项目经理指南
教你怎么当物业项目经理
教你怎么当物业项目经理1. 物业项目经理的职责和要求物业项目经理是负责管理和协调物业项目的专业人员。
他们需要具备一定的技术和管理能力，以确保物业项目按时完成，并达到预期的质量和成果。
以下是物业项目经理的主要职责和要求：1.1 项目规划和执行物业项目经理负责制定项目计划，并确保项目按计划顺利进行。
他们需要与各个工作组合作，协调资源、时间和预算，以确保项目的顺利执行。
1.2 预算控制和成本管理物业项目经理需要制定和控制项目的预算，并确保项目的成本控制在合理范围内。
他们需要定期审查和监控项目的费用，并采取必要的措施来管理成本，并提供相关的成本报告。
1.3 供应链管理物业项目经理需要与供应商和承包商合作，确保项目所需材料和资源的供应和交付。
他们需要与供应链管理部门协调，确保所需物资按时到位，并确保材料质量符合要求。
1.4 项目风险管理物业项目经理需要识别和评估项目中可能的风险，并制定相应的风险管理策略。
他们需要定期审查项目的风险，并采取必要的措施来降低和控制项目风险。
1.5 团队管理和沟通物业项目经理需要领导和管理项目团队，并促进团队之间的沟通与合作。
他们需要与各个利益相关方进行有效的沟通，包括业主、承包商和供应商。
2. 如何成为一名物业项目经理成为一名物业项目经理需要具备一定的相关知识和技能。
以下是成为物业项目经理的一些建议步骤：2.1 学习相关专业知识物业项目经理需要掌握有关项目管理、施工管理、成本控制和供应链管理等方面的知识。
可以通过参加相关专业课程、培训班或获取相关的学位来学习这些知识。
2.2 积累实践经验在成为物业项目经理之前，需要积累一定的实践经验。
可以从物业公司的实习岗位开始，逐步积累项目管理和协调的经验。
2.3 获取项目管理认证项目管理认证是成为物业项目经理的一个重要资格。
例如，国际项目管理协会（IPMA）和项目管理专业人士认证（PMP）等认证可以提供项目管理方面的专业认可。
2.4 发展沟通和领导能力物业项目经理需要具备良好的沟通和领导能力。
项目经理开会指南
项目经理开会指南其实很多时候会议效率低下，主要原因是我们不知道究竟为什么要开会。
在办公室坐着坐着突然就被叫去开会了，然后听的稀里糊涂开始犯困，最后布置了一个觉得很头疼的任务就出了会议室了。
所以建议我们在开会前，先要明确为什么要开会，我们要解决什么问题。
如果这个问题明确了，那么，相信我们的会议效率会大大提升。
然后确定参会人员。
哪些人需要去参会？网上有段子调侃说：“人多的会议不重要，重要的会议人不多”，仔细想想，也不无几分道理。
开会一般是为了解决一个团体共同问题的，它不应该提倡各位与会人员即时对某个问题提出看法，应该是最开始的时候就已经针对脑子里成形的想法各抒己见，按照问题的核心找出最佳解决办法。
这需要团体共同参会共同完成。
这也是头脑风暴式的会议更应该提倡的。
2、如何开会01不开扯淡的会开会是解决问题的，不是听你来唠叨的，让那些假大空的话见鬼去吧！有重点，有干货，这才是王道。
有些领导喜欢唠叨，有些调皮的小朋友称之为“洗脑”，殊不知，任你唾沫星子满天飞，参会的小伙伴已经习惯了，左耳朵进右耳多出，久而久之，开会倦怠感已经肆虐。
这称之为扯淡的会。
最有名的例子就是万达的会议制度，扯淡的会，万达从来不开。
一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。
02要视内容，轻形式有些公司在开会的时候PPT百花竞艳，为了PPT煞费苦心。
为解决一个问题，追根溯源，有原因，有背景，有问题，有展望，特效效果也做的异常绚烂，结果头重脚轻，主题内容却表达不清不楚。
其实PPT的华丽与否不是决定性因素，它虽然可以为你的会议加分，但抛去这些华丽的外衣，直奔主题才是精华。
03开完会，怎么落实？这就要说到执行力了。
个人是不存在执行力的，个人只有能力水平的高低，只有团队才有执行力。
有一种团队，执行力最高，言出必行，令行禁止—–军队。
项目经理必读书籍排行榜
项目经理必读书籍排行榜作为一名项目经理，你有责任带领团队顺利完成项目。
而了解项目管理知识和方法则是达成这一目标的关键先决条件。
为此，我们整理出了项目经理必读书籍排行榜，帮助你更好地掌握项目管理的精髓。
1. 《PMBOK指南》PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是国际项目管理领域的权威参考书，由PMI（Project Management Institute）制定和发布。
它提供了全面的项目管理知识体系和方法，是项目经理必备的指南。
此书提供标准化的术语、流程和工具，帮助项目经理在各种项目环境下进行计划、执行、控制和收尾。
2. 《敏捷项目管理：实战指南》敏捷项目管理已成为现代项目管理的一个重要分支。
《敏捷项目管理：实战指南》推崇“变化优于计划、个体与互动优于过程工具、工作成果优于详尽的文档、响应变化优于遵循计划”的价值观，提出了一系列实践方法和工具，帮助项目团队面对快速变化的业务要求和不确定的情况下实现项目成功。
3. 《项目管理沟通：有效传递信息的技巧和策略》沟通是项目管理中必不可少的重要技能之一。
该书从项目管理沟通的角度出发，提供了实用技巧和策略，帮助你有效传递项目信息、解决问题和促进项目团队合作。
以案例为基础，深入浅出地讲解如何进行有效的沟通，让项目经理从中受益。
4. 《项目管理职业发展指南》除了专业技能，职业发展规划也是项目经理必备的素质之一。
该书提供了从入门到高级项目管理职位所需的专业和人际交往技能，力求开拓个人职业发展需要的知识，指导项目经理实现职业目标和成长。
5. 《项目管理心理学：利用心理学解决项目问题》项目管理往往涉及到很多复杂的问题。
而心理学中的理论和方法则可以帮助项目经理化解难题。
该书从心理学的角度提供了实用的项目管理技巧，帮助项目经理了解和应对团队成员之间的互动、沟通和决策等方面的问题。
6. 《敏捷软件开发：原则、模式与实践》如果项目涉及软件开发，这本书则是相当必要的。
项目经理(专职安全员)解锁、变更办事指南
项目经理(专职安全员)解锁、变更办事指南项目经理（专职安全员）解锁、变更办理指南一、受理情形及所需材料1、工程竣工验收。
注：只受理市级工程监督系统中工程进度显示为竣工验收状态的解锁。
所需材料：（1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》；一式两份；（2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）；（3）施工单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、建设进度、预验收的时间），建设单位应在申请报告上签署意见，确认申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监理、建设单位公章；（4）符合解锁条件的其他相关证明材料。
2、处罚已执行完毕后方可解锁。
所需材料：（1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》，一式两份；（2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）；（3）施工单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、被处罚事由、处罚执行的时间），建设单位应在申请报告上签署意见，确认申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监理、建设单位公章，以及质量安全监督机构出具的关于项目经理解锁的核查意见；（4）处罚决定书及相关整改回复单；（5）符合解锁条件的其他相关证明材料。
3、由于招标人的原因导致工程在合同备案后3个月内、或连续停工3个月不能施工的。
所需材料：（1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》，一式两份；（2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）；（3）施工（监理）单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、建设进度、停工原因，如未办理施工许可证或质量安全登记也应说明原因），建设单位应在申请报告上签署意见，确认申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监理、建设单位公章，出具的关于项目经理（安全员）解锁的核查意见；（4）符合解锁条件的其他相关证明材料。
4、临时解锁。
注：需要符合以下5种情形之一：（1）单体建筑5000平方米以下的2个相邻工程（工程相距3公里内）；2. 与工程主体结构无关，属于小型专业工程；3. 同一建设项目的其他专业分包工程；4. 同一工作区域内，同一建设单位分期建设的项目；5. 非复杂型技术要求的其他工程，投资额在100万元以下的。
2019年06-项目经理面试指南
项目经理面试指南问题一：工期和工作量之间的差异是什么？答案：工期是商业/日历上的天数,与人数和工作量无关。
工作量是与日历天数无关的人的工作。
例如：一天的工作量对于一个只花50%在时间在上面的人不定来说,他的工期就是两天。
如果两个人全职工作,工期是1天,而工作量是两个工作日。
问题二：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑项目各部分的依赖关系？答案：根据使用的软件包,依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。
依赖关系说明了任务之间关联/关列的要求。
依赖关系可以是反指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。
例如,逻辑模型必须在物理模型前完成。
但测试并不是要在的有编程工作完成之后才开始,如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系,就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题三：你怎样将个人的工作步调与计划结合？答案：根据组织使用的具体的工具,可以将资源拆成更小的资源/单位,或者可以将任务拆成更小的任务。
问题四：你怎样培训,假日和个人教育时间表结合起来？答案：每个产品都标明不工作的天数的公司/全球的日历。
每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。
如果项目需要教育和培训,应该把它们像任务那样写在项目计划上。
问题五：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？答案：它的工期将和整个项目时间一样长,占工作量的百分比很小。
被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题六：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？答案：根据组织使用的特定的工具,每个工具都为了实况报告中输入相互独立的要素领域信息。
也可以将报表进行分类,来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。
这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。
另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途,是把范围变更对项目的影响记录下来。
项目经理便携手册
项目经理便携手册
项目经理便携手册旨在为项目经理提供一份方便的参考指南，以便他们更好地管理项目、提高工作效率并达成项目目标。
以下是一些可能包含在项目经理便携手册中的关键内容：
1. 项目经理职责与角色：明确项目经理的职责与角色，包括如何领导团队、沟通协调、制定计划等方面的内容。
2. 项目规划与管理：介绍项目规划的流程和方法，包括如何确定项目目标、制定项目计划、分配资源等。
3. 项目团队管理：讲解如何组建项目团队、确定团队成员的角色与职责、提高团队士气与效率等方面的技巧。
4. 沟通协调：讲解如何与项目相关人员进行有效的沟通协调，包括与上级、客户、供应商等的沟通技巧。
5. 风险管理：介绍如何识别、评估和应对项目风险，包括风险识别、风险评估、风险应对等方面的内容。
6. 项目进度与质量控制：讲解如何制定项目进度计划、监控项目进度、确保项目质量等方面的技巧。
7. 项目收尾与评估：介绍如何进行项目收尾工作、项目评估与总结，以便为今后的项目提供经验和教训。
8. 项目管理软件与工具：介绍一些常用的项目管理软件和工具，如Microsoft Project、Trello等，以便项目经理更好地进行项目管理。
以上内容仅供参考，具体内容可以根据实际需要进行增减和调整。
项目经理便携手册旨在为项目经理提供实用的参考和指导，帮助他们更好地完成项目管理任务。
项目经理操作手册
项目经理操作手册介绍项目经理作为团队的领导者和管理者，在项目的整个生命周期中都扮演着至关重要的角色。
为确保项目能够按时按质完成，项目经理需要全面掌握项目管理的各个方面。
本操作手册旨在为项目经理提供一份全面而又简洁的指南，方便他们在日常工作中快速有效地处理各种问题。
规划和启动项目目标在规划项目之前，项目经理需要确保有一个清晰的项目目标，并向所有相关方明确该目标。
项目计划项目计划是项目管理的核心，其需要细致且全面。
项目经理需要确保所有任务和里程碑都被细分成可管理的部分，并给出真实且可用的时间表和预算。
风险规划项目经理需要评估项目风险，并制订相应的风险管理计划，其中包括各种可能的风险和应对措施。
项目启动在项目启动之前，项目经理需要确保所有相关方都已明确其角色和责任，并确保项目团队成员了解其职责和课程。
执行成本管理项目经理需要与团队合作确定预算和其他成本，并按需更新预算。
时间管理项目经理需要密切关注项目进度，以及确保计划中的工作得以按时完成。
如果发现项目耗时过长，项目经理需要及时调整计划来确保项目交付。
质量管理项目经理需要在整个项目期间持续监控项目的质量，包括在整个生命周期中进行测试和审计。
人力资源管理项目经理需要定期评估团队成员的绩效，并管理他们的职业发展路径，以确保团队成员的满意度和生产力。
沟通管理项目经理需要确保团队成员之间的沟通畅通，并定期与相关方沟通项目的进度、风险、需求变化等情况。
风险管理在整个项目生命周期中，项目经理都需要密切关注风险，并密切合作制定应对措施。
变更管理当项目任务、范围、预算、时间表或其他方面需要进行更改时，项目经理需要进行评估和管理，并更新计划和相关文档。
收尾项目交付项目经理需要确保项目得以按时按质交付，并与相关方通力合作确保顺利交接。
经验在项目结束后，项目经理需要项目经验并记录执行和管理过程中的收获和困难。
在项目管理中，项目经理的角色至关重要。
对于项目经理来说，将项目执行计划细分成可管理的任务并有效沟通非常重要，确保项目在时间和预算方面成功交付。
IT行业IT项目经理晋升指南
IT行业IT项目经理晋升指南在IT行业，IT项目经理是一个非常重要的职位，是实现项目目标的关键人物。
对于想要在这一领域取得成功的人来说，晋升为IT项目经理是一个重要的里程碑。
本文将为你提供一些指南，帮助你在IT行业中晋升为一名优秀的IT项目经理。
1. 提升技术能力作为IT项目经理，拥有扎实的技术背景是非常重要的。
首先，你应该持续学习和研究最新的技术趋势和行业发展动向。
了解当前流行的编程语言、数据库管理系统、网络技术以及人工智能等方面的知识将使你在项目中更加游刃有余。
此外，你还应该加强自己的沟通技巧，以便能够与技术团队有效合作。
作为IT项目经理，你需要与开发人员和其他技术专家密切合作，因此，与他们进行良好的沟通和理解是至关重要的。
2. 培养领导能力成为一名优秀的IT项目经理，你需要具备出色的领导能力。
你应该学会协调和管理各种资源，包括技术团队、时间和预算等。
通过参加领导力培训课程或读相关书籍，你可以从中学习和了解如何有效地领导和管理团队。
此外，培养良好的人际关系和解决问题的能力也是非常重要的。
在项目中，你可能会面临诸如资源不足、时间紧迫、预算限制等各种挑战，因此你需要具备解决问题的能力，并能够与各方进行有效的沟通和协调。
3. 学习项目管理知识作为一个IT项目经理，具备丰富的项目管理知识是必不可少的。
这包括熟悉项目管理的基本理论和方法，如项目目标制定、项目计划编制、项目风险管理等等。
你可以通过参加项目管理培训课程或获得项目管理相关的认证来提升自己的项目管理能力。
此外，了解敏捷开发和瀑布流等不同的项目管理方法也是很有帮助的。
对各种项目管理工具和软件的熟悉也会让你在项目管理中更加高效。
4. 注重团队合作IT项目经理需要与多个团队成员密切合作，包括开发人员、测试人员、质量保证团队等。
因此，具备良好的团队合作能力是非常重要的。
你应该学会协调和管理不同的团队，并能够激励他们一起达到项目的目标。
建立良好的团队文化和团队精神也是非常重要的。
工程项目管理书籍 项目经理手册
工程项目管理书籍项目经理手册工程项目管理是一个复杂而又关键的领域，而书籍和项目经理手册是帮助项目经理和团队成员更好地理解和应对项目管理挑战的重要资源。
以下是一些关于工程项目管理书籍和项目经理手册的推荐：1. 《PMBOK指南》（Project Management Body of Knowledge），这是由美国项目管理协会（PMI）出版的权威指南，涵盖了项目管理的各个知识领域，是项目管理领域的权威参考书籍。
2. 《敏捷项目管理实践指南》（The Agile Practice Guide），同样由PMI出版，该指南介绍了敏捷项目管理的核心概念和实践，对于现代工程项目管理非常重要。
3. 《工程项目管理实践》（Engineering Project Management），作者为N.J. Smith，这本书涵盖了工程项目管理的各个方面，包括项目计划、风险管理、质量控制等内容，适合工程项目经理和团队成员阅读。
4. 《工程项目管理手册》（The Engineering ProjectManager's Handbook），作者为J. Phillips，这本手册提供了丰富的工程项目管理实践经验和案例分析，对于工程项目经理提供了宝贵的指导和建议。
5. 《敏捷项目管理实践》（Agile Project Management: A Practical Approach），作者为Chuck Cobb，这本书介绍了如何将敏捷方法应用到工程项目管理中，对于想要了解敏捷项目管理的读者非常有帮助。
以上推荐的书籍和手册涵盖了工程项目管理的各个方面，包括传统项目管理方法和敏捷项目管理方法，适合不同层次和不同需求的读者。
希望这些推荐对你有所帮助。
pmbok 项目指南 对项目经理的定义
pmbok 项目指南对项目经理的定义
摘要：
1.PMBOK 对项目经理的定义概述
2.项目经理的职责与能力要求
3.项目经理在项目中的角色与重要性
4.总结
正文：
根据PMBOK 项目指南，项目经理（Project Manager，简称PM）是指在项目活动中负责实现项目目标的个人，他或她在整个项目过程中负责领导和协调各个方面的工作，确保项目在预定的时间、预算和范围内成功完成。
作为项目经理，其职责和能力要求主要包括以下几个方面：
1.规划项目：项目经理需要制定项目的详细计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、风险、沟通、采购、干系人管理等方面，确保项目的可行性和成功性。
2.组织和资源分配：项目经理需要组织项目团队，并根据项目需求分配合适的资源，包括人力、物力、财力等，确保项目的顺利进行。
3.指导和协调：项目经理需要指导和协调项目团队的工作，解决项目过程中的问题和冲突，确保项目目标的实现。
4.控制和监控：项目经理需要对项目的进度、成本、质量等方面进行实时监控和控制，确保项目在预定的范围内完成。
5.沟通和报告：项目经理需要与项目干系人保持良好的沟通，及时报告项
目的进展情况，确保项目信息的透明度和准确性。
在项目中，项目经理扮演着核心和关键的角色，其能力和表现直接影响到项目的成功与否。
一个优秀的项目经理应具备良好的领导力、沟通能力、组织协调能力、判断和决策能力、风险管理能力等。
总之，PMBOK 对项目经理的定义凸显了其在项目中的重要地位和作用，对项目经理的职责和能力要求也为我们选拔和培养优秀的项目经理提供了参考依据。
(工作规范)项目经理工作手册指导
（工作规范）项目经理工作手册指导项目经理工作手册目录第壹部分手册概要说明3第二部分项目过程管理3第三部分项目管理三角10第四部分项目沟通管理12第五部分多项目的管理12第六部分项目管理工具14第壹部分手册概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档和工作规范。
项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想和方法来实现过程管理和控制的重要方法。
项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶颈。
公司要求对5万元之上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。
优秀的项目管理方法将于管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。
本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十壹个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”和“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范和指导。
第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十壹个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理能够快速熟记自己的关键职责。
第壹个工作日项目范围确定于接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得于商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。
项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。
项目实施组织由双方的项目领到小组和项目实施小组所组成，个别项目可能存于独立的项目研发小组。
甲方的项目领导组成员能够包括如：副总之上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。
根据项目的大小能够适当调整项目领导组成员的职位要求。
乙方的项目领导组成员能够包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。
信息化行业项目经理胜任力指南
信息化行业项目经理胜任力指南1.项目管理知识：良好的项目管理知识是信息化行业项目经理的基本需求。
他们需要了解项目管理的理论和方法，包括项目计划、项目控制、风险管理和问题解决等方面的知识。
他们应该熟悉各种项目管理工具和技术，例如甘特图、里程碑表和工作分解结构等。
2.技术知识：作为信息化行业项目经理，他们需要了解项目所涉及的技术领域，例如软件开发、网络架构和数据库管理等。
他们应该具备足够的技术知识，以便能够与技术人员有效沟通并理解他们的工作。
3.人际关系管理：信息化行业项目经理需要与团队成员、高层管理层和客户等各种利益相关者进行良好的沟通和合作。
他们应该具备良好的人际交往和沟通技巧，能够有效地解决冲突并建立良好的工作关系。
4.领导力：作为项目经理，他们需要具备领导团队的能力。
他们应该能够激励团队成员，提供明确的方向和目标，并处理团队中的问题和挑战。
他们应该具备决策能力和问题解决能力，能够在困难的情况下做出正确的决策。
5.进取心和创新能力：信息化行业不断发展和变化，一个优秀的信息化行业项目经理应该具备进取心和创新能力。
他们应该能够不断学习和更新自己的知识，以应对新的技术和项目需求。
他们应该积极寻找解决问题的创新方式和方法。
6.时间管理能力：作为项目经理，他们需要同时管理多个任务和项目。
他们应该具备良好的时间管理能力，能够合理安排和分配任务，确保项目按计划进行。
7.报告和沟通能力：信息化行业项目经理需要撰写和编制项目报告，并向团队、管理层和客户等各方传达项目进展和问题。
他们应该具备清晰且准确的表达能力，能够将复杂的信息转化为易于理解的形式。
8.风险管理能力：信息化行业项目经理需要具备风险管理能力，能够识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。
他们应该能够采取适当的措施，降低风险的影响，并确保项目的成功完成。
总结起来，一个优秀的信息化行业项目经理需要具备项目管理知识、技术知识、人际关系管理、领导力、进取心和创新能力、时间管理能力、报告和沟通能力以及风险管理能力等方面的胜任力。
诚信项目经理指南里基层团队建设情况填写
诚信项目经理指南里基层团队建设情况填写下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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制造业项目经理培训指南
制造业项目经理培训指南
一、项目经理的角色与责任
1.项目范围管理
2.项目进度管理
3.项目成本管理
4.项目质量管理
5.项目人力资源管理
6.项目沟通管理
7.项目风险管理
8.项目采购管理
9.项目相关方管理
二、项目启动阶段
1.制定项目章程
2.识别相关方
3.成立项目团队
4.制定项目管理计划
三、项目规划阶段
1.范围规划
2.进度规划
3.成本规划
4.质量规划
5.人力资源规划
6.沟通规划
7.风险规划
8.采购规划
9.相关方规划
四、项目执行阶段
1.实施项目管理计划
2.完成工作项
3.管理项目知识
4.管理项目团队
5.管理相关方参与
五、项目监控阶段
1.监控项目工作
2.实施整体变更控制
3.验收阶段性交付成果
4.控制范围
5.控制进度
6.控制成本
7.控制质量
8.控制风险
六、项目收尾阶段
1.获取项目相关方的最终验收
2.项目或阶段性收尾
3.收集项目经验教训。
pmbok 项目指南 对项目经理的定义
pmbok 项目指南对项目经理的定义摘要：1.PMBOK 项目指南的概述2.项目经理的定义及其重要性3.项目经理的职责和能力要求4.总结正文：【1.PMBOK 项目指南的概述】PMBOK（Project Management Body of Knowledge）项目指南是由项目管理协会（PMI）编写的一本权威指南，旨在为项目经理和项目管理专业人士提供全面的项目管理知识和技能。
该指南包含了项目管理的各个方面，从项目启动到项目收尾，涵盖了项目经理所需的所有信息。
【2.项目经理的定义及其重要性】项目经理（Project Manager，PM）是指在项目活动中负责实现项目目标的个人。
他们需要具备领导、组织、协调和沟通能力，以便有效地管理项目团队和资源。
项目经理在项目成功中扮演着至关重要的角色，因为他们需要确保项目按时、按预算和按规格完成。
【3.项目经理的职责和能力要求】项目经理的职责包括但不限于：- 制定项目计划和目标- 管理项目进度、成本和质量- 指导和协调项目团队- 与利益相关者沟通和报告项目进展- 管理项目风险和问题- 确保项目符合组织战略和要求为履行这些职责，项目经理需要具备以下能力：- 领导力：激发团队成员的积极性，以实现项目目标- 沟通能力：与团队成员、利益相关者和管理层有效沟通- 决策能力：在面临挑战时做出明智的选择- 谈判能力：在项目中与其他方面进行有效的谈判- 项目管理知识：掌握项目管理领域的知识、技能和工具【4.总结】总之，PMBOK 项目指南为项目经理提供了全面的指导，帮助他们更好地履行职责，实现项目成功。
项目经理在项目中起着关键作用，需要具备领导力、沟通能力、决策能力、谈判能力和项目管理知识等多方面的能力。
国际项目经理认证指南
国际项目经理认证指南在现代社会中，项目管理成为了一项重要的技能和职业。
很多公司希望聘请经过认证的项目经理来管理项目，以确保项目顺利进行。
国际项目经理认证是一个职业认证，为想要证明自己具备项目管理能力的人提供了一个标准。
什么是国际项目经理认证？国际项目经理认证是由国际项目管理协会 (IPMA) 提供的认证。
IPMA 是一个非营利组织，致力于推进项目管理专业化和标准化。
它的认证计划旨在评估应聘人员是否有资格成为一名专业的项目经理。
IPMA 认证是全球范围内的标准认证，被许多公司所认可。
为什么要进行国际项目经理认证？国际项目经理认证将成为你职业生涯的重要里程碑，因为它证明了你具备高水平的项目管理技能和知识。
通过认证，你可以提高自己的职业竞争力，在求职、职场晋升和薪资谈判中具有更大的优势。
此外，认证还能提高你的自信心，让你更好地掌控项目管理的各个方面。
国际项目经理认证的等级IPMA 认证有四个等级，分别是：• D 级：针对初级项目管理人员，需要有一定的项目管理经验和知识。
• C 级：针对中级项目管理人员，需要有较丰富的项目管理经验和知识。
• B 级：针对高级项目管理人员，需要拥有十年以上的项目管理经验和知识。
• A 级：针对资深项目管理人员，需要拥有二十年以上的项目管理经验和知识。
国际项目经理认证的考试国际项目经理认证的考试是由IPMA组织，考试内容包括以下几个方面：1.项目管理的四个维度：技术、人员、组织和战略。
这些维度涵盖了项目管理全部内容，在认证考试中占据重要比例。
2.项目管理的13个主要领域: 质量管理、时间管理、成本管理、风险管理等。
3.证明你在不同领域中有足够的实际工作经验。
4.通过书面评估或面试来评估你的领导、沟通、团队协作等软技能。
如何准备国际项目经理认证考试？1.充分了解IPMA认证的等级和考试内容。
2.学习相关的项目管理知识和技能。
你可以通过阅读材料、在线学习和参加培训课程来实现。
3.积累实际项目管理经验。
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1项目经理素质 (4)1.1 银海项目经验 (4)1.2 良好管理能力 (5)1.3 良好沟通能力 (6)1.4 牺牲素质环境 (6)1.5 其他基本素质 (7)2 项目经理项目工作 (8)2.1 项目前期工作 (8)2.1.1 沟通工作 (8)2.1.2 组织工作 (11)2.1.3 计划工作 (14)2.1.4 思考问题 (15)2.2 中心软件开发 (16)2.2.1 需求分析工作 (17)2.2.2 系统设计工作 (27)2.2.3 代码实现工作 (33)2.2.4 测试确认工作 (47)2.3 支付接口开发 (55)2.3.1 准备工作 (55)2.3.2 开发要点 (56)2.3.3 测试工作 (57)2.3.4 修改要点 (58)2.3.5 推广实施 (59)2.3.6 其他经验 (61)2.4 数据迁移工作 (62)2.4.1 准备阶段 (63)2.4.2 编写方案 (63)2.4.3 迁移程序 (65)2.4.4 其他经验 (68)2.4.5 实现实例（见附件） (69)2.5.1 培训准备 (70)2.5.2 课程讲解 (71)2.5.3 课程反馈 (72)2.6 项目系统切换 (73)2.6.1 准备工作 (73)2.6.2 制定计划 (75)2.6.3 工作要点 (76)2.7 维护工作组织 (78)2.7.1 前期维护 (78)2.7.2 维护体系 (78)2.7.3 日常工作 (80)2.7.4 其他要点 (82)2.8 验收工作组织 (84)2.8.1 准备工作 (84)2.8.2 沟通工作 (85)2.8.3 验收会前工作组织 (86)2.8.4 验收会上工作组织 (88)2.8.5 验收会后工作 (88)2.8.6 其他要点 (88)3 用户关系协调 (90)3.1 项目经理沟通要点 (90)3.2 和用户的关系 (93)3.3 对用户的态度 (93)3.4 注意关键人物 (93)3.5 不要挑拨是非 (93)3.6 回应用户问题 (94)3.7 提高组员沟通层级 (94)3.8 重视关键用户意见 (95)3.9 有技巧的实施计划 (95)3.11 注意服务质量连续 (96)3.12 要用情感 (96)3.13 首问制度 (96)3.14 形象意识 (96)3.15 联谊活动 (97)4项目团队建设 (97)5参与项目经理指南建设编写整理的人员 (97)项目经理指南建议（成都事业部）根据各位项目经理前期整理的项目实施过程中可能出现的问题以及针对这些问题给出的解决办法，现将内容整理成本文，希望能给以后的项目实施负责人一些指导和帮助。
1项目经理素质项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，必须具备较强组织管理能力，能够使项目组成为一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效团队，因此在项目经理的确定上要慎重，此所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
根据我们公司的生产特点和现有运行模式我们认为项目经理应具备以下能力和素质。
1.1银海项目经验●银海运行体系的了解做过管理工作，明确和熟悉公司的各项管理制度。
如果不熟悉公司是如何操作运行的，会在项目运作中带来较多困难。
●丰富的项目经验项目经理需要有很丰富的项目经验，其中最重要的是要有良好的分析判断能力。
在项目开展过程中，情况是千变万化的，不可能一成不变，所以项目经理应该具备良好的分析判断能力，能及时根据情况变化做出相对准确的分析和判断，以便我们能及时地调整工作部署，赢得主动。
没有丰富的项目经验是没有办法获得良好的分析判断能力的。
●技术业务相对熟悉项目经理主要任务就是项目工作的切分，技术业务不熟是不能够成为我们的一线项目经理的。
因为，他无法估计项目任务量。
这种情况有三个不好的地方：第一，可能安排错误的工作计划使工作计划经常无法执行，严重打击项目成员和用户的信心；第二，无法为项目成员安排合适的工作任务，无法做到人尽其用，还要可能留下空子，比如可能会让部分组员把1天的工作安排成3天，大大提高的项目的成本；第三，在一些重要的需求和设计决策上无法把关，会让许多同志对项目经理的能力产生不信任感，许多工作上的矛盾就会产生，项目的需求设计开发质量也无法得到有效的保证。
同时，项目经理难免要与用户直接交流，如果不熟悉用户业务，交流就会受到影响，甚至影响用户对项目组的判断，一旦形成了不好的判断，对项目工作的继续推进就必然要产生负面影响。
1.2良好管理能力●自律能力要做好管理首先要自律，没有良好的自律如何管理好其他人？自己都在偷菜还要要求其他人不偷菜？自己都不能加班还要要求其他人加班？自己每天都迟到还要要求其他人都不迟到？自己的文档都写不好还要要求其他人把文档写好？●组织协调能力项目经理要具有一定的组织协调能力。
项目经理的职责，不完全等同于软件开发人员，在其工作能力中，应该具备一定的组织协调能力，这种组织协调能力，既包含对公司内部事务的组织协调能力，也包括在工作中可能会涉及到的用户方事务的组织协调能力，具备这些能力，就能通过实际工作赢得用户的信任和支持，为项目开展打造良好的用户环境。
●执行力没有好的执行力，计划要求就是一纸空文。
没有好的执行力，项目管理就是空谈。
如果没有对下属说不的能力就不用谈执行力的问题了。
●个人魅力项目经理的个人魅力不高会让项目组的凝聚力下降。
项目经理在项目管理上是一个比较矛盾的人，既需要他在管理上比较强势，又需要有很强的亲和力。
管理上不强势就没有执行力，如果太强势会让下面的员工产生负面情绪从而影响工作。
如果组员带着干一天混一天或就不想配合你的心态工作，就会让工作效率极为低下。
项目经理的个人魅力不够，在取得项目资源是也会比较难，如向兄弟项目组申请资源时，我们经常会听到两种声音：一个是“某某某的项目啊，唉，我们现在的问题多，确实没法，……”；一个是“某某的项目，哦，那这样吧，我们现在人也不富裕，你看这样行不行……”。
相信听到前面一个结果我们会比较郁闷。
如果在为一个项目经理申请资源时经常听到这个声音，那么我们就应该注意了。
当然这个都是比较温和的，有时候我甚至能够听到“某某某的事情不要来找我，我们没有人！”。
项目经理个人魅力不好会在用户沟通上出现较大问题，可能会使部分用户比较反感，不停的给项目组设置一些障碍。
所以，项目经理的个人魅力在某种程度上会直接影响项目的运作好坏。
注意，我们要综合看三个方向，仅仅一两个方面没有问题是不够的。
1.3良好沟通能力项目经理在项目里面，需要及时与公司内部涉及项目开展的各关联部门和人员保持沟通，准确传递信息。
这一条非常重要，项目经理是项目开展的一个中间环节，起着承上启下的作用，对上要及时向领导汇报工作进展情况，方便领导及时决策，对下要及时向项目组各成员通报自己掌握的最新情况，让项目组各成员明了工作当前的重难点。
没有良好的沟通能力是无法胜任项目经理的工作的。
1.4牺牲素质环境一线项目经理做为团队的主导，就像班主任很多时候是必须要做出牺牲的。
他应该是来的最早、走的最晚的人。
如果项目经理把工作安排完了就走了，自己回家抱孩子、吃饭、耍，那么，项目成员工作的积极性也不会很高。
如长期出差的项目，项目经理自己每周都回家，怎么约束自己的组员？还有一种情况，如和用户应酬打麻将，三缺一的时候你怕输钱不上，用户会特别扫兴。
所以我们银海的项目经理必须有较多的时间牺牲、感情上的牺牲、生活上的牺牲，没有这方面的牺牲素质的项目经理是很难搞好工作的。
还有就是项目经理所处的环境是否允许，如老婆怀孕了没有人照顾、家里有不能理解支持他工作的家人、家里有老人只有他去照顾、女同志家里小孩还小又没有人带等等情况。
那么我们的项目经理即使有这方面的素质我认为都不能够选择他为项目经理。
因为选择了他作为项目经理会造成他工作和生活的矛盾，这时候他的工作状态必然会有较大的起伏，对项目组就会有较大的影响。
如果我们选用的项目骨干没有这方面的素质和环境，那么不应该把他们放在项目经理的位子上。
1.5其他基本素质●能真实反映情况，报喜也报忧只报喜的项目经理发现后一定要立即换掉项目经理,不能反映真实情况，那将是项目组的灾难。
但经常报忧的项目经理，我认为他能力上有问题。
●乐观向上，但也要有危机意识我们有些同志遇到一点点问题就在想就在说‘完不成完不成’，‘我们这些人肯定做不了’，‘我们至少需要XX个月才能完成’。
整天眉头紧锁，这样会在组内形成一种困难的气氛，总感觉干不下来，这样项目肯定干不长的。
我们还有些项目经理认为这个简单那个简单，看不到工作的重点也看不到工作的危机，但是他的计划总是不能完成，总是老同志遇到新问题，这样的项目经理我认为也是干不长的。
（项目经验不太丰富的表现）●要会培养新的同志没有一定的教育水平，不能在项目开展过程中带出可以独当一面的人，项目做完，这个项目经理就只能钉在那里，他一走那个项目就会出问题。
或者有些项目经理由于自己不能培养新人，什么时候都是要最好的人、最好的资源来处理问题，项目做不好就说是资源提供的问题，诚然资源不好对项目的影响是比较大，但经常这样说的项目经理我们应该注意。
我们公司是一个处于发展过程中的公司，不会培养人的项目经理特别是开发项目经理，实际上会把我们公司的资源调动得特别混乱，使各个项目组都受到影响。
●勇于承担责任不要逃避自己的责任。
在项目组出了状况的时候，我们部分项目经理马上跳出来说这个和我没有什么关系，是谁谁谁干的。
打仗打不好，士兵有一定的责任，但将领的责任更大。
项目经理既然负责这个项目，那么项目中所有的事情都和项目经理有关。
项目经理在干事情的时候如果先把自己的责任撇干净，那么项目肯定干不好，项目成员也不服，这是起码的素质。
有一定的娱乐能力在项目进行的过程中，我们很可能会组织一些项目活动，唱歌、打麻将、喝酒、体育运动等，如果一点这方面的能力都没有，有时候无法融入到项目成员里面去，项目经理需要有些这样的能力，这对于提高项目组的凝聚力是很有必要的。
2项目经理项目工作2.1项目前期工作其实项目开始的时候我们应该是有很多工作可以做的，但我们大多项目经理对项目开始的理解就是：来我们来开始需求。
这样是不对的。
我们一个项目实际上涉及的不同机构的人是很多的，业务方，监理方，业务代理方等等等等。
就是事业部内部也涉及商务和售前。
在项目前期不做好这些沟通、组织、计划工作明确各个方向的要求是无法很好的开展工作的。
2.1.1沟通工作2.1.1.1 公司内部沟通2.1.1.1.1了解目标规划目前事业部工作模式是商务签订合同、技术部门实施，缺乏双方的有效沟通，常常会引起一些误会和不必要的麻烦。
因此，在项目前期先查看项目合同，或者直接与商务沟通，了解公司承诺的用户项目基本要求，如工期要求、技术要求、人员配置要求、业务范围等工作就显得很有必要。