班组长的角色认知与定位(班组长地位、角色转换、使命、基本任务、必备能力、管理对策、能力开发)

班组长的角色认知与定位

一、班组长的地位

二、班组长的角色转换

三、班组长的使命

四、班组长的基本任务

五、班组长的必备能力

六、班组管理问题的相应对策

七、班组长的能力开发

八、改变组员态度的技巧

九、班组的目标管理

十、班组长的正确心态

班组长的角色认知与定位

一、班组长的地位

管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1.企业员工的四个层次

在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。

决策层

决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。

管理层

管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。

执行层

从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层

执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

2.不同层次的语言

决策层

决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。

管理层

管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。

执行层

执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。

3.班组长的特点

班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：

上顶下压

班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。

天地人和

天和。班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。

地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。

可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。

兵头将尾

在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。

现场之王

需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。

二、班组长的角色转换

班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。

1.面对班组成员

班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。

人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。

2.面对中层管理者

班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。

班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。

3.面对高层管理者

当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。

4.面对同级人员

班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。

5.面对企业外部人员

面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。