战略人力资源四种管理模式比较与分析
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
绩效管理(答案仅供参考)
绩效管理一、单选1、以下（D ）不是绩效的性质。
D静态2、绩效管理的目的不包括以下（B ）B培训目的3、绩效计划不需要以下那些人员参与。
（C ）C股东4、平衡记分卡的目标和指标不来源以下（ B ）B绩效5、路径一目标理论是由以下哪位学者提出的（ D ）D豪斯6、收集绩效信息的类型不包括以下（ A ）A小道消息7、在无形资产中，人力资本不包括以下（ D ）D态度8、标杆管理源于20世纪哪个年代。
（ C ）C、70年代末80年代初9、薪酬的分类中不包括以下（D ）D绩效薪酬10、“强化理论”是由斯金纳在那一本书中提出的（ B ）B《有机体的行为》11、以下（D ）不是人力资源管理的发展阶段。
D人才管理12、20世纪60--80年代，IBM实行的是以下（ B ）B全面客户解决方案13、绩效评价指标的选择原则不包括以下（ A ）A模糊性14、领导情境理论是由以下哪位学者提出的（C ）C赫西和布兰德查15、在平衡计分卡中，企业的无形资产不包括以下（ A ）A档案16、实施标杆管理的关键是（ C ）C系统学习和改进17、绩效管理系统的评价标准中的效度标准不包括（B ）B标准效度18、薪酬的分类中不包括（D ）D绩效薪酬19、“期望理论”是由弗鲁姆在（ C ）C《工作与激励》20、影响绩效的主要因素不包含（ D ）D运气21、以下（ C ）不是战略性人力资源管理的理论基础。
C绩效管理理论22、战略性绩效管理系统模型的四个环节不包括（ B ）B管理绩效23、主张工作对大多数人没有乐趣，大多数人都会逃避责任的理论是（C ）A、U理论B、Z理论C、X理论D、Y理论24、目标管理的进步之一在于其重视人的因素，强调“目标管理和（A ）”A自我控制B反馈C领导D监督25、哪一本书的发表标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分正式问世。
AA《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》26、平衡计分卡中的核心价值观反映出（ B ）B组织长期奉守的坚定信仰是什么27、在目标一致理论中，（B ）不是其需要保持一致的。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务第四章
第四章战略性人力资源管理专题一战略性人力资源管理及其实施过程考点一战略性人力资源管理与战略管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。
（1）战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：-1人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，又称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致-2人力资源管理职能的内部一致性，又称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。
（2）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要思想：-1从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
-2对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
-3采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
-4为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
（3）一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：-1参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略-2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识-3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成-4制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织策略所需要的技能、行为以及态度。
2024中级经济师人力三色笔记-第4章战略性人力资源管理
第四章战略性人力资源管理考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。
2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”o4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
②5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。
人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。
人力资源管理专业知识与实务(中级)笔记
人力资源管理专业知识与实务（中级）笔记第一章组织激励1、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈2、目标管理实施：自上而下设定目标，也包括自下而上过程。
3、参与管理参与管理的具体应用:①它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。
②从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
4、绩效薪金制种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
5、绩效薪金制绩效同期望理论的关系：比较密切。
绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
第二章领导行为1、特质理论：吉伯认为卓越领导者的特质：身强力壮+聪明但不过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信2、魅力型领导理论（罗伯特•豪斯）：魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。
能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。
3、路径—目标理论理论基础：俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论4、路径—目标理论领导行为（4种）：指导式、支持型、参与式、成就取向式5、路径—目标理论权变因素：（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控6、权变理论（费德勒）领导方式：（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系7、权变理论（费德勒）情景维度：（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力8、权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能：情景类型一二三四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构高高低低高职权大小大小大领导效能关系取向低高工作取向高低9、领导风格俄亥俄与密西根模式：A.俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2）“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度B.密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风10、领导风格领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）：A.影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿。
10大经典管理分析模型,让工作事半功倍
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
新形势下人力资源管理战略研究与分析
力资源管理战略进行分析， 提 出有针对性地推 动人 力资源管理 深 入发展 的相关对策建议 。 关键词 ： 新 形势 人 力资源 战略管理
一
、
人力资源 管理与战 略管理
合 理 的 控 制 与培 养 ， 才 能 保 证 其为 企 业 带 来更 大 的经 济 效 益 与 社 会效益 。 另一 方 面 还 需 要 充 分重 视 人 才 的 培 养 与 发 展 ， 企 业要 为 员工 提 供尽 可 能 丰富 的物 质 与 精神 生 活 空 间 ， 充 分 发 挥 员工 的专
程 中 的人 才 开 发 、 培训 、 晋升、 激 励 等 环 节 与 因素 ， 制 定 出适 合 企 业 自身 长 远 发 展 的 、 具 体 的人 力 资 源 管 理 战 略 ， 以推动企业实现 自身的 持 续 与深 入 发 展 。
的 潜 能 决 定 了人要 靠 开 发与 投 资 才 能 充 分实 现 人 力 资源 管 理 的 优势， 而 很 多 企 业 正 是 缺 乏 这 种 投 资理 念 ， 忽 略对 人 的 潜 能 的 开
发， 也 不 重 视 对 员工 的培 训 ， 导致 人力 资 源管 理 问题 重 重 。
５ ． 重视 企业文化建设， 推 动企业人 力资源管理 战略 的发展 。
企 业 文化 建 设 是 推 动 企 业 未 来 发 展 的 重 要 影 响 因素 ， 但 企业 的 文 化建 设不 是 一 蹴 而 就 的 ， 需要 一 个 过 程 。 企 业 文化 建 设 如果 不 到 位， 很 容 易 导 致 企业 的 发 展 与 经营 目标 与 职 工 的 意 识 相 悖 。 企 业
难 以实 现 。
始 越 来越 重视 突出 “ 以人 为 的管理 理念 ， 突出人 才的重要 作 用， 强调人 才对企业发展 的重要贡献 。本文在此背景下提 出新形
四种增长模式的比较分析
四种增长模式的比较分析在市场经济中，企业的增长是永恒的话题。
而如何增长，又是企业面临的重大问题。
在增长模式选择上，企业可以选择不同的模式，比如快速增长、缓慢稳定增长、跨越式增长和持续发展增长。
那么这四种不同的增长模式具体有什么区别呢？下面我们来一一分析。
快速增长快速增长一般是指企业在短时间内取得了突破性的增长。
在增长初期，企业可以通过快速发展壮大自己。
在快速成长过程中，企业往往面临着严峻的财务风险、很高的债务负担、管理风险和人才短缺等问题。
为了支持快速增长，企业通常需要大量投资。
而这些投资又需要一个快速回报才能继续维持增长，这使得企业在快速增长的道路上面临着非常大的挑战。
缓慢稳定增长缓慢稳定增长的优点就在于企业在增长的过程中可以稳定发展。
企业采用的方式是保持渐进式的扩张，一步一步地开拓新市场。
这种方式下，企业的投资相对小，不需要高额的债务负担。
企业财务风险和管理风险都比较低，员工也更加稳定。
缓慢稳定增长的缺点是发展速度太慢。
在竞争激烈的市场中，缓慢稳定增长的企业往往容易被其他快速发展的企业所淘汰。
跨越式增长跨越式增长是指企业在业务发展比较稳定的情况下，通过新的发展方式实现业务突破。
企业采用的方式可以是跨越不同的市场、跨越不同的品牌。
跨越式增长的优点在于，企业可以在业务发展稳定后，通过跨越式增长实现新的业务突破。
这种方式下，企业的投资相对较小，企业发展风险相对小。
缺点在于，跨越式增长需要企业有很强的移动性和战略眼光，如果跨越失败，则会对企业造成很大的损失。
持续发展增长持续发展增长是指企业在自己的竞争领域内，稳步发展，不断推出新的产品或服务，通过规模和技术等方面的优势来维护和增长市场份额。
持续发展增长的优点在于，企业可以通过不断改良产品和服务，积累大量的市场经验，提高客户忠诚度，增强品牌影响力。
缺点在于，这种增长模式需要企业有很强的市场敏感度和适应力，不能因为原地“踏步”而被其他同行企业超越。
总之，企业在选择增长模式时需要根据企业的特点和市场环境，适时选择合适的增长模式。
案例分析一以浙江苏泊尔股份有限公司为例
案例分析一以浙江苏泊尔股份有限公司为例6.1浙江苏泊尔股份有限公司简介浙江苏泊尔股份有限公司成立于，994年，目前是中国最大、世界第三的炊具研发、制造商，同时也是中国炊具行业首家炊具上市公司。
其产品覆盖炊具、小家电、厨卫大家电三大领域，品种达到800多个。
压力锅连续八年市场占有率第一。
2002年进军小家电行业，电饭煲和电磁炉市场占有率国内第二。
2005年末，苏泊尔进军厨卫大家电行业。
目前，苏泊尔建立了玉环、武汉、东莞、杭州、绍兴和越南六个生产基地，贴近以外贸口岸的生产基地布局;在开拓海外市场方面，产品出口欧美、日本、东南亚等国，外销份额还在逐年扩大。
为进一步做强做大国际市场，苏泊尔与法国最强的炊具和小家电生产商之一—SEB集团签订战略合作框架。
通过优势互补、互利合作，苏泊尔获得了世界领先技术和管理，增强了苏泊尔企业、品牌和产品的竞争优势，将进军更加广阔的国家市场。
未来，苏泊尔将通过深入掌握核心技术，不断完善技术研发体系，大力开拓国际市场，提升中国厨具市场第一品牌的领先地位。
6.2浙江苏泊尔股份有限公司组织结构随着经济模式的转变，经济领域的扩充，公司组织机构也发生了相应的变化。
业务幅度的加宽，组织机构的完善，都要复合型管理人才的加盟来弥补人才的不足。
通过资产重组后的人才分流、内部选拨、校园招聘以及社会招聘的方式，逐渐弥补了这些空缺。
目前公司的组织结构如图8所示。
6.3基于HRSC对苏泊尔战略性人力资源管理效果评估6.3.1明确界定苏泊尔的战略计划基于本文研究，作者通过对该公司的资料搜寻，整理出该公司的使命、愿景以及目前该阶段公司的战略目标。
苏泊尔使命是将强化智巧和创新的品牌价值，更好的满足消费者对舒适生活的追求。
愿景是建设成为以炊具和厨房小家电为基础、以家庭整体智能厨房为发展方向的国际一流厨卫产品制造商。
作为炊具行业的翘楚，苏泊尔通过技术革新、渠道优化引领着整个炊具行业的发展，进入厨卫行业之后，苏泊尔依旧以技术为核心，通过聚焦优化渠道和产品保持着强有力的竞争力，并且获得了消费者和整个行业的认可。
研发管理体系标准解读
二、研发管理体系标准 理解
1、基本原则
（4）全员参与，全员考核 研发管理体系建立、实施、保持和改进的有效实现，需要企业全员服从研发战略、方针和
目标的要求，积极配合和全力参与。应不断完善绩效管理，科学考核，有效激励，充分调动与 研发相关人员的积极性和创新力，更好地发挥其在研发管理和研发过程中的价值。
（5）过程管理，流程优化 采用过程方法，确保研发管理和研发过程持续稳定受控，提高研发绩效。运用流程优化的思
想，对研发管理和研发过程予以识别、分析和评价，确定关键过程的目标、职责、内容和方法， 将其分解至相关岗位，确保过程控制的有效性和完整性。
一、概
第二节 企业研发管理的演变
述
1 、综述
企业研发管理的演变
第四代研发 第三代研发 第二代研发 第一代研发
技术创新与市场需求互动型（20世纪90年代末至今） 第四代研发管理要求大量的投资用于知识聚合和概念开发，为有效地创新和 决策获得适宜的环境。
战略规划型（20世纪80年代末至90年代） 项目管理理论体系的构建也日臻成熟，逐渐完善并形成了项目管理的知识体系 （PMBOK，Project Management Body of Knowledge），并在西方国家广泛 普及。
四种研发管理模式比较
产品战略 技术管理 投资分析
对创意的筛选
PACE 产品战略组合 技术开发的管理
市场导向
结构化开发活动
开发工具与技术
多产品开发的公用性 体系衡量标准 实施风险 执行难度
HRBP的四种角色
HRBP的四种角色在中国，正式设立HRBP（Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源）职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇（David Ulrich）教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴（Strategic Partner ，简称SP）、运营经理(Operations Manager，简称OM）、紧急事件处理者（Emergency Responder，简称ER）、员工仲裁者（Employee Mediator，简称EM），并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构；从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
公司高层管理人才的四种激励机制的设计及其比较分析
格 在将 来规 定 的时 间 内购 买股 票 的 人片面追求 股价上升而产生 的短期行
能 程 叫做 “ 权 ”， 有在 行 权 的时 刻 哀 他 行 只 的 励 制 当股票 市场价格 高于 约定购买价 格 ， 激机 期权的行权人才能获益 。由于股票期 套 用。 使
燹
曩笞囊 磊詈 杲
兰、 期股激助机■的分析
期 股激励 是指企业经营者在一定
权激励 计划行权 时 ， 不是 由虚拟期权 期 限内， 经股东会批 准购得 、 获奖所得 持有人 以行权价 购买 公司的股份 ， 而 适 当比例 的公 司股 份， 需任期届 满 并 是 由公 司 向该虚 拟期 权 持有 人 结算 后 逐步兑现 的激励方式 。
确定 职 业经 理 人 年 薪 的方 法很 高级人 才 与其 自身 利益 很 好结 合起
＝ 二 ＝
ｌ 约
Ｉ＝ Ｚ！ ！ 互
器 萋 入的办法。其一般做法是： 主 将企业职 情 感或 者说 是义气 的结合 。股票期权
奚 入两部 分 。基薪 按企业 规模 、 经济效
企 实际 益和本 地区 、 业的 本企业 职工平 均工资 的
一
核定 的资产保值 增值 率基数指标 时 ，
同 ， 业 设置奖励收入。 时企
司的经 营业绩 紧密挂钩。期权 计划 的 实施可 以产 生一种利 益趋 同效应 ， 能 有 效地把企业骨 干的利益与广大股东 的长远 利益结合起 来 ， 形成利 益共 同 体， 有利于企业 的稳定发展。 但 期权 激励 是依据股票行权 日的
行 、 次审批 、 一 分批交 款 、 到位 ” 分批
的方式 。
含有专 门的经 理层雇佣 条款 ， 即赋予 风险投资方解雇 、 撤换经理层的权利 ，
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理.可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标.目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核,基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核,形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者,来达到改变行为，改善绩效的目的.实行360度考核要注意以下事项1。
保证考核者的多角化,而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有:1。
减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
BAT的人力资源管理模式分析与对比
BAT的人力资源管理模式分析与对比现阶段我国比较成功的互联网企业有很多，BAT就是很出色很极具影响力又比较大的企业。
李彦宏的百度，马云的阿里，马化腾的腾讯，犹如三国演义中的三足鼎立，不断地改变着人们的生活方式，推动着科技的进步。
如果说他们三位是飞机的驾驶员，那么公司里的人力资源则充当着发动引擎的作用。
而要对一个庞大帝国的人力资源进行合理的开发与运用，既要配合公司的发展战略又要切实考虑公司运营的情况，可能需要的不仅仅是智慧，还应该有严格的制度。
本文通过对BAT三家互联网公司的人力资源管理模式的分析与对比，希望可以对其他互联网企业起到一定的借鉴作用。
标签：招聘；培训；员工考核；创新一、百度的人力资源管理体系1.人才选拔与其他的互联网公司不同的是百度在选拔人才时更偏向于应届毕业生，因为应届毕业生理论知识体系比较完整，有利于公司的进一步培训与开发。
百度尤其注重校园招聘。
为了吸引全国各地高校最优秀毕业生能够加入百度，百度每年都在各大高校花费很大精力做各种各样的宣传。
CEO李彦宏为了帮助百度吸引优秀人才，每年都会到至少一个学校去做招聘性演讲。
出于这样做的目的是因为，人力资源部发现很多在公司能够坚持工作超过5年的员工，在学校学习的理论知识已经淡忘了，取而代之的是重复性的实战经验。
由于百度是一个技术公司，对技术要求相对较高。
刚刚毕业大的大学生更好地掌握在学校里面学的算法等基础知识，一旦进入百度后，参加一定的培训，很快便可以掌握新的技术，从而更好的适应并熟悉新的工作。
当然应届毕业生有自身的优势也不可避免的缺乏工作经验，所以百度也十分愿意选拔一些工作经验丰富的优秀人才。
无论百度是在发展的高峰期或者中间遇到发展的瓶颈时期，CEO李彦宏也是十分支持业务部门和人力资源部门的招聘。
对于那些不可多得的人才，百度总是会先招揽进来，经过一定的考核后，没过试用期再进行选择性的淘汰。
2.人才培养百度在人才培养方面，奉行的是“试错理论”。
传统人事管理与战略人力资源管理的8大区别
传统人事管理与战略人力资源管理的8大区别快速变化的顾客需求、迅猛发展的技术变革、锐不可挡的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力企业才能基业长青!由此带来的是企业人力资源管理被提升到战略的高度，那么战略人力资源管理与传统的人事管理有什么区别呢?在正式阐述两者的区别之间，先了解一下什么是战略人力资源管理和传统的人事管理。
战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。
传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。
下面将从以下几方面来说明两者的区别：一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。
传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。
强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献;涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。
传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。
传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权;最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
人力资源战略
1。
2。
1 人力资源战略的定义及分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。
人力资源战略包括三个层次。
战略层次：着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望,在企业运营中处于决策地位。
该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括：指定人力资源战略的目标和总体规划.战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向.操作层次：这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。
同时,应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。
根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种:诱引战略、投资战略和参与战略.（1）诱引战略这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。
由于薪酬较高，人工成本势必增加。
为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时,往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低,管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
（2）投资战略这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才.这种战略注重员工的开发和培训,注意培育良好的劳动关系。
在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。
采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象,使员工感到有较高的工作保障.（3）参与战略这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中友自主权,管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
中级经济师(人力资源管理各种理论小结)
人力资源专业知识和实务一、激励理论P2（一）美国马斯洛需求理论生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现的需要。
主要观点：1、人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同；2、未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
3、当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上层次的需要；4、前三个层次为基本需要（靠外部条件或因素），后两个为高级需要（靠内在因素）。
（二）赫茨伯格双因素理论（激励-保健因素理论）1、满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。
2、激励因素指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升；（相当于高层次需要）3、保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资。
（相当于基本需要）4、双因素理论和需求理论的区别：需求针对的事人类的需要和动机，双因素针对满足这些需要的目标或诱因。
5、工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理中的实践运用的例子（三）奥尔德弗 ERG理论1、人有三种核心需要生存需要-对应全部“生理需要”和部分“安全需要”关系需要-对应部分“安全需要”，全部“归属和爱的需要”部分“尊重的需要”成长需要-部分“尊重的需要”和全部“自我实现的需要”2、该理论的独特之处：各种需要可以同时具有激励作用；“挫折-退化”较高层次的需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
3、更为灵活变通，不是僵化的对待各个层次的需要4、ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异（四）麦克里兰三重需要理论1、成就需要，只关心自己的工作业绩，而不关心如何影响其他人使其做出优秀的业绩。
成就需要高的人的特点：一是选择适度的风险，二是责任感较强，三是希望得到及时的反馈。
2、权力需要3、亲和需要。
（五）亚当斯公平理论投入包括-教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力及工作绩效；产出-工资和奖金、额外福利、工作安全1、纵向比较组织内自我比较：在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的比较；组织外自我比较：将自己在不同的组织中的工作和待遇进行比较。
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如何 企业采用这些人力资源管理实践将 会获得更好绩效 例如
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提出 续表
类别 模式 普遍观 观
7 的 ( 项人力 资源管理实践
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发 激励薪酬 员 工 参与和 授权等将增 加 组织生产率和利 润水平 普遍观 由于它忽 视组织 的差异性和 管理方 法的适用性 而 容易引致批评
关键词 战略人 力 资源 管 理
研究
模式
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权变观与普遍观相 比而言 普遍观强
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战 略 人 力 资源 四 种 管 理 模 式 比 较 与 分 析
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摘
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要 论 文 主要介 绍战略人 力资源管理研 究的 四 种模 式 普遍观 权 变观 完形观和 情境观 阐述 每种研 究模 式的具体 内容管理 研究 四 种模式进行 了比 较和分析
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面向自主创新的科技有效支持能力的灰色评 价
口程云喜 河 南工 业大学管理学院 河 南 郑州
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ΒΧ
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Α Α 整 体原则 聚类分 析 因 Α Α
ΒΧ
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类型 简单
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证 明 了 ΒΧ 在组织中的重 要 理 论基础 不 扎 实Α 机械 的和合 合
权变观 认为人 力资源 管理实践和 其 它组 织 因 素 的 匹配 性对于 组织绩 效是很 关键的 组织战略经常被认 为是人力资源 管理实践和组织绩效关 系的情境 因素 人 力资源 管理实 践和 组 织绩 效 的关 系依据 不 同的组 织战 略 而 不 同 . :