海尔的物流体系1

案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。

海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。

在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。

为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。

确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。

首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。

将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。

整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。

其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。

具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。

这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。

为了配合集中配送与管理，海尔投入巨资兴建了海尔国际物流中心(全自动立体仓库)，并于2001年3月投入运营。

海尔国际物流中心中心面积：148米×120米×20米包括：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库原材料自动化仓库：存储物料采购的零部件等原材料单元货物1200×1000×1560（mm）单元重量1500kg货位数量12（排）×74（列）×11（层）=9768个高度20m成品件自动仓库存储物料冰箱、空调、小家电等制成品单元货物2100×1200×2000（mm）货位数量16（排）×74（列）×8（层）=9472个物流中心主要设备组成高层货架原材料库12（排）×74（列）×11（层）=9768个制成品库16（排）×74（列）×8（层）=9472个巷道堆垛起重机原材料库数量6台载重量1000kg高度20m成品库数量4台（双深）载重量1200kg高度20m入出库输送机系统 1套LGV自动搬运系统1套自动化控制系统1套计算机监控和管理系统 1套大屏幕摄像监控系统 1套语言对讲调度系统1套无线条码识别系统1套本系统于2001年4月在海尔物流中心正式运行，系统由昆明自动化物流工程公司提供。

海尔国际物流中心高架叉车货架仓库的应用一、仓库总体参数1、仓库建筑物的尺寸长×宽×高90.3×60×16（米）2、仓库储存形式托盘单元货物，四向塑料托盘外形尺寸（长×宽×高）max 1200×1000×1200（毫米）3、仓库库存容量总货轮数30排×23列×10层=6900（货轮）总货位数6900货×2货位/货轮=13800（货位）4、入库频率（以一班，8小时/班计）出库、入库分别为3000盘/天5、货架总高14500毫米二、系统设备组成1、高架叉车：起重量1500公斤载荷中心600毫米总起升高度12890毫米车体宽度1560毫米电瓶80V，600Ah2、高层货架：形式装配式总高14500毫米3、计算机管理系统，其功能包括：库存管理、货位管理、入库作业、出库作业、盘点作业、查询作业、报表处理、维护作业、系统管理、通讯管理等。

4、周边设备：包括月台跳板、快速升降门、条形码自动识别和传输系统、托盘货物热塑包裹机、自动充电装置等。

青岛海尔国际物流中心是由青岛海尔机器人有限公司和昆明船舶设备集团有限公司联合研制开发的全自动物流中心，该中心同时采用了大福、村田等著名物流装备制造商的硬件支持。

立体库区共有货位18000余个，是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最齐全、科技水平最高的自动化物流系统。

物流中心包括原材料、成品两个自动化物流系统，采用了激光导引、条形码识别、无线数字通信、红外通信、智能充电、工业控制、现场总线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机器人、巷道堆垛机、环行穿梭车、激光导引车、摄像及语音监控等先进的自动化物流设备。

该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控，并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。

中心与海尔集团计算机管理系统相连，直接进行物流、商流、资金流、信息流等数据通信，系统运行的效益我们不得而知，但观念的更新确是现代企业大物流的典范。

在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者其他生产基地分拨到全国各地的周转仓库，再到客户。

储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。

海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，经过十多年的开发和发展，已形成了全国网络化的配送体系，建立了数十个物流配送中心，覆盖了全国所有地区，拥有300多万m2的仓储资源，并和300多家运输企业建立了业务联系。

在海尔完善的销售物流体系中，又形成了成品分拨体系、返回体系和备件配送体系，在这个系统覆盖范围内，中心城市配送6—8h，区域配送24h，达到了全国主干线分拨配送平均3.5天，此外，海尔还在迪拜和汉堡设立了海外物流中心。

通过汉堡港物流中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。

海尔在物流发展上树立了几个新的观念，支持着海尔的物流理念。

1．市场链的概念海尔认为，市场链就是满足用户个性化的需求。

随着电子商务的发展，个性化需求成为可能。

人人都是一个市场，人人都有一个市场。

对有形产品是这样，对物流服务的要求也是这样。

配送的JIT是电子商务时代最重要的物流要求，这不仅要求要有合理而健全的配送网络，而且必须安全可靠。

所有的供应链环节都由市场来决定，比如采购，如果销售人员说这个产品的市场销售价是1000元，但成本不能超出900元。

销售人员告诉产品事业部，你的产品超过900元，我就不要了，物流部就和产品事业都签订合同。

无论如何，物流部都必须将采购成本降低10％。

至于在签订合同的一年中，市场物价也许提高了，但产品事业部可不管这些，物流部仍必须按合同的价格提供原材料。

2．仓库是“河流”而不是“水库”仓库以前被认为是仓储的职能，靠仓库来保证生产，现在把物料的流速作为评价仓库职能的重要指标。

从供应链管理的角度来看，只有每一个环节全部都流通起来，才能提高整个供应链的反应速度，达到零库存资金占用。

提高物流效率的最大目的就是实现零库存。

海尔认为，没有订单的生产就是生产库存。

在新经济时代，如果仍然照计划生产，而这个计划又不是市场需要的，不是用户的订单，那就是生产库存。

对企业来讲能不能做到为订单生产?应该能做到，但是很难。

海尔认为，企业的流程再造遇到的最大问题是，我们和国外企业所处的外部环境不同。

物流是企业流程再造的第一环，也是最重要的一环。

但是我们缺少外部环境的支持，原因就是社会物流不畅。

在美国有UPS，他们代表的是全美的流通，他们的口号很简单——“次日送达”，即今天的货，明天就可以送到用户的手里；在日本有宅急便，整个日本，哪儿都可以送到，他们不是按天计算，而是按小时计算的。

在中国有谁?因此，企业内部的物流搞得再好，外部的支持条件不足，其威胁也是非常大的。

有鉴于此，海尔人决心自己做物流，而且要做大，做好。

3．电子商务制胜的关键是速度海尔认为，电子商务意味着海尔与用户之间是零距离，速度是海尔电子商务制胜的关键，是电子商务的生命，电子商务要求海尔快速满足用户的个性化需求。

目前，海尔已经开通了在线购买平台，其电子商务是面向企业整个供应链管理，旨在降低交易成本，缩短订货周期，提高信息管理和决策水平，从质量、成本和响应速度三个方面改进经营，增强企业竞争能力。

海尔物流的宗旨是“以时间消灭空间”，快速响应是海尔物流的最大特征。

电子商务的关键是商务。

如果说新经济是一个新的高速公路网，那么企业就是汽车。

跨国公司是开着奔驰车上去的，对他们来说这是创立了一个非常好的外部环境。

我们如果开着破旧汽车，连上高速公路要求的最低速度也达不到，与跨国公司就没法比。

现在欧洲的电子商务普遍不如日本好，其实全世界电子商务的电子技术并没有多大差距，差就差在商务上。

欧洲的电子商务公司可以提供满意的服务，但是它的货不能及时送到；而日本将原来没搞电子商务的24h便利店全部纳入到其配送网络之中，消费者在网上要的货，通过便利店1h之后就可以把货送到。

上网以后，各个企业的优势劣势都会被无形地放大，海尔的竞争对手不是一般的品牌，而肯定是世界知名品牌。

海尔现在要做的就是跟对手抢速度，提高整个集团供应链对市场和用户的响应速度，尽快满足用户的个性化需求。

用户在网上下了订单以后，最重要的是如何做到把产品及时地配送到用户手中。

海尔电子商务取得成功靠的是“一名两网”，“一名”即是海尔自己的品牌，“两网”是指配送网络和支付网络。

品牌有了，网络也有了，海尔2001年网上交易额达到几十个亿元人民币。

按照海尔的发展战略，企业物流必须向第三方物流转移，海尔的第三方物流发展战略是：(1)市场定位以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以对包括原材料物流、生产物流、成品转移和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式的国际化专业的第三方物流企业。

(2)发展战略整合企业内外物流资源，联合专业物流公司，进行物流结盟，走低成本、高扩张的规模发展道路。

构建开放式的物流信息平台，完善物流功能，提供以市场营销为核心的全过程物流服务，走品牌化发展之路。