我国商业银行服务营销策略研究

我国商业银行服务营销策略研究一、引言及服务营销解释20 世纪90 年代以来，随着我国商业银行体制改革逐步深化，市场竞争日益激烈，仅靠增加营销成本等传统的营销模式已经很难满足市场的要求，各商业银行探索适合自身发展需要的新型银行营销机制，已是迫在眉睫。

此时，服务营销已经成为各家银行间开展竞争的一个非常重要的手段，国有商业银行如何结合自身实际,有效地开展服务营销活动, 增强服务质量和竞争力,提高市场份额,促进利润增长,已成为亟待解决的问题。

商业银行服务营销是指银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段，把可盈利的银行金融产品和金融服务销售给客户以满足客户的需求并实现银行盈利最大化为目标的一系列活动。

它通过研究确定客户的金融需要，规划新的服务或改善原有服务，来满足不同客户的需求。

二、我国商业银行服务营销的发展历程我国商业银行服务营销发展历程经历了以下三个阶段：（1）抵触阶段（20 世纪50 年代-20 世纪80 年代）服务营销刚刚引进国内时并没能被我国商业银行所接受。

八十年代以前，我国银行业有三个特点：一是商业银行缺乏独立的市场地位，仅发挥着金库，货币发行局以及资金调拨机构的作用，二是金融需求受到高度抑制根本没有金融市场可言，三是人民银行兼具央行和储蓄的职能，其他商业银行并无法发挥作用。

处于起步阶段及比较封闭的运营环境中的银行业，销售活动也仅仅局限于特定的一些客户中，营销活动尚未开展，更无法接受所谓的营销服务。

（2）启动阶段（20 世纪80 年代-20 世纪90 年代）改革开放以来，随着社会主义市场经济的迅速改革与发展，我国商业银行开始接受外来事物，虽然金融市场仍然处于卖方市场的阶段，但是银行业的垄断地位开始逐步消失。

为了争夺客户，抢占市场，商业银行必须提高自身服务，发展营销，因此服务营销的概念已经初步形成，进入萌芽阶段。

（3）初步发展阶段（20 世纪90 年代-至今）20 世纪90 年代至今，我国商业银行的发展达到空前的规模，银行业竞争日趋激烈，在某些市场的争夺已经达到白热化。

在这种激烈竞争的环境中，各家商业银行已经不能通过传统的营销模式抢占市场与客户，这就要求商业银行投入更优质的服务，服务营销的概念也理所当然的融通到各家商业银行的运营当中。

三、我国商业银行服务营销存在的问题及分析（结合问题可做市场调查）（1）无基础，缺乏服务品牌体系建设。

目前，我国商业银行所提供的服务只能算是初级的、无规则的一般服务，并没有形成一定的服务品牌体系。

这种一般服务不论在横向上还是在纵向上作比较都没有一定的差异化，大多数客户无法通过享受服务了解各家银行的经营特色，所以也就无法通过提供这样的服务吸引到优质的客户群，更无法增强客户对银行的信任度和忠诚度。

富有独特内涵的品牌是高度同质化产品市场竞争的重要手段。

品牌不仅需要概括和强调产品的功能，更要凸显业务及产品特色，提升银行整体形象的附加价值。

然而，国内商业银行对树立品牌的重视程度明显不够，品牌竞争观念淡漠，导致品牌的优势难以显现。

比如，银行在为个人理财产品确定名称及对品牌内涵进行阐释时，大多从自身业务角度出发，以功能来概括产品和品牌内涵，缺乏个性化特征。

（2）无方向，市场定位不清。

在我国，商业银行的金融服务人员只是将自己的服务千篇一律的运用到每一个客户身上，并没有对客户加以区分，对市场加以细化，也就不能针对客户和市场的需求提供服务。

商业银行提供服务的同时必须要明确服务的市场定位，形成多层次高质量的服务营销体系。

在营销机制上，我国商业银行普遍缺乏从长远角度来把握对市场的分析、定位与控制，而是简单地跟随金融市场竞争的潮流被动零散地运用促销、创新等营销手段，缺乏对现实客户和潜在客户的需求特点及变化趋势的系统分析。

在工作中，客户经理经常是为完成销售业绩，经营网点为了完成任务，而不去细分产品和细分客户，片面地追求业绩指标的完成而急功近利，将非目标客户变成了营销对象。

很多的做法虽然导致短期业绩很亮丽，但却伤害了客户的利益，损害了长期关系，不利于银行未来的发展。

当前银行业务种类、产品创新，甚至经营理念、经营战略同质化现象严重，要取得营销成功，正确的市场细分和定位至关重要。

（3）无专业，人才配备不够。

随着客户收入的提高、财富的增长及所接受的金融知识的增长，他们对商业银行的要求也越来越高，这就要求商业银行必须配备更多服务营销类专业人才。

但是我们可以看到，我国的商业银行并没有充足的专业人才为客户提供专业的服务，而是将大部分的资源配臵在实体营销上。

（4）无效率，服务流程低效，创新不足。

目前，我国商业银行业务发展中存在明显的趋同现象，无论什么业务都想抓，盲目求全，盲目跟风，分散了全行的人力、物力、财力资源，顾此失彼，得不偿失。

在产品创新方面，也存在趋同现象。

由于对市场缺乏科学的预测、详细的成本核算与效益分析，对客户新需求、市场新特点、经济新环境等，缺乏适应性调整的有效机制与措施，业务创新具有盲目跟进色彩。

新产品有的不能很好地满足客户需求，有的由于无规模不能带来效益，造成业务创新产品缺乏生命力。

服务理念落后，服务手段单一，还没有实施“差别化”分类服务，降低了客户满意度。

银行在为客户提供服务的同时必须也要注重流程的规范和高效。

当前我国商业银行只是将服务作为日常业务流程中的附带环节，并未重视服务自身流程的规范，这样不利于银行对客户服务的同时进行全方位的营销。

银行服务的本质就是客户从银行服务中得到的一种满足感，一种方便感，一种被尊重感和一种精神愉悦感。

这种顾客感知的形成，不仅来源于银行的服务设施、服务环境等硬件环境，而且更来源于服务者本身这样的软环境，也就是来源于服务者所提供的超常的高于一般标准的服务。

要做到这一点，服务者就必须具有丰富的相关金融产品的知识和娴熟的服务技能。

最重要的是，服务者一定要具有先进而独特的服务理念，这是形成特色服务的关键所在。

因此，商业银行在进行营销的过程中要注重自身的服务理念的创新，并把创新的思想灌输到每一个一线服务人员的服务中去。

四、针对问题，提出策略分析意义1.加强有特色的服务品牌体系建设，提高服务品牌知名度，从而通过服务品牌营销获利。

品牌凝结了企业鲜明的外在形象和深刻的内涵，为消费者所熟知的银行品牌是银行综合竞争力的外在表现。

不同的银行品牌往往代表着一个不同的特色，就如同提到中国银行我们想到外汇业务，提到中国农业银行，我们想到农村小额信贷业务，提到招商银行，我们想到的是信用卡业务。

不同的品牌之间有明显的差异，各个商业银行为了树立自己的核心竞争力，均无时无刻不在突出自身品牌的与众不同，坚持品牌体系建设是商业银行在激烈的市场竞争中的一条必由之路。

现代市场竞争说到底是品牌的竞争，能够在竞争中胜出并具有持久生命力的企业都是注重品牌塑造的企业。

由于国内银行市场化运作的时间和程度不及一般工商企业，因而商业银行的品牌意识总体上较低，但必须明确的是，如同国内其他行业一样，银行服务业也正由传统的卖方市场转变为买方市场，行业竞争愈演愈烈。

即使要在国内竞争中胜出一筹，都需要强烈的品牌意识和一套品牌战略。

更何况银行业开放后抢滩国内金融市场的均为国际银行界的知名企业。

而这些大银行攻城略地的利器就是品牌，品牌是其竞争力的综合体现。

由于银行服务的同质性，各银行提供的服务具有很强的模仿性，因此在营销过程中，在宣传功能的同时，应注重建立银行品牌。

客户接受银行服务往往不是被银行服务的功能或金融产品所能带来的盈利所吸引，而是被熟知的品牌所吸引。

我国商业银行必须认识到服务品牌建设对于企业竞争及发展的长远意义，并及早提出自己的战略对策。

（1）银行服务品牌的建设是一个长期的过程，不能急功近利。

任何企业品牌的塑造与培育都需要艰苦卓绝的努力，绝非一日之功。

更何况商业银行建设品牌较之一般工商企业更有难度，这是因为银行业作为服务业模仿性太强，一家银行要形成独有特色有较大难度。

银行品牌是一个整体概念，品牌的塑造是一个系统工程。

普通消费品的生产、流通、消费是相互分离的，因而生产企业品牌建设关键是注重技术进步和品质保证；而银行服务和产品的生产、流通、消费的不可分离性要求商业银行必须重视每一个环节。

银行服务品牌的建设要求商业银行把品牌塑造当作一项事业来抓，制定品牌战略，明确服务标准和规范，在员工中推行品牌兴行的理念，使每个部门、每个员工都意识到部门的工作、个人的努力均是银行品牌创造的有机组成部分，时时努力，事事努力，同力打造银行品牌。

（2）服务品牌战略的实施必须有企业文化的支撑。

企业文化是企业共同的价值观、行为规范、企业形象的综合体现，没有文化的企业是没有持久生命力的企业。

当前我国商业银行虽然已经意识到品牌的作用，但文化含量仍显不足。

品牌兴行多停留在口号标语或短期的运动式、新闻式活动中，甚至当作政治思想工作来抓。

商业银行应克服此种非市场行为，注重设计，培育企业在竞争中富有个性特征的经营理念和竞争手段，并将其提炼上升为价值观念、行为方式等文化范畴的内容，指导员工行为，真正起到推动品牌战略实施的作用。

2.注重市场定位，细分市场及客户，设计客户定制化营销，有的放矢进行服务营销。

根据目前客户的情况我们可以将客户大体划分为：现有优质客户、潜力客户、一般客户。

如此将客户进行分类分层后，商业银行便可利用相应的人才和资源，采用目的性较强的营销策略对这些客户进行营销。

在论文的编写过程中，笔者对我国商业银行之一交通银行的客户经理岗位架构进行了调查发现，为了对不同客户开展针对性较强的服务营销，交通银行设臵了多层次多种类的客户经理岗位。

交通银行客户经理业务岗位对应关系表业务类型业务部门岗位类型岗位层次设臵公司业务公司业务部对公客户经理（综合）高级对公客户经理、对公客户经理、助理对公客户经理零售信贷管理部对公客户经理（开发贷）高级对公客户经理、对公客户经理、助理对公客户经理小企业信贷部对公客户经理（小企业）高级对公客户经理、对公客户经理、助理对公客户经理银行卡业务部对公客户经理（专职卡收单）高级对公客户经理、对公客户经理、助理对公客户经理个金业务私人银行部沃德客户经理（私人银行）高级沃德客户经理、沃德客户经理、助理沃德客户经理个人金融业务部沃德客户经理高级沃德客户经理、沃德客户经理、助理沃德客户经理客户服务经理高级客户服务经理、客户服务经理、助理客户服务经理市场推广经理高级市场推广经理、市场推广经理、助理市场推广经理大堂经理大堂经理从上述列表中可以很直观的看出，在业务部门方面，设臵公司部，个金部，私人银行部等部门分别对公司，个金，私人银行等业务进行管理；在客户经理种类方面，设臵对公客户经理、对私客户经理等职位分别对公司客户，个人客户等不同类型的客户提供服务；在客户经理岗位方面，对公客户经理设臵综合对公客户经理、开发贷对公客户经理、小企业对公客户经理、专职卡收单对公客户经理等，对私客户经理设臵私人银行客户经理、沃德客户经理、客户服务经理、市场推广经理及大堂经理等不同类别的客户经理为客户提供相应功能的服务；在客户经理职级方面，设臵高级客户经理、客户经理及助理客户经理等不同层次的客户经理为不同层级的客户提供相应的专业化服务。