领域经营可以尝试将相同的品牌、管理和服务等方面，延伸至其他领域，创建品牌价值更高、形象更高、知名度更高、认可性更高的品牌。
多元化经营策略的探讨与实践
多元化经营策略的探讨与实践多元化经营是许多企业在经营过程中必须面对的问题。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业单一的经营模式难以满足市场需求。
针对这种情况，多元化经营成为企业扩大市场份额和提高竞争力的一个重要选择。
多元化经营策略相较于单一经营模式有更高的风险性和复杂性，但同时也具有更大的获利空间。
在这篇文章中，我们将对多元化经营策略的探讨与实践进行讨论。
一、多元化经营策略的概念多元化经营是指企业采用一系列不同的产品或服务，通过扩大企业业务范围，以提高企业竞争力和市场占有率的经营策略。
多元化经营的方式主要有三种：产品多元化、市场多元化和产业链多元化。
1.产品多元化产品多元化指企业在其主营业务之外开展其他业务，增加新产品或服务。
这种方式通常采用与原有产品或服务相关的业务拓展，来扩大企业的销售额和市场份额。
例如，以软件开发为主营业务的公司，可以通过开发硬件或提供IT咨询服务等，来丰富其产品线。
2.市场多元化市场多元化是指企业通过拓展业务范围，进入不同的地理市场或细分市场，以满足新消费者的需求。
例如，餐饮企业可以通过开设新店铺进军不同地区的市场，或者推出不同风味的菜品来吸引不同喜好的消费者。
3.产业链多元化产业链多元化是指企业发展新的业务，通过把自己原有的生产环节对外开放和全产业链协作来获取更大的利润。
例如，汽车制造企业可以通过自己生产零部件来把自己的范围扩展到汽车零部件生产领域，更进一步，参与设计汽车厂房和研发经济型汽车等。
二、多元化经营策略的优点1.降低经营风险多元化经营能够减少企业的经营风险。
如果企业只经营单一商品或服务，那么一旦该商品或服务的需求下降或市场出现变化，企业的收入将受到影响。
然而，多元化经营可让企业在多个领域开展经营，降低了企业受到单一产品或市场波动的风险，通过多条经营线把其风险分散开来。
2.提高企业收入和利润多元化经营能够增加企业的收入和利润。
如果企业只经营单一商品或服务，那么其收入和利润将受到限制。
集团多元化经营发展实践研究——以壳牌集团为例
集团多元化经营发展实践研究——以壳牌集团为例作者：仲福森来源：《中外企业家》 2013年第8期仲福森（国网能源研究院，北京 100052）摘要：多元化经营是多数大型企业集团发展的典型特征之一，实施多元化经营，是企业有效分散业务风险，实现企业规模经济与范围经济的重要手段。
本文以荷兰皇家壳牌公司多元化经营为例，分析其多元化发展做法，以期对中国企业实施全球化经营带来启示与借鉴。
关键词：多元化；发展战略；协同发展中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）21-0250-021.研究背景荷兰皇家壳牌公司（RoyalDutchShell）是全球最大能源集团之一，伴随经济全球化步伐的加快，壳牌公司业务也实现了快速发展，其综合排名多次位列世界500强首位。
目前壳牌业务涵盖油气资源的勘探开发、炼油、化工制造、煤炭和金属矿业等，业务遍及全球90多个国家和地区。
近年来我国企业国际化步伐显著加快，企业在境外的投资规模、投资领域逐步扩大，大型企业集团国际化发展也呈现多元化特征。
分析国外大型企业集团多元化发展实践，对推进我国企业集团多元化发展具有重要意义。
2.壳牌多元化发展经验壳牌公司的许多项目投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年。
为了应对各类不稳定、不确定性因素，壳牌公司在全球化经营过程中，采用分散化经营、业务多样化的方式，动态适应环境变化要求，不断增强企业抗风险能力，在推进企业全球化发展中取得了良好效果。
（1）建立业务发展战略，稳步推进企业发展战略对企业发展具有重要引领作用，也是推进企业发展的重要基础。
壳牌公司非常重视企业发展战略的研究与制定，构建了包括：财务战略、客户满意战略、健康——安全——环保战略目标、产品质量战略和员工发展战略等在内的完整战略体系。
明确战略目标，并对战略目标层层分解，并分配到每位员工，以保障战略目标有效实现。
财务发展战略：壳牌公司通过资产回报率、现金流、净利润、成本控制和管理风险等指标来执行公司的财务战略目标。
多元化经营策略的实践与研究
多元化经营策略的实践与研究随着经济社会的发展，市场竞争日益激烈，企业们必须采取更加灵活多样的经营策略以应对市场的挑战。
多元化经营策略成为众多企业的选择，不断拓展业务范围，追求更大的市场份额和更高的盈利空间。
本文将从实践和研究两个角度探讨多元化经营策略的本质、优势和应用。
一、多元化经营策略的本质多元化经营是指一个企业在其核心业务之外，进入其它行业或者扩展其现有业务，以获得更多的收益和增加自身价值的行为。
多元化经营策略的本质是通过不同的业务组合来拓展多元化业务，从而满足更多消费需求和获得更大的市场份额。
多元化经营可以分为同质化多元化和非同质化多元化两种。
同质化多元化就是企业在同类型的产品或服务之间进行拓展和扩充，如一个化妆品企业在化妆品领域中不仅推出不同品种的化妆品，还涉及到个人保健、美容、健身、日用品等领域，这些领域本质上仍然属于美容行业，但其提供的服务方式、消费群体和销售渠道都不同。
非同质化多元化则是企业在不同业务领域进行拓展以实现多元化经营策略，例如一个餐饮企业拓展到房地产业，这两个行业在本质上没有联系，但是两个行业都是熟悉的领域，可以利用其核心竞争力实现多元化经营。
二、多元化经营策略的优势1.减少风险多元化经营可以降低企业的经营风险。
单一业务存在的风险受很多因素影响，如市场波动、竞争压力、政策变化等，企业如果把蛋都放在一个篮子里，就会面临极大的风险。
而采用多元化经营策略，可以通过多个业务领域之间的互相支撑，将风险降至最低，避免对整个企业的经营造成过大影响。
2.实现不同业务之间的联动多元化经营可以实现不同业务之间的联动，创造更多的机会。
同质化多元化更容易实现不同业务之间的资源共享、品牌延伸和销售协同。
非同质化多元化在不同行业之间建立联系，可以取得不同行业之间的资源互补，实现业务联动，可以在新的市场中转化更多的机会。
3.拓展新的市场空间多元化经营可以拓展企业的市场空间。
传统的单业务售卖模式受制于自身市场空间的限制，而多元化经营可以有效地拓展企业的市场覆盖范围，实现多角度、多渠道的经营和销售，从而获得更大的市场空间和市场份额。
集团多元化经营发展实践研究——以壳牌集团为例
人发展要求和对公司管理 的意见和建议 ， 从 而使公 司管理 能有
效地调整员 工战略来提高员工的满意度 。 （ ２ ） 建立多元业务战略方法 ， 保障业务科学发展 为有效实现公司制定的经营与发展 目标 ，壳牌公司创立 了政 策指导矩阵 ， 根据市场前景和竞争能力， 用矩阵分析方法来判定 各经营单位与业务发展 的定位。产业的市场前景分为吸引力强 、 吸引力 中等 、 无 吸引力 ３ 类， 并用赢利能力 、 市场增 长率 、 市场质 量和法规形势等因素加 以定量化。竞争能力分 为较强 、 平均 、 较 弱３ 类， 由市场地位 、 生产能力 、 产品研究和开发等因素决定。对
落入 不 同区域 的产 品 ， 用 了不 同的关键 词指 明应采 用 的战略类 型 。
弱 蓦 墓 均强 构冁
化发展实践 ， 对推进我 国企业 集团多元化发展具有重要意义。
２ ． 壳牌 多元化 发展 经验
壳牌公 司的许多项 目投资规模都相 当大 ， 并且运营周期长 达几 十年 。 为 了应对各类不稳定 、 不确定性 因素 ， 壳牌公 司在全
之一 ， 伴随经济全球 化步伐 的加快 ， 壳牌公 司业务也实现 了快速
发展 ， 其综合排名多次位列世界 ５ ０ ０ 强首位。目前壳牌业务涵盖
工都有一个 职业发展计 划和培训计划 ，以提高 员工的竞争能 蓉司 蠢．１ 羹 力
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力。 每年两次的无记名员工调查使得公 司能充分 了解员工的个
公 司的产品服务和对代理商 的支持力度 ， 从而提高壳牌公司 的
产 品竞争力 和市场 占有率 。 环 保和质量 战略 ：壳牌公司通过 Ｉ Ｓ Ｏ １ ４ ０ ０ ０国际环保管理 体 系和 Ｉ Ｓ ０ ９ ０ ０ １国际质量 管理体 系来控制 公 司的安全生 产指 标 和质量指数 。 严格 的质量控制程序和频繁的工厂安全检查确
多元化经营策略的实证分析
多元化经营策略的实证分析在当今竞争日益激烈的市场环境下，企业如何制定多元化经营策略，提高竞争力成为了当务之急。
本文将分别从多元化经营策略的概念、多元化经营策略的优缺点以及多元化经营策略的实证分析三个方面进行探讨。
一、多元化经营策略的概念多元化经营策略是指通过增加不同产品或服务的销售来减少企业经营风险的一种策略。
多元化经营策略可以分为两种：相关多元化和无关多元化。
相关多元化指企业在现有业务基础上，选择与现有业务相关联的业务扩张。
无关多元化则是企业在不同领域开展业务扩张，这种扩张一般都没有相关性。
二、多元化经营策略的优缺点1. 优点（1）减少企业经营风险。
多元化经营策略通过增加不同产品或服务的销售，降低了企业在某个领域遭遇风险的可能性。
当企业在某一领域遭遇风险时，其他领域的业务可以缓解该风险带来的影响。
（2）增加企业收入。
多元化经营策略可以帮助企业开拓新的市场，提高企业收入。
（3）提高企业竞争力。
多元化经营策略可以让企业在不同领域拥有更多的竞争优势，进而提高企业整体竞争力。
2. 缺点（1）成本高。
实施多元化经营策略需要企业投入大量的时间和资金，这可能会增加企业的运营成本。
（2）资源分散。
多元化经营策略可能会导致企业资源的分散，在某些业务领域的表现可能会受到影响。
（3）管理难度加大。
多元化经营策略需要企业管理多个领域的业务，这可能会增加企业管理的难度。
三、多元化经营策略的实证分析互联网企业是实施多元化经营策略的典型代表。
以阿里巴巴为例，自己的核心业务是电商，但除此之外，还在金融、媒体、文娱等领域拥有多个子公司。
实证分析表明，多元化经营策略对企业的表现有一定的促进作用。
以阿里巴巴Gross Merchandise Value（GMV）为例，2016年阿里巴巴总GMV达到了3.9万亿人民币，其中2012年到2016年，其年均GMV增长率超过了50%。
这一数据说明了阿里巴巴多元化经营策略的成功，同时证明了多元化经营策略具有一定的优势。
中国上市企业多元化经营与业绩相关性的实证研究.doc
中国上市公司多元化经营与业绩相关性的实证研究-[关键词] 多元化决策业绩内生性1.引言作为一种成长战略，很多企业选择多元化经营。
最初多元化的主要动力来源于对过剩资源的利用。
在中国，计划经济后期，正处于供不应求的短缺经济，市场竞争体系没有真正建立起来，部分企业的多元化经营获得了成功。
而当外部环境发生变化，短缺经济变成生产相对过剩，国内外市场由分割转变为接轨和融合，竞争加剧导致绝大多数企业微利，甚至亏损经营，因此出现了“多元化陷阱”的说法。
那么多元化究竟是不是一个好的经营战略？它会损害公司价值，还是增加公司价值？理论上来看，公司多元化经营通过内部资本市场，能够解决外部融资的交易成本和信息不对称问题；拥有了内部的融资工具，对于项目的选择，公司经理可以做出更优的决策。
但是，通过内部资本市场获得的资金容易造成对项目的过度投资，或对净现值为正的项目投资不足，而不是将公司利润以股利的形式支付给小股东。
国外多元化与企业价值关系大量实证研究的结果表明，多元化企业一般有较低的托宾Q值，减少企业的多元化程度则会提高企业价值，一些最新的研究认为折价并不是源于多元化而是由于其他原因。
我国长期以来缺乏类似国外SIC码②的行业分类数据，早期国内对于多元化与绩效关系的研究采用主营业务比重作为度量多元化的指标，大多得出多元化折价的结论。
1999年4月《上市公司行业分类指引（试行）》③发布后，对多元化指标的度量可以采用国际通用的方法，国内的相关研究逐渐增多，大多研究依然得出多元化折价的结论，也有个别的研究表明我国上市公司存在显著的多元化溢价现象。
然而国内对于多元化经营与绩效关系的实证研究大多假定多元化程度与公司业绩是单向的①本研究受北京交通大学十一五重大科研基金项目支持，课题号2005SZ007。
②the U.S. Standard Industrial Classification (SIC) system. SIC码是4位数字代码，前两位代码确定行业门类，第三位确定行业大类，第四位确定行业中类。
企业多元化经营模式与绩效的实证研究.doc
企业多元化经营模式与绩效的实证研究内容摘要：本文基于熵测度模型和鲁梅尔特分类法把企业多元化经营划分为九种模式，通过分析我国60家上市公司的数据，建立综合指标排序法，研究各种模式下企业的绩效，得出多元化经营模式与企业绩效的关系。
关键词：多元化模式绩效企业多元化经营是近年来我国企业经营者最感爱好的话题，也是企业重组和发展中争议很大的题目，多元化企业的战略选择成为目前企业界最为关注的题目。
但是由于盲目的多元化，造成了很多企业多元化经营的失败。
因此，研究多元化企业应该选择何种经营模式，每种模式下企业的绩效如何，对于多元化理论向广度和深度的发展有着重要的理论意义。
同时，通过研究目前多元化模式与企业绩效的关系，针对现有的多元化经营状况提出建议，对指导多元化实践具有积极的指导作用。
研究方法由于上市公司的经营情况和相关财务数据比较轻易取得，而且发布的资料受到审计机构的审计，可靠性较强，因此本文选取的样本都是上市公司。
为了使结论更加可靠，制定了样本选取标准：企业样本数据资料齐全；企业不出现异常亏损。
根据标准，并按照统计规律，本文选取了60个有代表性的多元化企业作为研究对象，符合N＞45的大样本要求。
为了使研究结果更加可靠，本文选取2005年的财务数据进行分析。
（一）基本模型本文拟采用Palepu熵测度模型和鲁梅尔特分类法对多元化经营模式进行界定，根据Palepu熵测度模型对于多元化水平的划分和鲁梅尔特分类法对于相关度的划分，根据矩阵法把多元化经营模式划分为九类。
如表1所示。
（二）评价指标的选取本文采用陈培文、周勤在2006年提出的企业绩效评价方法，即考查企业经营绩效的终极结果，这种终极结果将主要体现为企业的净资产盈利率，它反映了企业对所把握资产的运用效益；此外还包括每股收益与每股净资产指标。
衡量企业风险的长期偿债与短期偿债能力的指标选择资产负债率与活动比率。
本文将结合各类型企业的样本比例和各类型企业的绩效综合考察多元化经营模式与企业绩效的关系，从而对多元化经营模式进行全面综合的评价。
多元化经营与企业绩效关系的实证研究
多元化经营与企业绩效关系的实证研究多元化经营是企业为了降低风险、扩大市场份额、实现资本配置效率而采取的一种战略选择。
然而，多元化经营对企业绩效的影响一直是管理学领域的一个热点问题。
过去几十年来，学者们进行了大量的实证研究，以探讨多元化经营与企业绩效之间的关系。
本文将综述现有的实证研究成果，以进一步了解多元化经营对企业绩效的影响。
在实证研究中，学者们采用了不同的研究方法和指标来衡量多元化经营和企业绩效。
最常用的指标是企业财务绩效指标，如股价收益率、净资产收益率和市场价值与账面价值比等。
此外，一些研究还使用了一些非财务绩效指标，如创新能力、市场占有率和员工满意度等。
多元化经营对企业绩效的影响研究结果并不一致。
一些研究发现，多元化经营可以提高企业绩效。
例如，Gerard Hoberg和Gordon M. Phillips（2024）在研究中指出，多元化经营可以带来规模和范围经济，从而提高企业绩效。
而Hitt、Ireland、和Hoskisson（2024）的研究也表明，多元化经营可以增加企业的市场份额，从而提高企业绩效。
另外，一些研究还发现，多元化经营有助于降低企业的风险敞口，进而提高企业绩效。
然而，也有一些研究发现，多元化经营对企业绩效没有显著影响，甚至可能对企业绩效产生负面影响。
例如，Markusen和Venables（1999）的研究发现，多元化经营对企业绩效的影响是不确定的，取决于企业所处的市场环境和竞争条件。
另外，Cuervo-Cazurra和Galiano（2024）的研究表明，多元化经营对企业绩效的影响可能在不同的国家和行业之间存在差异。
此外，一些研究还发现，多元化经营可能会导致资源配置不足和组织冲突，从而对企业绩效产生负面影响。
综上所述，多元化经营与企业绩效之间的关系并不是一成不变的，而是受到各种因素的影响。
企业的经营环境、市场竞争、行业特点等都可能对多元化经营和企业绩效之间的关系产生影响。
建设集团化经营和多元化布局的经验
建设集团化经营和多元化布局的经验随着经济全球化和市场竞争的激烈程度不断增强，企业不断寻求更广泛的发展空间。
在这种情况下，集团化经营和多元化布局以其多元化的经营优势成为了企业迅速发展的一种有效方式。
本文将从理论和实践两个方面来探讨建设集团化经营和多元化布局的经验。
一、集团化经营的意义和作用集团化经营的意义主要体现在以下几个方面：1. 扩大经营规模：通过多元化、跨领域、全产业链的布局，集团化企业可以扩大其经营范围和规模，进而提高市场份额和专业化程度，加强自身的竞争力；2. 优化资源配置：通过集团公司的管理和运作，可以实现生产、研发、销售等一系列业务流程的资源共享和整合，从而提高资源的效益和利用率，减少重复投资和浪费；3. 提高创新能力：集团公司拥有丰富的资源和专业的人才，可以搭建一个平台，促进技术交流和合作，促进创新和研发活动，增强企业的核心竞争力。
二、多元化布局的意义和作用多元化布局的意义主要体现在以下几个方面：1. 分散风险：不同的产业领域可能面临着不同的市场风险，通过多元化的布局，可以分散各产业间的风险，降低企业整体的风险性；2. 拓展市场空间：面临着激烈的市场竞争，企业需要通过多元化的布局来拓展市场空间，充分利用自身的优势和资源；3. 增强盈利能力：通过多元化布局，使得企业的收入来源更加多样化，增强企业的盈利能力，提高企业的抗风险能力。
三、集团化经营和多元化布局的经验1. 充分发挥集团化经营的优势。
在集团公司的运营和管理中，可以发挥下属企业的专业性，充分实现资源和管理的共享，降低成本，提高效益。
2. 合理进行多元化布局。
企业需要进行细致的市场分析和风险评估，寻找具有市场潜力的新产品和新领域，同时保持对已有业务的稳定发展，防止在拓展新领域过程中失去原本的利润来源。
3. 加强组织和团队建设。
在进行集团化经营和多元化布局的过程中，企业需要建立完善的组织机构和管理制度，同时培养一支高素质的管理团队和专业化的员工队伍，提高企业的管理和应对风险的能力。
论多元化集团企业论文文献综述
论多元化集团企业论文文献综述论多元化集团企业论文文献综述1、课题研究国内外的多元化方式现状1.1国内中小型企业集团的策略现阶段，我国很多通过80年代改革开放的一些老板们的多元化公司一直是只有一个简单粗糙的筛选模型，只要该业务需要投资额不超过自己的流动资金，现阶段该业务能在除去所有成本后能够达到盈利，那么就会投入资金开发该业务。
我的一个表姐在浙江东阳市的工商银汉工作。
有一天她带着一个客户团来北京办理业务。
我有幸见到了那位老板并与其吃过一顿饭，在席间，他与我的表姐所在的工商银行工作组和一些其他的客户聊天时说起他的经营史。
他本来有一家价值200万的印刷厂以及价值50万的面具制造厂，当他的印刷厂收回成本并带给他20万盈利的时候，他听说了广东的一个村子有一片天然煤矿，经过带一波专家考察过之后便抵押了自己的印刷厂和面具厂，再加上点自己的本钱，凑足300万以入股的形式参与开发了该煤矿，后来该煤矿给他带来了740万的盈利。
当然这只是他一面之辞，但是我们可以从中看到，现在很多中国的老板们都是凭借自己的消息来源盲目的`进行投资，而筛选掉的只是一些看上去不会赚钱的一些业务。
这种非常初级的筛选在个人投资的时候可能会有点帮助，但对于一个集团企业来说，这种筛选方式既不可靠也会失去很多机会。
1.2现阶段成功企业集团的投资决策在发展多元化战略的成功案例中，我们能够发现，GE公司几乎抓住了自己身边所有的机会，这是因为他们的业务筛选模型指出了企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新业务进行评估。
行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入／退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。
一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。
但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成。
多元化战略与企业绩效的实证研究——以房地产企业上市公司为例
多元化战略与企业绩效的实证研究——以房地产企业上市公司为例多元化战略与企业绩效的实证研究——以房地产企业上市公司为例1. 引言在当前全球经济竞争激烈的背景下，企业需要采取一系列策略来提高竞争优势和维持可持续发展。
多元化战略作为一种常见的企业战略选择，已经被广泛地应用于各行各业。
房地产行业作为一个关键的经济领域，在实行多元化战略方面面临着独特的挑战和机遇。
因此，本文旨在通过对房地产企业上市公司多元化战略与企业绩效相关性的实证研究，揭示该领域的关键因素和影响机制。
2. 相关理论探讨2.1 多元化战略的概念和类型多元化战略是指企业通过收购、合并、分立等方式进入与其现有业务不同的新领域，以提高企业规模、增加利润和多样化风险。
根据不同的目标和动机，多元化战略可以分为财务多元化、市场多元化、产品多元化和地理多元化等不同类型。
2.2 多元化战略与企业绩效多元化战略是否对企业绩效产生积极的影响一直是学术界和业界关注的问题。
一方面，多元化战略可以带来资源整合、规模经济和风险分散等优势，从而提高企业绩效。
另一方面，多元化战略可能导致经营过度扩张、资源分散、组织冲突等问题，从而对企业绩效造成负面影响。
因此，多元化战略与企业绩效之间的关系值得深入研究和实证分析。
3. 数据源和方法本文选取中国房地产上市公司作为研究对象，通过收集上市公司的财务数据和经营数据来衡量企业绩效和多元化程度。
利用计量经济学方法，如面板数据分析和回归分析等，来验证多元化战略与企业绩效之间的关系。
4. 实证结果及分析通过对样本数据的实证分析，得出以下结果及分析：4.1 多元化战略与企业绩效呈现倒U型关系研究结果显示，多元化战略与企业绩效之间存在明显的倒U型关系。
当多元化程度较低时，企业绩效较低，主要原因是企业规模过小、竞争力不足等。
随着多元化程度的增加，企业绩效逐渐上升，体现了多元化战略带来的资源整合优势。
然而，当多元化程度过高时，企业绩效开始下降，表明多元化战略可能导致资源分散、组织冲突等问题。
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摘要：随着我国资本市场的发展，近年来以“派系”为代表的集团化经营模式得到各界的关注。
除了提供更完善的内部市场，企业集团还可以通过成员公司经营单一业务，在集团层面实现多元化的经营方式（简称集团模式多元化经营）来规避公司各自进行多元化经营所负担的成本。
本文以中国股票市场上的“派系”公司为样本，研究了集团模式多元化经营对成员企业价值的影响。
研究结果显示，集团模式多元化的经营方式能显著提高成员企业的价值。
然而，集团拥有对成员企业绝对或相对的控制权、或者集团最终控制人是政府机构时，采取集团模式多元化经营的概率显著下降，集团模式多元化经营对公司价值的正面影响也有所减弱。
本文的研究结果对于合理构建企业集团的组织形式具有一定的借鉴作用。
关键词：企业集团公司价值集团模式多元化经营代理问题一、引言企业集团（ｂｕｓｉｎｅｓｓｇｒｏｕｐ）是发展中市场一种常见的组织模式。
近年来，我国涌现出大量的国有和民营企业集团!"。
随着资本市场的不断开放和完善，以融资的便捷和资产整合为目的，这些集团采取了下属公司上市或者参股、控股已上市公司等方式将一些上市公司纳入旗下，这种拥有多家上市公司的集团在实务界通称为“派系”。
我们的研究统计显示，２００３年股票市场上的“派系”已经达到５６家之多。
从早期的“德隆系”、“蓝星系”到不久之前的“格林柯尔系”，这些“派系”通过构建企业集团扩张进入多个行业、并且大规模地进行产业整合是市场有目共睹的。
然而，随着“德隆系”的崩塌、“鸿仪系”和“格林柯尔系”先后暴露出严重问题，“派系”产生的目的以及这种经营方式对其成员公司的影响再次引起各界的关注。
相对于独立经营的公司，企业集团具备许多优势，包括更完善的内部资本市场、产品市场，以及协同效应等。
Ｋｈａｎｎａ和Ｐａｌｅｐｕ（２０００ａ，２０００ｂ）发现集团模式下的多元化经营也是集团企业的优势之一，具体而言就是集团成员企业从事单一业务的同时，在集团层面实现多元化经营（以下简称“集团模式多元化经营”）。
这种多元化经营不仅可以降低经营的风险，同时还规避了成员企业层面的多元化经营带来的过度投资、管理能力分散等问题，从而提高了集团成员公司的价值。
但是，集团控股股东与其他中小投资者之间的代理问题相比独立经营的企业更加严重。
在法律和公司治理机制不健全的国家，构建集团的目的可能不再是建立完善的内部市场或通过多元化经营降低风险，而是最终控制人利用成员企业之间的关联交易转移资金、操纵盈余来获取私人利益的工具（Ｃｌａｅｓｓｅｎｓ等，１９９９）。
因此，集团化经营模式的利弊多年以来一直是国际学术界争论的热点，由于市场发达程度或者集团控股结构的不同这个领域的国际研究至今没有得出统一的结论（ＳｈｌｅｉｆｅｒａｎｄＶｉｓｈｎｙ，１９９７；Ｓｔｅｉｎ，１９９７；ＫｈａｎｎａａｎｄＰａｌｅｐｕ２０００ａ，２０００ｂ）。
在中国这样的发展中国家，集团化的经营模式是否可以给成员企业带来更高的价值？抑或构建集团的主要目的是借助上市公司这个平台从资本市场吸纳资金，最终转化为控股股东的私人利益？本文以我国Ａ股上市公司中的“派系”成员企业为样本，采用实证检验的方法探讨了集团模式多元化经营的效果。
并在此基础上，进一步检验了控股股东的持股特征及其属性对集团关于集团模式多元化经营的实证研究———来自“派系”上市公司的经验证据□肖星王琨关于集团模式多元化经营的实证研究工商管理理论论坛８０－－《管理世界》（月刊）２００６年第９期采取多元化经营模式概率与效果的影响。
本文的研究结果显示，成员企业经营单一业务、在集团层面实现多元化的经营模式显著提高了成员企业的价值。
同时，控股股东对成员企业拥有控股能力或者政府机构作为最终控制人的集团采用这种多元化经营模式的概率显著偏低，这两类集团中多元化经营对成员企业价值的正面影响也相对较弱。
本研究的主要贡献：首先，我们在现有研究的基础上首次通过大样本的实证分析方法检验了集团模式多元化经营对成员企业价值的影响，研究结果支持并且充实了这个领域的国际学术成果；其次，我们将集团控股股东与其他投资者之间的代理问题对公司价值的影响具体化，检验了控股股东持股特征及其属性对多元化经营决策和效果方面的影响，对合理构建我国集团化经营的组织形式具有一定的借鉴作用；最后，本研究以国际企业集团领域研究的理论为基础，对于我国资本市场上“派系”现象的产生及其影响提供了实证证据，有助于投资者和相关政府部门增加对“派系”的认识和监管。
二、文献综述与假说建立企业集团是一种常见的企业组织形式，在发展中国家尤其普遍。
Ｌｅｆｆ（１９７６）将集团定义为被同一主体控制的一组公司，有时成员企业之间也存在交叉持股的关系（Ｗｏｌｆｅｎｚｏｎ，１９９９）。
大量研究通过比较集团成员企业与非集团企业在业绩上的差异来检验集团这种组织形式产生的根源及其经济意义。
Ｋｈａｎｎａ和Ｒｉｖｋｉｎ（２００１）、Ｐｅｒｏｔｔｉ和Ｇｅｌｆｅｒ（１９９８）等研究结果都显示集团成员企业的业绩显著超出其他上市公司。
对这一发现的传统解释认为集团弥补了不健全的市场机制，通过构建内部市场降低了成员企业之间的交易成本，代表作包括Ｃｏａｓｅ（１９３７），Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ（１９８５），Ａｍｓｄｅｎ（１９８９）及Ｐｅｒｏｔｔｉ和Ｇｅｌｆｅｒ（１９９８）等。
Ｋｈａｎｎａ和Ｐａｌｅｐｕ（２０００）以印度上市公司为研究对象，提出集团模式的多元化经营也是增加成员企业价值的原因之一。
文献指出多元化经营可以给企业带来诸多好处，例如充分协调企业内部不同经营部门的资源配置、提高效率、稳定公司总体收益、降低资本成本并且可以提高公司的举债能力等（Ｃｈａｎｄｅｌｅｒ，１９９７；Ｌｅｗｅｌｌｅｎ，１９７１）。
但是接下来更多的研究发现，随着公司涉足行业数量的增加，公司价值显著下降（Ｓｔｕｌｚ，１９９０；Ｍｅｙｅｒ，Ｍｉｌｇｒｏｍ，Ｒｏｂｅｒｔｓ，１９９２；张翼、刘巍、龚六堂，２００５）。
这是由于多元化经营也会给公司带来负面效应，例如多元化经营企业不同层级管理者之间的信息不对称更严重，从而造成更高的代理成本（Ｍｙｅｒｓｏｎ，１９８２）。
此外，公司多元化经营在降低管理者投资风险的同时也减少了股东投资的回报。
针对这些问题，Ｋｈａｎｎａ和Ｐａｌｅｐｕ（２０００ｂ）指出集团模式的多元化经营，即集团成员企业从事单一业务而在集团层面实现多元化经营，既可以发挥多元化经营的优势，又能够规避其成本，从而提高集团成员企业的价值。
因此，我们提出假说１如下。
假说１：集团成员企业中，采用集团模式多元化经营的公司价值显著优于其他公司。
集团化的经营模式给成员企业带来上述收益的同时也引发了额外的代理成本，主要表现为集团控股股东与上市公司其他中小投资者之间的利益冲突。
Ｃｌａｅｓｓｅｎ等（２０００）发现集团最终控制人通过金字塔型的控股结构，以更低的投入、以成员企业的价值为代价获取私人利益（ｐｒｉｖａｔｅｂｅｎｅｆｉｔ）。
在市场机制不健全、监管不完善的国家，构建集团的目的甚至从发挥内部市场或者多元化经营等方面的优势，而转变为借助成员企业之间的关联交易转移资金、操纵盈余，通过“掏空”（ｔｕｎｎｅｌｉｎｇ）下属公司获取控制权收益（Ｓｔｅｉｎ，１９９７；ＫｈａｎｎａａｎｄＰａｌｅｐｕ，２０００ａ，ｂ；ＡｌｍｅｉｄａａｎｄＷｏｌｆｅｎｚｏｎ，２００４）。
与这种观点一致，大量研究表明集团控股股东以获取私人利益为目的做出的决策导致成员企业价值下降（Ｓｔｕｌｚ，１９９０；ＳｈｌｅｉｆｅｒａｎｄＶｉｓｈｎｙ，１９９７；Ｂｅｂｃｈｕｋ，１９９９）!"。
由于实现多元化经营可以使公司拥有更加分散的收益流入，降低贷款风险，从而提高公司的举债能力（Ｌｅｗｅｌｌｅｎ，１９７１），以追求私人控制权利益为目的的集团控制人可以选择成员企业自身多元化的经营模式，以其公司价值为代价增加成员企业的融资能力，之后再将融资所得转移到集团（ＪｉａｎａｎｄＷｏｎｇ，２００３）。
控股股东与其他投资者之间的矛盾在我国上市公司中同样存在，并且在当前的二元股权结构下更加严重。
当控股股东持股比例达到绝对或者相对控股时，由于缺少来自其他股东的监督和约束，集团的控制人利用控制权实现私人利益的权力相应提高。
此外，鉴于流通股和非流通股份的划分，公司价值的增长无法充分反映在控股股东持有的非流通股份的价格上，也加强了控股股东利用对公司的控制权牟取私人利益的动机。
尽管研究选择的业绩８１－－表１样本来源描述指标和样本有所不同，孙永祥和黄祖辉（１９９９）、孔爱国和王淑庆（２００３）都发现控股股东持股比例偏高的时候公司业绩呈显著下降的趋势。
陈晓和王琨（２００５）将研究的对象细化为上市公司的关联交易行为后，同样发现控股股东侵害上市公司利益的程度随其控股比例的增加而显著提高。
汇总以上的研究结论，我们认为控股股东与其他股东之间的代理问题导致集团控制人从上市公司转移利益的能力提高，因此减弱了集团多元化经营的动机以及这种经营模式对公司价值的正面影响。
假说２：当集团对上市公司拥有绝对或相对控制权时，采用集团模式多元化经营的概率下降，集团模式多元化经营对成员企业价值的正面影响也随之减弱。
此外，集团最终归属于国家的时候，其组建目的和运营模式与民营集团存在显著差异。
国有企业集团的最终控制人是政府部门，他们除了注重企业的经营效率外，还关注政治稳定、社会效益等多个方面。
早在１９８７年，国家体改委、国家经委就印发了《关于组织和发展企业集团的几点意见》，指导国有企业集团的组建和发展。
２００１年３月，九届人大四次会议公布的《关于国民经济和社会发展第十个五年计划的纲要》进一步明确，要努力形成一批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团。
由此可见，政府指导下形成的国有企业集团往往由以往的行业监管机构改制而成，构建的主要目的也并非发挥集团企业在多元化经营或者内部市场等方面的优势，而是做大、做强，形成该行业领军的航母型集团!"。
因此，国家作为最终控制人的集团更加关注主业的突出和集团的发展规模。
此外，国家作为最终控制人时存在的大股东缺位和监管问题，导致国有集团决策效率降低。
刘芍佳等（２００３）的研究就发现政府部门作为上市公司的终极所有人时对下属公司的监管能力较差，导致这些上市公司的绩效显著低于其他公司#"。
王化成、胡国柳（２００５）认为内部人控制等问题导致国有企业的管理层对企业决策拥有实际控制权。
为了私人利益如作大规模、稳定公司收益等，在缺乏最终控制者统筹策划的情况下，管理层有动机在企业层面进行多元化经营，以降低公司自身的风险。
这表明，国家作为最终控制人的时候，集团模式的多元化经营对公司价值的正面影响会因为股东监管能力的下降而减弱。
在此基础上，我们建立假说３如下。