班组长角色认知与沟通
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班组管理-班组长角色认知与定位
营造良好的工作氛围
创造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围，让员 工感到归属感和满足感。
谢谢
THANKS
班组长在问题解决中的作用
班组长需关注团队工作中出现的 问题，及时发现并采取措施解决。
班组长需调动团队智慧，鼓励成 员提出解决方案，共同应对问题。
班组长需对问题解决过程进行总 结和反思，不断优化团队工作流
程，提高工作效率。
04 班组长如何提升自身能力
CHAPTER
持续学习与自我提升
不断学习新知识
班组长应具备领导力、组织协调能力、沟通能力、解决问题能力和创新能力等素 质和能力。
班组长需要具备良好的人际交往能力，能够有效地激励和引导员工，促进班组的 团队合作和整体绩效提升。
02 班组长定位
CHAPTER
班组长的管理定位
01
02
03
04
目标设定
班组长需明确班组的工作目标 ，并根据目标制定工作计划和
任务分配。
人员协调
班组长需协调班组内部成员之 间的关系，确保工作顺利进行
。
进度监控
班组长需对班组的工作进度进 行监控，及时调整工作计划，
确保按时完成目标。
绩效评估
班组长需对班组成员的工作绩 效进行评估，为奖励和改进提
供依据。
班组长的沟通定位
信息上传
班组长需将班组的工作 情况及时向上级汇报， 确保信息的有效传递。
技能。
班组长需营造积极向上的团队氛 围，鼓励团队成员发挥各自优势，
共同完成任务。
班组长在任务分配中的作用
班组长需根据团队成员的能力 和特点，合理分配任务，确保 工作的高效完成。
班组长需与成员沟通任务要求 和目标，确保每个成员明确自 己的职责。
班组长角色认知
责任 者
必须为本班组发生的 所有情况承担责任
6、出现问题时，不推卸、指责和埋怨， 主动承担责任，从自身找原因；
7、遇到困难时，走在员工的前边，妥 善地解决问题。
你的表现应该是……
面对上级
一、班组长是个什么“官”？
班组长应该扮演好的角色
领 导 者
确保员工以高度的热 情、信心来完成任务
1、为班组设立共同的目标，让大家清楚 努力的方向； 2、了解每位员工的特点，尽量给每位员 工安排合适的工作。 3、利用各种办法激励你的员工，让保持 自信和工作积极性 4、保持与员工良好的沟通，了解他们的 需求与愿望 5、保持幽默和愉快的心情，在解决困难 时表现出的热情与信心
一、班组长是个什么“官”？
班组长应该扮演好的角色
执行 者
不折不扣地完成任 务是你的义务
1、正确领会上级的意图 2、服从上级的指挥 3、就如何完成任务提出你的建议和所
需要的帮助 4、尽力克服困难，圆满完成任务 5、及时向上级汇报任务完成情况
你的表现应该是……
面对上级
一、班组长是个什么“官”？
班组长应该扮演好的角色
一、班组长是个什么“官”？
老赵的做法有什么不妥?
老赵是典型的哥们义气型班长。他在工 作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧 得起我，谁看重我。。 工作中仅凭义气和 感情，缺乏原则性和稳定性，长期下去 会对工作造成不良影响。
一、班组长是个什么“官”？
班组长的主要职责
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署。 2、负责向科长请示汇报班组工作。 3、负责指挥本班组成员高效率地完成上级下达的各项 任务。 4、负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和车间班 组各项规章制度。 5、根据班组班组责任制的具体内容，负责班组成员的 考核工作。 6、及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难，调 动班组成员的工作积极性。 7、负责班组成员的业务学习，提高班组的整体素质， 增强班组的凝聚力和工作力。
班组长的角色认知
班组长的角色认知
班组长的角色认知：
1.责任者。
对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
2.带头人。
对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3.桥梁。
对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。
班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
4.同事。
对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
5.助手。
对中层治理职员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。
班组长的角色认知
二、班组长的工作权限：
1.班组长负责组织、领导本班员工完成本班的生产 任务和管理工作，对本班当班的生产有指挥权； 2. 班组长对本班当班员工的工作安排有指派权； 3.班组长对本班员工的出勤情况及工作表现有记录、 考察权； 4.班组长对本班员工的使用、晋升、公司级的表彰 奖励有建议权； 5.班组长对本班员工的劳动报酬，在公司允许的范 围内有分配权；
作为一名优秀班组长，应把其他 班组长看成是自己内部的客户，这 样，不但有助于你和同事合作融洽， 而且可以保持你的特色，为你在上 司的心目中赢得好的印象，为未来 的进一步晋升打下坚实基础。
如何做好班组长
管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中有句 箴言：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而 在于“行”，其验证不在于逻辑、而在于成果；其 唯一权威就是成就。”那么究竟怎样才算作ห้องสมุดไป่ตู้一个 合格的班组长呢？ 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。 准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的 期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理 是企业管理中的基础。无论什么行业、工种， 它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和 对象，直接承担着一定的生产任务，其中也 包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决 策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到 实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着 企业目标利润的最终实现。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者， 所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务 上的多面手。能自觉激励自身，不断进步，不 断提高 。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没 有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得 力强的班组长来组织开展工作，那么经营层的决策 就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者， 也是直接的生产者。 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员 采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立 场上，用领导者的声音说话；面对经营者，他又应 站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对他的直接上司，又应站在部下和上级辅助人员 的立场上讲话。
班组长的角色认知
盲目执行型 刘华饰
角色认知
1、对自己角色的规范,权 利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场:对下代表 经营者的立场,对上代表生产 者的立场,对待直接上级既代 表员工的立场,同时又代表上 级的辅助人员的立场.
2、了解领导的期望值
西方有一种说法:驾驭好你的领导, 只有了解了领导的风格,才能更好 地协调好关系,开展好工作。
对待上司
✓ 自动报告你的工作进展－让上司知道； ✓ 对上司的询问有问必答，而且清楚－让上司放心； ✓ 充实自己，努力学习，了解上司的言语－让上司轻松； ✓ 接受批评，不犯两次过错－让上司省事； ✓ 不忙时尽量帮助别人－让上司有效； ✓ 毫无怨言接受任务－让上司圆满； ✓ 对自己的业务主动提出改善计划－让上司进步。
3、了解下级对你的期望 值
下级对上级有以下五个期望:办事 要公道,关心部下,目标明确,准 确发布命令,及时指导,需要荣 誉.
❖ 班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
技能要求
高层 中层
基层
见
基层
中层
高层
识
、
95%
50% 5%
人
情
、
技
术
5% 50%
95%
执组 行织 力力
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对待下属
✓ 寻找共同语言 ✓ 批人不揭 “皮”，小的进步立即表扬 ✓ 交流时间长不如短，次数少不如多 ✓ 要想人服，先让人言 ✓ 要求员工帮助解决问题 ✓ 请上级给员工打一个电话 ✓ 请员工喝茶、吃饭 ✓ 肯定员工工作的价值 ✓ 对员工生活、家庭的兴趣（拉家常）
《班组长角色认知》课件
领导力
总结词
领导力是班组长必备的核心能力，能够带领团队朝着共同目 标前进。
详细描述
班组长需要具备清晰的目标设定、决策能力，以及激发团队 成员积极性和创造力的能力。他们需要了解如何激发员工的 潜力，使他们感到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的 技能和才能。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是班组长实现有效管理的关键。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是班组长在面对问题和挑战时，能够迅速找到解决方案的关键。
详细描述
班组长需要具备分析问题、提出解决方案和实施改进的能力。他们需要了解如何识别问题、分析原因，并采取有 效的措施来解决。此外，他们还需要具备创新思维，不断寻求更好的解决方案，提高工作效率和质量。
03
班组长如何发挥领导力
班组长能够通过优化工作流程 、提高工作效率，为整个组织 的发展提供有力支持。
人才培养
班组长在人才培养方面发挥着 重要作用，通过指导和培训， 能够提升团队成员的个人能力 和职业素养。
组织文化传承
班组长是组织文化的传承者， 通过自身的言行和价值观的传 递，能够影响和塑造团队的文
化氛围。
02
班组长能力要求
的问题和矛盾。
监控与评估
对班组的工作进度和质量进行 监控，及时发现问题并采取措
施进行改进。
培训与指导
对班组成员进行培训和指导， 提升团队整体素质和工作能力
。
班组长的角色
领导者
沟通者
作为班组的领导者，班组长需要具备良好 的领导能力和人格魅力，能够激发团队成 员的积极性和创造力。
班组长需要充当沟通桥梁的角色，及时传 达上级的指示和要求，同时收集和反馈班 组成员的意见和建议。
班组长的角色认知
班组长的角色认知
1.面对上级是指挥者——名符其实地完成任务是你的义务。
你的表现应该是：
正确领会上级的意图；
服从上级的指挥；
就如何完成任务提出力主你的力劝和所需要的帮助；
尽力克服困难，圆满完成任务；
及时向下级汇报任务任务完成情况。
面对下级是责任者——你必须为本基层单位承担责任发生的所有情况承担责任。
你的表现应该是：
出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；
遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
2.面对下级是领导者——维护员工以高度的热情、信心来完成任务。
你应该做到：
为班组设立共同的目标，让你清楚努力的方向；
了解每位员工的特点，尽量靠谱给每个员工安排合适的工作；
利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望；
保持幽默和开心的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。
面对现实下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的敲定。
你应该做到：
就工作任务拿出整体重大任务思路和具体行动方案；
合理分工，明确职责；。
班组长角色认知
班组长角色认知
n （6）工序操作标准化 n 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自
检、互检、专检和首件检查、中间检查的 “双三检制”；认真填写工序质量检查卡、 不良品检查卡，控制不良品流入下道工序； 对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、 毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种 不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。
面：班组标准化工作、班组定额工作、班 组 n 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、 班组规章制度和班组基础教育。班组管理 基础工作的各项内容在班组管理中既相互 联系，又各自独立，具有重要的地位和作 用。
班组长角色认知
n 1、班组标准化工作 n 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标
准为主要内容，使班组工作形成制度化、 程序化、科学化的活动过程。企业标准主 要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标 准化是企业标准化的重要组成部分。 n 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行， 主要有以下内容：
班组长角色认知
班组管理
n 班组是制造企业的一个最基本的生产（工 作）单位，班组管理工作是班组工作的最 基本的内容。班组长要全面掌握组管理所 需要的知识。
班组长角色认知
一、什么是班组
n 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理 的需要，把有关人员按一定的管理制度组 织在一起。一般来说，班组是按产品、工 艺管理的要求所划分的基本作业单元，它 由同工种员工或性质相近、配套协作的不 同工种员工组成。
班组长角色认知
n （4）班组长工作的特点——实 n “实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组
长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于 “兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是 “将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是 不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长 天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员 工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实 际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术， 有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头 人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班 人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业 的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工 作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来 实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企 业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机， 企业才能充满活力。
n （6）工序操作标准化 n 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自
检、互检、专检和首件检查、中间检查的 “双三检制”；认真填写工序质量检查卡、 不良品检查卡，控制不良品流入下道工序； 对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、 毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种 不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。
面：班组标准化工作、班组定额工作、班 组 n 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、 班组规章制度和班组基础教育。班组管理 基础工作的各项内容在班组管理中既相互 联系，又各自独立，具有重要的地位和作 用。
班组长角色认知
n 1、班组标准化工作 n 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标
准为主要内容，使班组工作形成制度化、 程序化、科学化的活动过程。企业标准主 要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标 准化是企业标准化的重要组成部分。 n 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行， 主要有以下内容：
班组长角色认知
班组管理
n 班组是制造企业的一个最基本的生产（工 作）单位，班组管理工作是班组工作的最 基本的内容。班组长要全面掌握组管理所 需要的知识。
班组长角色认知
一、什么是班组
n 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理 的需要，把有关人员按一定的管理制度组 织在一起。一般来说，班组是按产品、工 艺管理的要求所划分的基本作业单元，它 由同工种员工或性质相近、配套协作的不 同工种员工组成。
班组长角色认知
n （4）班组长工作的特点——实 n “实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组
长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于 “兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是 “将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是 不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长 天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员 工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实 际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术， 有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头 人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班 人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业 的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工 作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来 实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企 业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机， 企业才能充满活力。
第一章班组长的角色认知
第一章 班组长的角色认知
八、班组长的角色分析、定位与转换
⑵ 班组长在企业中的地位和作用
班组长是基层的 一级管理，是班 组的领导者。
班组长在班组中实 际起着厂部、车间两 级领导的代表作用， 具体负责厂部、车间 所布置任务的贯彻落 实。
班组长作为企业最基层 的组织者和管理者，既 要直接参加劳动，完成 自己的计划，又要指挥 全班组的生产，完成全 班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考 核，搞好班组管理。
【问题】 1、如果你作为管理者是如何处理善意破坏规矩或制度的下属的？ 2、在一个组织中，制定的规矩或制度在管理中如何运用？
有哪些作用？
第一章 班组长的角色认知
【案例】可口可乐，同学都很熟悉吧，它一直以来给我们的感觉都是一种 带有淡淡的苦涩的味道，可是在20世纪七八十年代时候，由于竞争的压 力，特别是百事可乐的发展，可口可乐公司决定在１９８５年４月２３ 日修改他们已经使用了９９年的配方，推出新的可口可乐，试图改善老 配方的口味，使其变得更甜，目的是想使原来最好的东西变得更好。
八、班组长的角色分析、定位与转换 ⑴ 角色认知 ★ 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 ★ 了解领导的期望值。
西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导 的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
第一章 班组长的角色认知
班组长的立场：
面对部下
站在经营者的立场，用领 导的声音讲话
面对 直接上司
共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人活 动，并执行生产总体的运动。”
通过这句话就说明了为什么要管理：管理的出现 是组织协调的需要，而且管理能够带来效益。
第一章 班组长的角色认知
三、管理的对象及职能
资金
班组长角色认知
对作业现场的人、物、噪音、职业危害、现场等管理
四、班组建设的四个支柱
1.班组管理标准
（3）班组管理的要素
质量 交期 成本
班组管理的要素 QDCSIPM
安全 改善
计划
士气
四、班组建设的四个支柱
1.班组管理标准
（3）班组管理的要素
举例：质量改进的八个步骤
1.现状调查找关键 2.原因分析挖根源 3.确定主因易聚焦 4.制定对策不漏项
破窗效应: 要发现并及时矫正和补救正在发生的问题
一、班组长的角色定位
1.班组在企业的地位
经营层：董事长、总经理等高管
高层（无）
经营层
管理层：（厂、部）长、 科长、车间主任 管理层 执行层：工段长、班组长
中层（能）
基层（有）
执行层
企业组织的三个层级
一、班组长的角色定位
2.班组管理的特点
班组结构的特点 班组生产的特点 班组工作的特点 班组长工作的特点 小
结果为导向、激励为手段、绩效为准绳、公平公正为原则
三、班组管理的四个重点
3.工作改进：6 STEPS
三、班组管理的四个重点
4.改善心智
23
四、班组建设的四个支柱
高质量的产品 高素质的人才
1.班组管理标准 2.班组团队管理
3.班组沟通管理 4.班组文化建设
班 组 管 理 标 准
班 组 团 队 管 理
指导培养能力 目标管理能力
承受压力能力
组织协调能力
激励批评能力
沟通交流能力
优 秀 班 组 长
二、班组长的素质和技能 3.知识创新能力
提高学历
学历并不等于能力
合理的知识结构
具备不断学习的心态
班组长的角色认知
编号：SY-AQ-06158班组长的角色认知The role cognition of group leader( 安全管理)单位：_____________________审批：_____________________日期：_____________________WORD文档/ A4打印/ 可编辑班组长的角色认知导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。
在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。
1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。
你的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。
面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任。
你的表现应该是：出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心来完成任务。
你应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。
面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的完成。
你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。
你应该做到：善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制订培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新问题。
3．面对同级是合作者——请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。
班组长的角色认知和职责讲解
火车，但晚上没地方休息； – 方法三:不一定非得从马鞍山直达北京，我们可以先到南京，南京
去北京有X趟，出发和到达时间分别是…… – 方法四:如果特殊情况可以坐飞机的话，XX日有X班飞机，时间分别
是……,票价是…… – 方法五:如果可以坐汽车，我问了包车费用是X元；若是集体乘车，
豪华大巴每天有X班次，时间分别是…… ，票价是……
【思考】
A和B都按照各自职责完成了任务，但结果如何？
【完成任务常有的“三事”心态】
完成差事 —— 领导要办的都办了 例行公事 —— 该走的程序都走了 应付了事 —— 差不多就行了
思考
➢ 完成任务是对程序、过程的负责 ➢ 当责是对工作价值、目的的负责 ➢ 完成任务不等于做出了工作价值 ➢ 只有结果符合工作价值才叫当责
• 班组是为了共同完成某项生产（工作）任 务，而由一定数量的操作人员或工作人员 在统一指挥、明确分工和密切配合的基础 上所组成的一个工作集体.
什么是班组长
班组长是指： 为完成班组生产任务而必须做好各项管理活动，即充
分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作， 合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组 生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到 按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划 指标的公司生产管理的直接指挥和组织者。
4月27号（预售的第一天）一大早，公司A总就派小B去火车站买车 票了。过了很久，小B满头大汗的回来了说：“售票处人太多了，我挤 了半天，排了5个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、 硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” A总非常生气，将小 B训了一顿。小B感到很是委屈，心想:明明公司规定坐火车，我辛苦了 一大早，的确是没票了，为什么还要怨我？
去北京有X趟，出发和到达时间分别是…… – 方法四:如果特殊情况可以坐飞机的话，XX日有X班飞机，时间分别
是……,票价是…… – 方法五:如果可以坐汽车，我问了包车费用是X元；若是集体乘车，
豪华大巴每天有X班次，时间分别是…… ，票价是……
【思考】
A和B都按照各自职责完成了任务，但结果如何？
【完成任务常有的“三事”心态】
完成差事 —— 领导要办的都办了 例行公事 —— 该走的程序都走了 应付了事 —— 差不多就行了
思考
➢ 完成任务是对程序、过程的负责 ➢ 当责是对工作价值、目的的负责 ➢ 完成任务不等于做出了工作价值 ➢ 只有结果符合工作价值才叫当责
• 班组是为了共同完成某项生产（工作）任 务，而由一定数量的操作人员或工作人员 在统一指挥、明确分工和密切配合的基础 上所组成的一个工作集体.
什么是班组长
班组长是指： 为完成班组生产任务而必须做好各项管理活动，即充
分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作， 合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组 生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到 按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划 指标的公司生产管理的直接指挥和组织者。
4月27号（预售的第一天）一大早，公司A总就派小B去火车站买车 票了。过了很久，小B满头大汗的回来了说：“售票处人太多了，我挤 了半天，排了5个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、 硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” A总非常生气，将小 B训了一顿。小B感到很是委屈，心想:明明公司规定坐火车，我辛苦了 一大早，的确是没票了，为什么还要怨我？
班组长角色认知
原则： 布置后一定要有检查，否则虎头蛇尾 有重点检查点 变事后管理为事前管理
驾驭人的能力： 用建议代替命令 攻心为上 不同的人用不同的方式
员工冲突的管理：
协商： 先“冷处理”后再协商，否则可能激化 第三方或领导仲裁 行政、规章制度干预：处罚 较高层次引导
如何对待非正式小团体：
用人之道：
量才使用，扬长避短 允许员工有缺点。“有容乃大”，“眼里能揉沙” 敢于用比自己强的人。有助于提高自己
如何协调：
影响员工情绪的要素：
人际关系、领导、社会、身体、工作环境、家庭
个性和群体心理
群体心理的特点：
直接性：有变化，成员马上有反应 混沌性：意见不一，仁者见仁，智者见智 感染性：成员间互相影响
一爆发就不可收拾
执行式班组长：
较好的执行上级的指示 无任何创新意识 无自我观点 不会犯大错，也不会创造奇迹 后果：员工碌碌无为，觉着跟着班组长没
意思，毫无斗志和积极性可言
无为而治型：
班组长做了很久，经验丰富 短期内无晋升机会，无任何工作动力 对工作没有激情和挑战性 靠经验和直觉被动应付各种问题 后果：员工纪律涣散，无凝聚力，可能会
班组长的职责：Biblioteka 生产管理：制定计划。实施过程中的应 变能力
劳务管理：人员、事务的管理。合格的“ 大管家”
辅助上级：上级最好的助手。将上级意 图贯彻到最完美
思考： 如何将“我去做”转变成“我的班组去做”
二
公司现状
、
公司班组长现状
公司现状：
发展呈爆炸式 人员素质提升远远跟不上岗位的提升 人员流动太大，变动过于频繁
班组管理原则：管理无小事
班组长的权力：
奖励权 惩罚权 法定权 非权力因素：专长；个人影响力
驾驭人的能力： 用建议代替命令 攻心为上 不同的人用不同的方式
员工冲突的管理：
协商： 先“冷处理”后再协商，否则可能激化 第三方或领导仲裁 行政、规章制度干预：处罚 较高层次引导
如何对待非正式小团体：
用人之道：
量才使用，扬长避短 允许员工有缺点。“有容乃大”，“眼里能揉沙” 敢于用比自己强的人。有助于提高自己
如何协调：
影响员工情绪的要素：
人际关系、领导、社会、身体、工作环境、家庭
个性和群体心理
群体心理的特点：
直接性：有变化，成员马上有反应 混沌性：意见不一，仁者见仁，智者见智 感染性：成员间互相影响
一爆发就不可收拾
执行式班组长：
较好的执行上级的指示 无任何创新意识 无自我观点 不会犯大错，也不会创造奇迹 后果：员工碌碌无为，觉着跟着班组长没
意思，毫无斗志和积极性可言
无为而治型：
班组长做了很久，经验丰富 短期内无晋升机会，无任何工作动力 对工作没有激情和挑战性 靠经验和直觉被动应付各种问题 后果：员工纪律涣散，无凝聚力，可能会
班组长的职责：Biblioteka 生产管理：制定计划。实施过程中的应 变能力
劳务管理：人员、事务的管理。合格的“ 大管家”
辅助上级：上级最好的助手。将上级意 图贯彻到最完美
思考： 如何将“我去做”转变成“我的班组去做”
二
公司现状
、
公司班组长现状
公司现状：
发展呈爆炸式 人员素质提升远远跟不上岗位的提升 人员流动太大，变动过于频繁
班组管理原则：管理无小事
班组长的权力：
奖励权 惩罚权 法定权 非权力因素：专长；个人影响力
班组长角色的认知
班组长的角色认知一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层。
管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者。
执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
2.班组长的特点班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。
表现为以下几点：上顶下压班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。
所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。
班组长对岗位的认知
有权对班组成员进行考核和奖惩。 有权向上级反映班组存在的问题和改进建议。
02
CATALOΒιβλιοθήκη UE班组长能力要求领导能力
领导能力
班组长需要具备卓越的领导能力 ，能够带领团队朝着共同的目标 努力，激发团队成员的积极性和 创造力。
决策能力
班组长需要在复杂情况下做出明 智的决策，具备战略眼光和判断 力，能够为团队指明方向。
沟通与反馈
保持与团队成员的沟通，及时反馈 工作进展情况，鼓励成员提出意见 和建议，促进团队协同工作。
05
CATALOGUE
班组长在团队建设中的作用
选拔和培养人才
识别和选拔优秀人才
班组长需要具备识别和选拔优秀人才的能力，通过观察和评 估候选人的技能、能力和潜力，选择最适合团队的人才。
提供培训和发展机会
03
CATALOGUE
班组长角色定位
团队核心角色
班组长是团队的核心，负责组织、协调和管理班组成员，确保团队目标的实现。
班组长需要具备领导能力，能够激发团队成员的潜力，调动他们的积极性，提高团 队整体绩效。
班组长需关注团队成员的个人发展，为他们提供成长机会和职业发展规划，促进团 队成员的成长。
上下级沟通桥梁
工作压力挑战
总结词
班组长在工作压力方面面临的挑战包括如何 平衡工作任务与人员管理、如何应对紧急情 况和如何保持高效的工作节奏。
详细描述
班组长需要合理安排工作任务和时间，确保 既能完成自己的工作又能有效管理团队。在 面对紧急情况时，班组长需要保持冷静，迅 速制定应对策略，确保问题得到及时解决。 此外，班组长还需要学会合理分配工作量， 保持高效的工作节奏，避免过度疲劳和压力
班组长对岗位的 认知
班组长岗位职责及角色认知
二、班组长的角色认知
班组长角色定位:
班组长既是班组的生产者又是班组管理的组织者，也是公司战略最基层的执 行者。负责班组的日常管理、组织班组生产活动、指导班组成员工作。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即通过管理 充分发挥全班组人员的团队协作精神，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、 按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
（三）一位优秀班组长需要关注 1、关键一刻
当班组成员碰到工作难题的时刻。 班组长要第一时间挺身而出，帮助班组成员树立信心，学会处理问题的方法，在 工作中不断进步，提高整个团队学习能力、工作技能和互助精神。
当班组成员绩效落后需要辅导的时刻 班组长要主动了解班组成员绩效落后的真正原因，共同分析工作中的不足，讨论 改进方法，辅导落实改进措施，做到“不抛弃、不放弃”。
当班组成员表现出明显情绪波动的时刻 班组长应像家人一样关心他（她），及时与其沟通，了解原因，帮助其及时调整 恢复情绪。促进班组成员建立良好的信任感，提升团队的向心力，更有利于工作 开展。
2、真情一刻 团队关心班组成员的个人和家庭生活 对于团队个人和家庭生活遇到困难的成员，班组长要带领团队一起去帮助，让班组 成员感受到集体的温暖，营造一个关爱的氛围。 团队关心每个班组成员碰到的突发事件 班组内的成员无论谁遇到特殊的情况，班组长都要尽可能亲自或者派代表去慰问， 提高班组成员的信心和团队的凝聚力。 团队共同庆祝和分享班组成员的荣誉和喜悦 当团队内的成员获得了某项荣誉和喜悦时，班组长要带领团队成员与其一起庆祝和 分享，提高团队的集体荣誉感。
令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的 指挥，有什么事也不再跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来， 以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。
班组长角色认知与沟通
岗位关系人
岗位关系人
岗位关系人是指与岗位职责、岗位成果和岗位利益相关的一个人或一组
人的集合。
– 产生于你的目标/利益； – 对你工作最为重要； – 或助你成功或阻你成功（资源/绊脚石） – 他们在这个关系中有自己的重大利益； – 没有他们的合作，你无法成功
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
组织沟通的基本内容
分配任务
谁来做？做什么？ 如何做？何时做？ 何地做？
激励与批评
方式、时机、态度、场合
处理人际冲突
公平、公正
管理与指导改进
与谁沟通？
沟通的内容？ 沟通的方式和场合？
汇报与建议
内容、方式、时机
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
第五级别
同理心聆听 专注地听 有选择地听
第四级别
第三级别
第二级别 第一级别
假 装听 听而不闻
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
同理心倾听
标准 规则
对方认定你懂才叫听懂 对方没有认定你懂之前不能回应
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
沟通中的提问
开放式问题
岗位关系人结构图
上级 内部岗位 关系人 岗位 关系人 外部岗位 关系人 下级 合作伙伴
顾客
合作者
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
班组长角色定位与职责—对上级
1. 传承者：
– 传递组织工作理念和员工行为要求 – 传达组织工作任务和完成目标要求
企 业 战 略
企 业 文 化 人 力 资 源 生 产 管 理 质 量 管 理 安 全 管 理 成 本 管 理 绩 效 管 理 党 团 管 理
班组长岗位认知
班组长岗位认知
班组长是一种管理职位，负责管理一个小组或班级，确保团队
的顺利运行和任务的完成。
作为班组长，需要具备以下认知：
1. 熟悉团队成员的情况，了解他们的特点和工作能力。
2. 确定工作目标和计划，并组织团队成员实现任务。
3. 能够理性分配任务和资源，合理安排工作时间和进度。
4. 了解团队成员的工作需求和问题，及时作出调整和解决方案。
5. 积极与上级沟通，协调资源和支持，确保团队工作顺利开展。
6. 了解团队工作状况，能够及时评估和调整工作计划。
7. 建立良好的团队合作关系，及时发现和解决工作中的问题。
8. 培养团队成员的工作能力和技能，提升整个团队的综合水平。
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角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一 套行为模式。即社会关系对个体行为的期望要求。
我们的生活角色与关系人？
父亲—儿子 母亲—女儿 岳父—女婿 婆婆—儿媳 兄—弟 姐—妹
„ „
我们的职业角色与岗位关系人？
管理者—业务人员
管理者—管理人员 管理者—员工
„
任继芳—塑造优秀基层管理者
•
确定问题，了解需求，确立需要
封闭式问题
•
澄清确认事实，
封闭/开放互换
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
组织沟通的层级
•
• •
下行沟通
上行沟通 横向沟通
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
组织信息的沟通原则
• 明确主题－一次一个主题
• 明确目的－确立具体的目的 • 了解对象－定位角色关系 • 清晰简练－避免拐弯抹角
任继芳—塑造优秀基层管理者
班组长角色认知与沟通
素质与能力篇（3小时）
任继芳—塑造优秀基层管理者
课程纲要
第一部分 班组长角色认知 第二部分 班组人际沟通与管理
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
第一部分 班组长角色认知
任继芳—塑造优秀基层管理者
什么是角色？ 角色
生活角色 职业角色 关系人
岗位关系人结构图
上级 内部岗位 关系人 岗位 关系人 外部岗位 关系人 下级 合作伙伴
顾客
合作者
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
班组长角色定位与职责—对上级
1. 传承者：
– 传递组织工作理念和员工行为要求 – 传达组织工作任务和完成目标要求
企 业 战 略
企 业 文 化 人 力 资 源 生 产 管 理 质 量 管 理 安 全 管 理 成 本 管 理 绩 效 管 理 党 团 管 理
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
聆听的要求—聽
一个“耳”字,听自然用耳朵 “一”“心”，一心一意、很专心的去听 “四”代表眼睛，要看着对方 耳下有“王”，对方至上，把说话的人当成王者 对待。
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
聆听的五个层次
我们提倡 同理心聆听
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
班组长角色定位与职责—对下级
1. 领导者：
明确工作理念，做员工的行为示范 引领员工思维，培育员工精神和意识 发现和激励员工的优秀意识和行为
2. 管理者：
建立班组的岗位工作规范和标准 督导流程规范的实施与落实 改善和消除工作中的浪费
时时检查对方是否理解
变化节奏和语音语调
突出重点，
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任继芳—塑造优秀基层管理者
语言艺术的基本要求
坦诚大方 简洁扼要 准确到位 恰当得体 生动幽默
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
非语言表达方式
非言语表述
手势 表情 眼神 姿态 声音
行为含义
柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着： “我是对的，你必须听我的”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感 兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念， 吸引注意力
沟通从“心”开始 • • • • 阳光心态 负责心态 追求结果的心态 双赢心态
现状
心 行动：方式/方法 观念：解释/假设 态
思维：推理/演绎
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
三个永恒的目标
学以致用
学以致变
学以尽责
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任继芳—塑造优秀基层管理者
– 理解－倾听让部属倾述 – 重视－授权、信任、尊重、认可 – 得到指示－清楚的指令 – 及时的反馈－定期给部属工作上的反馈 – 给予协调－沟通、解决冲突
慎说短话、不伤和睦
广开言路、接纳意见 指导清晰、简单易懂 启发思考、鼓励觉醒 态度亲和、立场坚定 多鼓励肯定、少批评指责
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3. 教练：
教授、提升和拓展员工技能 培养员工良好的职业精神和习惯
企业第一管理者
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班组长角色定位与职责—对合作伙伴
1. 协作者：
– 关注组织整体目标，培养大团队精神
–
–
理解和满足合作伙伴的工作配合要求
做好职责接力区的工作，多跨一步
2. 支持者
……
– 传递组织各项制度和员工执行要求
2. 责任者：
– 理解岗位职责、工作内容和要求 – 落实班组制度、流程和工作标准 – 解决班组中存在问题并消除影响
决策层 运营层 管理层 执行层
3. 执行者：
– 制定工作任务计划和实施步骤 – 检查计划完场情况和工作结果 – 传递工作情况和工作结果信息
企业千条线 基层一针穿
第五级别
同理心聆听 专注地听 有选择地听
第四级别
第三级—塑造优秀基层管理者
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同理心倾听
标准 规则
对方认定你懂才叫听懂 对方没有认定你懂之前不能回应
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沟通中的提问
开放式问题
技术精英 角色转型
管理精英
一般企业看高层 优秀企业看中层 卓越企业看基层
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我们为什么而做？— 班组长的角色使命
使员工不远离公司的
使 命
价值观 使团队形成更高的 创造力
使 命
真正的成功者是为使命而工作的！！
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任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
如何与上级沟通
上级需要
– 执行指令－聆听、询问、响应 – 了解下属情况－定期工作汇报、自我严格管理 – 为领导分忧－理解上级、敢挑重担、提出建议 – 提供信息－及时给予反馈、工作汇报 – 支持－尽责、尤其在上级弱项处给予支持
原则
心态要正：
位置要明：
尊重，平等 职业化，专业化 严守复命制
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如何与下级沟通
• 下属的需要
– 关心－主动询问、问候了解需要和困难
– 支持－帮助解决问题、给予认可信任精神 物质帮助
原则
多说小话，少说大话 不着急说话、先听听看
– 指导－诱导反馈考核辅导培训
岗位关系人
岗位关系人
岗位关系人是指与岗位职责、岗位成果和岗位利益相关的一个人或一组
人的集合。
– 产生于你的目标/利益； – 对你工作最为重要； – 或助你成功或阻你成功（资源/绊脚石） – 他们在这个关系中有自己的重大利益； – 没有他们的合作，你无法成功
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
我将如何去做？— 班组长的角色宗旨
塑造团队的业 绩和文化 全心全意为 员工服务 塑造卓越 员工
塑造员工 塑造团队
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第二部分 班组人际沟通与管理
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沟通与管理沟通
沟通：
在动态的环境中，通过交流信息、情感、思想影响他人的过程。
–
–
共同分享组织内的资源和信息
及时沟通工作内容和信息
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班组长在组织中的定位和作用
我们是高楼大厦的基础 企业的方针目标需要我们实现
高层 经理
企业的政策、制度、流程需要我们转化成员工的行为 产品的质量、成本、交期需要我们保证
我们是生命肌体的末梢神经和细胞 组织的愿景、管理理念、价值观需要我们传播
中层 经理
组织的人文环境需要我们建设
团队的精神需要我们打造
团队的士气需要我们维护
基层 主管
基础不牢 地动山摇
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我们做什么？—行为水准提升
• 我们正在面临机遇、挑战、创新！ • 我们正在体验一个精彩的创造、实践过程！
• 我们正在迈向每一个优秀管理者的必经之路!
任继芳—塑造优秀基层管理者
如何与同级沟通
同级需要
– 尊重－－多听对方意见
– 合作－－主动提供信息
– 帮助－－给予支持 – 理解－－宽容、豁达
原则
不要指责抱怨，先从自己开始 站在对方立场
平等互惠不要让对方吃亏
职责界定清晰，减少边际责任 忌山头主义，顾大局利益
营造沟通氛围，切勿恃职自重
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
组织沟通的基本内容
分配任务
谁来做？做什么？ 如何做？何时做？ 何地做？
激励与批评
方式、时机、态度、场合
处理人际冲突
公平、公正
管理与指导改进
与谁沟通？
沟通的内容？ 沟通的方式和场合？
汇报与建议
内容、方式、时机
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
管理沟通： 为了设定的目标，通过交流信息，思想和情感，达成结
果的过程。
任继芳—塑造优秀基层管理者
任继芳—塑造优秀基层管理者
沟通的三个基本要素