罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础
行为的基础管理学课件
操作制约
操作制约
行为是结果的函数 人们会学到如何表现才能取得自己想要的结
果
操作行为
是学习来的自愿性行为，不是反射性行为， 也不是被强迫的
社会学习
何谓社会学习(social learning)
经由观察他人，或听取他人的经验来学习
学习分为四个阶段
注意阶段(attention process) 记忆阶段(retention process) 主动模仿阶段(motor reproduction process) 增强阶段(reinforcement process)
组织行为的焦点
个体行为
心理学 态度、人格特质、知觉、行为
群体行为
社会学 规范、角色、团队建立、冲突、沟通
态度
与组织有关的态度 态度的一致性 认知失调理论 满意度和生产力 对管理者的涵意
与组织有关的态度
工作满意
指员工对其工作的一般性态度
工作投入
指员工对工作认同、主动参与，以及视工作 绩效对其个人价值上意义的程度
人格特质
何谓人格特质 主要人格特质 MB类型指标 大五模式 人格特质与工作的配合 对管理者的涵意
人格特质的意义
人格特质是心理系统的动态组合 决定个人与外在环境互动的独特形式。 人格特质为我们用以区别个人的心理特 的综合体 人格特质是相对稳定的 人格特质是价值中立的，亦即没有好坏 之分
主 要 人 格 特 质
组织承诺
指员工对工作认同、主动参与，以及视工作 绩效对其个人价值上意义的程度
态度
态度的定义
态度是对人、事、物的主观评价
态度的素
认知 情感 行为
认知失调理论
知觉到个人在态度与态度之间、或态度 与行为之间的不一致，因而引发的困扰 依据问题的严重性来决定是否要设法降 低失调的情况
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础第十四章：行为的基础学习目的：1.定义组织行为学的焦点和目的2.确定态度中的角色一致性3.解释满意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.解释管理人员如何能塑造员工的行为第一节解释和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突一．组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域：1.个体行为。
这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。
2.群体行为。
包括规范、角色、团队建设和冲突。
这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。
管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。
员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。
第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2.态度的三种成分：1）态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。
“歧视是错误的”就是一种认知。
2）态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。
“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。
回避乔恩。
为了简洁，态度这个词通常只指情感成分3.员工的三中最重要的态度：1）工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，积极参与，将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3）组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究表明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记
管理学教案与讲义（2010年3月修订）三亚学院二○一○年三月三亚学院《管理学》课程教案首页课程编号02100004 课程名称管理学任课教师皮永华等职称所在学院管理学院总学时48 理论学时48 实践学时课程学分 3 课程性质专业基础课授课地点多媒体教室授课班级管理学院所有管理类专业班级学生人数课程地位与作用管理学是一门管理学科的基础课程，同时又是一门范围极广的综合性的学科。
本课程是为管理专业本科生开设的专业基础课，是管理类本科生的必修课程，在四年的学习中，起着引导学生入门及初步养成管理思维模式的作用。
课程总体目标该课程系统地讲述了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动。
它引导学员对与管理相关的文化、社会责任、道德以及全球化等行问题进探讨，使学员了解管理学的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，从而真正领悟管理的真谛。
选用教材、参考书目及多媒体课件教材[美]斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特，《管理学：原理与实践》，机械工业出版社，2010。
参考书1.《管理的实践》，彼得·德鲁克，机械工业出版社，2006年2. 《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，2005年。
3.《管理工作的本质》，亨利·明茨伯格，人民大学出版社，20124.《科学管理原理》，弗雷德里克·泰勒，北京理工大学出版社，20125.周三多，管理学（第二版），北京：高等教育出版社，2005多媒体自编课程总体设计章序内容学时理论学时实验学时第一章管理者与管理 3第二章管理环境 3第三章决策基础 4第四章计划工作的基础 4第五章组织结构与文化 4第六章人事与人力资源管理 2第七章变革与创新管理 2第八章个体行为基础 4第九章认识群体与管理工作团队 4第十章激励和奖励员工 4第十一章领导与信任 4第十二章沟通与人际交往技能 3第十三章控制的基础 4第十四章技术与运作管理 3 备注：选用教材及参考书须注明书名、出版社、出版年月等版本信息。
罗宾斯 组织行为学复习笔记
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
第14章_管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯13版)
沟通的本质和职能 人际沟通的方式 有效的人际沟通 组织沟通 信息技术与沟通 当代组织中的沟通问题
14.1 沟通的本质和职能
什么是沟通? 沟通就是人际之间信息的传递和对信息所
包含的意义的共同理解。 传递和理解是沟通的必备要件。 “丛林中一棵树倒下了却无人听到，它是
语言、空间距离。 关键不在于你说了什么，而在于你是怎么
说；信息超载；防卫；语言；国
家文化。 其他的影响因素：感知过程（选择、组织、
理解）、归因过程（基本归因错误、自我 服务偏见）。
感知过程
How are you? How old are you？ M-A-C-T-A-V-I-S-H （MAVTAVISH） M-A-C-D-O-N-A-L-D
14.4 组织沟通
正式与非正式沟通 正式沟通指按照规定的指挥链或者作为工
作的一部分而进行的沟通。 非正式沟通指不由组织的层级结构限定的
沟通。 沟通的流动方向 下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟
通
组织沟通网络
中心型：Y式；轮式；链式； 发散型：环式；全通道式。 小道消息 工作场所设计与沟通
人际交流技能的开发
谈判技能： 谈判策略：分配谈判（零和）、综合谈判（双赢）。 阻碍有效谈判的决策偏见：承诺的非理性增加、虚构
的固定效益观念、固定与调整、构建谈判、信息的可得 性、成功者的苦恼、过于自信。 开发有效的谈判技能：研究你的对手、以积极主动的表 示开始谈判、针对问题不针对个人、不要太在意最初的 报价、要重视双赢的解决方式、以开放的态度接纳第三 方的帮助。
管理沟通包括:
人际沟通，主要指存在于两人或多人之 间的沟通；
组织沟通，主要指组织中沟通的各种方 式、网络和系统。
管理学罗宾斯读书笔记
管理学罗宾斯读书笔记管理学罗宾斯读书笔记篇1以下是一份管理学罗宾斯读书笔记，主要包括书中的主题、内容总结、个人观点和推荐理由。
1.主题：管理学是关于如何管理和协调组织资源，以实现组织目标的一门学科。
罗宾斯认为，管理学应该关注“人”的因素，即如何激发员工的积极性和创造力，以提高组织的效率和效能。
2.内容总结：罗宾斯在书中介绍了管理的概念、理论和实践。
她强调了管理的基本职能，包括计划、组织、指导、控制和创新。
她还探讨了组织文化、人力资源管理、领导力、决策、战略和变革管理等领域。
3.个人观点：我认为罗宾斯的管理学理论非常实用。
她强调了“人”的因素，这让我觉得管理学不仅仅是一门理论学科，更是一种实践方法。
她提到了如何激发员工的积极性和创造力，这对于企业管理者来说非常重要。
4.推荐理由：罗宾斯的管理学是一本经典的管理学著作，它涵盖了管理学的各个方面，深入浅出地阐述了管理的概念、理论和实践。
她的观点和实践案例非常实用，对于企业管理者和学生来说都是一本必读之书。
以上就是我对于管理学罗宾斯著作的读书笔记，希望对您有所帮助。
管理学罗宾斯读书笔记篇2《管理学》读书笔记《管理学》是由美国著名管理学家、组织行为学权威——罗宾斯所著，它是一本全面系统介绍管理学的教科书。
这本书以清晰和易于理解的方式阐述了管理学的核心概念和原理，涵盖了从理论到实践的各个方面。
在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了罗宾斯对管理学的深刻理解。
他强调了管理的实践性和应用性，认为管理学不仅仅是理论，更是一种方法论。
在书中，他详细阐述了管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制，并强调了这些职能在企业管理中的重要性。
此外，书中还介绍了许多重要的管理理论和实践。
例如，作者详细阐述了质量管理、战略管理、人力资源管理等领域的理论和实践，使我对这些领域有了更深入的了解。
同时，书中还介绍了许多成功企业的案例，如苹果、谷歌等，这些案例让我更好地理解了现代企业管理的方法和策略。
罗宾斯《管理学》第十四章课后题答案
14.2 课后习题详解一、思考题1．对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同？请具体说明。
答：对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是不同的。
具体说明如下：（1）管理人员的层级划分为三层：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。
其具体的职责分别为：①高层管理人员是对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
其在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现；②中层管理人员是处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务；③基层管理人员是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
（2）组织行为学领域的知识主要包括个体、群体和组织。
其具体的内容如下：①个体是构成组织的最基本细胞，是组织行为学研究的基础和出发点。
在这个层面上，通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑诸如价值观、知觉、归因、态度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。
同时要研究个体行为以及他们对不同的组织政策、实践和过程的反应，有关人性、需要、动机和激励等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效；②群体的内容包括运用社会心理学的知识和理论分析工作群体的特征、结构、功能、发展过程和内聚力，就构成了组织行为学研究群体的重要部分；③组织作为一个整体的特征如组织结构、组织文化对个体和群体行为，从而对组织效率和气氛有重要的影响。
把整个组织作为一个层面来研究的宏观方法是建立在社会学的理论和概念之上的。
管理学第十四章
三、人格
人格 定义：影响其对他人的反应方式和交往方式的 独特的情感、思维和行为模式的总和。 人格常常通过个体表现出来的、可以测量的人 格特质来描述。 描述人格特质的得到广泛认可的两种方法： 迈尔斯－布瑞格斯类型指标 （MBTI） 大五人格模型（Big Five Model）
更多的是测试性格先天部分
1.非常不同意 2.不同意 3.不确定 4.同意 5.非常同意 1 这家公司是个非常不错的工作场所。 2 在这里只要我努力就能成功。 3 与其他公司相比，这里的薪酬水平很有竞争力。 4 在这里员工的晋升决策很公平。 5 我知道公司提供了各种各样的福利政策。 6 这份工作能够使我人尽其才。 7 我的工作很有挑战性但并非无法承受。 8 上司对我十分信任。 9 我可以很坦率地告诉上司自己的想法。 10 我知道上司对我的期望是什么。
工作满意度
组织承诺
1、工作满意度
定义：员工对自己工作的总体态度。 工作满意度越高的人，对工作所持态度越积极。 大多数员工对工作比较满意，但对工作满意的
员工的比例在下滑。 工作满意度随收入增加而提高的事实，可能是 因为收入本身，也可能是因为更高收入的工作 更富有挑战性与自由度。 全球工作满意度：存在地区差异。
分配制度决定满意度
满意度与生产率 满意度与生产率之间存 在强的正相关关系。 员工满意度较高的组织 比满意度低的组织有效。 满意度与缺勤率 满意的员工比不满意的 员工缺勤率更低，但两 者关系不明显。 满意度与离职率 满意度与离职率负相关。 员工绩效水平是满意度 －离职率关系的重要调 节变量，预测高业绩者 流动情况时，满意度并 不重要。
பைடு நூலகம்
2、大五人格模型
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
罗宾斯《管理学》 (14)
管理学04 IV篇组织01 10章组织的基础04 组织设计的权变方法如果我们将上述传统的原则组合到一起，我们会得出一个结论：早期大多数学者所相信的理想化的结构设计是机械式组织或官僚行政组织。
今天，我们认识到，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。
正如我们在计划及其他许多管理概念中发现的，理想的组织设计取决于各种权变因素。
在这一节中，我们先对组织设计的两种一般模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情况。
机械式与有机式组织图10-11描述了两种不同的组织形式。
机械式组织(Mechanistic organization，也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。
而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。
当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。
古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。
通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。
用我们前面定义的组织结构术语来说，我们发现古典学者们提倡所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。
结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。
人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。
而标准化则会导致稳定和可预见性。
所以，混乱和模糊性应该尽量避免。
有机式组织(Organic organization，也称适应性组织)则与机械式组织形成一种鲜明的对照；它是低复杂性、低正规化和分权化的。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第14章~第15章【圣才出品】
第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍了沟通的基本概念和相关知识，包括沟通的本质和职能、人际沟通的方式、有效沟通可能会面临的阻碍以及克服方法。
管理者需要在了解沟通的职能与方式的基础上，重点掌握组织沟通的类型，并注意到信息技术对沟通的影响以及当代组织中的沟通问题。
14.2考点难点归纳考点一：沟通的本质和职能★★★1．本质（1）沟通（communication）是指意思的传递和理解。
为了使沟通能够成功，意思必须被准确地传达和理解。
良好的沟通要求双方清楚地理解对方的信息，并不要求双方对信息达成一致意见。
（2）沟通包括人际沟通（两人及以上之间的沟通）和组织沟通（组织中的各种沟通模式、网络和系统）。
2．职能（1）控制员工行为。
沟通通过多种方式来控制员工的行为。
①组织中存在着要求员工遵循的职权等级和正式的指导原则。
如员工需要遵循组织的工作说明书或遵守公司的各项政策来进行沟通控制。
②非正式沟通也能控制行为。
（2）激励员工。
沟通通过向员工清楚地阐述他们应该做什么、表现得如何以及如果他们未能达到标准应该如何提高工作绩效等来激励员工。
在员工设定明确目标、为实现目标而努力工作以及获得目标实现进展反馈的过程中，都需要沟通发挥作用。
（3）情绪表达。
工作群体是很多员工与社会进行交往的重要途径。
工作群体中的沟通是员工分享挫败感和满足感的一种基本机制。
沟通为员工表达自身情绪和满足社交需要提供了一种途径。
（4）提供信息。
个体和群体都需要一些必要信息来完成组织中的工作，沟通可以提供这些信息。
考点二：人际沟通的方式★★1．人际沟通过程信息在发送者（信息源）与接收者之间的传递，首先被转化为符号形式（编码），然后通过某种媒介（渠道）传递给接收者，最后对发送者的信息进行再译（解码）。
最终的结果是意思从一个人传递给了另一人。
图14-1说明了沟通过程的七个要素：信息源（发送者）、信息、编码、媒介（渠道）、解码、接收者以及反馈。
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
管理学之行为的基础
© Prentice Hall, 2002
14-9
态度 (续)
有关满意度—生产率之间关系的争论 – 传统观念认为快乐的工人是高产出的工人
– 研究表明就算满意度对生产率存在积极影响， 其影响力也是很小的
– 加入权变因素之后，二者的相关关系得以提高 • 抑制员工行为的因素的影响
– 通过前面讨论过的控制点这一人格特质，我们来看看 这种民族文化的影响
对管理者的意义
– 把人格类型与工作进行匹配 • 出现最高的满意度和最低的离职率
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14-16
知觉
定义
– 个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自 己的感觉印象的过程
– 没有人看到真正的事实
榜样行为
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14-24
学习(续)
行为塑造：一种管理工具
– 通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来 越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的
– 行为塑造有四种方法 :
• 积极强化 -当一种反应之后伴随着愉快事件时 • 消极强化 -当中止或逃离不愉快事件的反应获得奖
– 自我监控 -个体根据外部情境因素调整自己行为的能
力
• 高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面 表现出相当的适应力
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14-15
人格 (续)
从人格特质预测行为(续)
– 冒险性 – 影响作决策所要的时间
• 影响作决策之前所需要的信息
不同文化下的人格类型
– 一个国家的文化可以影响人们主流的人格特点
– 较少的区别性导致内部归因
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十八)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十八）第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础一、为什么要了解个体行为1.界定什么是组织行为学。
答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。
组织行为学主要关注两大领域。
其一，组织行为学研究个体行为。
这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。
其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。
有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。
群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做"一座冰山"，为什么对理解组织行为十分重要? 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。
组织犹如一座冰山--组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。
--①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链;②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么? 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。
由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。
管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。
管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度4.态度的三种成分是什么? 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。
态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。
①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。
②情感成分是态度中的情绪或感受部分。
③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。
把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。
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第十四章：行为的基础学习目的：1.定义组织行为学的焦点和目的2.确定态度中的角色一致性3.解释满意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.解释管理人员如何能塑造员工的行为第一节解释和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突一．组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域：1.个体行为。
这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。
2.群体行为。
包括规范、角色、团队建设和冲突。
这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。
管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。
员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。
第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2.态度的三种成分：1）态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。
“歧视是错误的”就是一种认知。
2）态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。
“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。
回避乔恩。
为了简洁，态度这个词通常只指情感成分3.员工的三中最重要的态度：1）工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，积极参与，将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3）组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究表明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。
这说明，个体努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的。
当出现不一致时，个体就会采取措施改变这种不一致。
这可以通过改变态度或行为或者为这种不一致找一个合理化的理由的办法得以解决。
二．认知失调理论1.认知失调【cognitive dissonance】在两种或多种态度之间或行为与态度之间的任何不一致性2.50年代，列昂·费斯廷格提出了认知失调理论，这个理论试图揭示态度和行为的关系。
失调表示不一致。
列昂认为，任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体会努力减少这种不一致和不舒服，因此，个体将寻求最小失调的稳定状态。
3.没有任何人能够完全避免失调。
列昂提出，减少失调的愿望是由三个要素决定的：1）造成失调的因素的重要性：如果造成失调的因素不那么重要，纠正这种不平衡的压力就比较小；反之亦然。
2）个体认为他们对于这些因素的影响程度。
如果个体感觉到这种不一致是外部施加的并且自身无法控制，他们就不容易改变态度。
3）失调可能隐含的后果。
如果奖赏十分诱人足以抵消不一致时，个体都不会有太强的紧张感来减少这种不协调。
三．态度调查态度调查( attitude surveys)通过问卷诱发雇员对他们如何看待工作，工作群体，上司和组织作出回答四．满意度—生产率争论30-60年代，人们觉得快乐的工人即高产出的工人这一道理是不言而喻的。
霍桑研究的结果使管理者认识到，如果员工对他们的工作满意，就会把这种满意转化为高生产率。
然而，快乐工人的论点更多的是基于人们的主观愿望而非客观依据。
一项细致的研究表明，如果说满意度对生产率有积极影响，其影响也是非常小的。
不过，引入权变因素则会提高二者的相关性，当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，当员工的水平越高时，二者的关联性更高。
更为站得住脚的结论是，生产率导致了满意度而不是相反的影响方式。
五．对管理者的意义1.不协调是可以控制的，当要求员工从事的活动与他们的态度相矛盾时，管理者应当记住，如果员工意识到这种不协调来自于外部且无法控制，员工减少不协调的压力就会降低；如果奖励十分充分足以抵消不协调，这种压力也会降低。
2.为了提高生产率而以员工快乐为目标的做法很可能会误入歧途。
但是，如果管理者把注意力放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。
成功的工作绩效将会产生成就感，以及得到加薪、晋升和其他奖赏-所有这结果些又会导致对工作的满意感。
第三节个性个性【personality】是一个人有别于他人的心理特质组合一．根据个性特征预测行为1.控制点1）内控型：相信自己能主宰命运2）外控型：认为自己受命运的操控，认为生活中所发生的事受运气和机遇的支配3）研究表明，外控分高的员工对自己的工作更为不满，对工作环境更为疏远，对工作的投入程度更低。
外控型人会因为自己不良的工作绩效而责备上司的偏见，责备他的同事或其它自己无法控制的因素。
而内控型的人则会从自己的活动方面解释同样的情况。
2.权威主义1）权威主义( authoritarianism)主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念2）极端的高权威主义个性表现为思想僵化；对他人主观判断；对上司毕恭毕敬；对下级剥削利用；不信任他任何抵制变革。
几乎没有人是极端的高权威主义者。
对于要求注重他人情感，圆滑机智，能够适应复杂变化的工作环境的工作来说，这种个性与工作绩效呈负相关关系；对于高结构化的工作以及严格的规章制度的工作来说，高权威主义的员工能干的很好。
3.马基雅维利主义1）马基雅维利主义【Machiavellianism】对人们的实用主义，保持感情上的距离，以及相信目的会证明手段的正当性的程度的度量2）对于需要谈判技能的工作（如劳工谈判者）和由于工作的成功能带来实质效益的工作（如代理销售商），高马基雅维利主义者会十分出色；而对于那些结果不能为手段辩护或工作绩效缺乏绝对标准的工作而言，很难预期高马基雅维利主义者会取得良好的绩效。
4.自尊1）自尊【self-esteem】个人喜欢或不喜欢自己的程度2）自尊与成功预期成正相关性，高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，他们往往选择更具有冒险性的工作和非传统性工作。
低自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，从管理的角度看，他们更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。
大量研究证实，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
5.自我监控1）自我监控【self-monitoring】一种个性特质，他衡量一个人按外部情境因素调节自己行为的能力2）高自我监控者对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异；低自我监控者不能分离自己的行为，倾向于在各种情境下都表现出自己的性情和态度，因而他们在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的一致性。
初步的证据认为，高自我监控者更关注他人的活动，行为更符合习俗，他们在管理岗位上更为成功，因为其要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色。
6.冒险性人们对于冒险的意愿各不相同。
研究表明，这种接受或回避风险的倾向性，对管理者做决策的同时以及做决策之前需要的信息都有影响。
高冒险的管理者决策更为迅速，使用的信息量也更少。
尽管一般认为，组织中的管理者属于冒险厌恶型，但这一维度仍然存在个体差异。
二．个性与工作的匹配1.引用最多的个性-工作适应理论是心理学家约翰·霍兰德提出的。
他指出，员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度。
2.霍兰德的研究有力地支持了如图的六角图。
它说明在六边形中两个领域或取向越接近，则二者越一致。
邻近的类型比较相似而对角线上相对的类型则极不相似（图中的事务型和实用性分别对应上面的传统型和现实型）。
3.这一模型的关键在于：个体之间在个性方面存在本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与个性协调一致时，会产生更高的满意度和更低的离职率。
三．对管理者的意义第四节知觉知觉【perception】组织和解释感觉印象的过程，以便给出周围事物的含义.有关知觉的研究一致表明，虽然个体看到同样的客体，却会产生不同的认知。
一．影响知觉的因素1.知觉者：当人们试图对自己所看到的目标进行解释时，会很大程度上受到主观因素的影响。
包括态度，性格，动机，兴趣，过去的经验和期望。
2.被知觉的客体或目标的特点：在群体中，活跃的人比安静的人更容易引起注意；目标与背景的关系也影响着知觉，因为人们总是把关系密切和类似的事物组合在一起。
3.知觉发生的背景情境：时间、地点、光线、热度和其他所有的环境因素都会产生影响。
二．归因理论1.管理者更关注的是人，因此，我们这里对知觉的讨论主要集中在对人的知觉上。
当我们观察人时，我们总试图对为什么他以某种方式行动进行解释，而我们对个体活动的知觉和判断在很大程度上受到我们对其内部状态假设的影响。
2.归因理论( attribution theory)一种对人们判断上的差异作出解释的理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法3.归因的三要素：1）区别性。
指个体是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定的情境下表现这一行为。
2）一致性。
如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。
3）一贯性。
某人的某种行为是否稳定而持久。
4.内因和外因：1）内因行为指那些个体认为在自己控制范围内的行为2）外因行为是由外部原因引起的，个体因为情境因素而被迫行动。
5.归因失真：1）基本归因错误【fundamental attribution error】当对别人的行为作出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势。
2）自我服务偏见【self-serving bias】个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的倾向三．判断他人时常走的捷径1.有选择地接受【selectivity】人们从他们所观察到的事物中吸收某些成分和片断的过程，这一过程取决于人们的兴趣、背景和态度2.刻板印象【stereotyping】根据某人所属群体的感觉来判断一个人3.晕轮效应【halo effect】根据某个单一特征对个人形成一般印象4.假设相似性( assumed similarity)相信别人像自己一样5.对比效应，指对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响。
6.第一印象效应(首因效应),人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉四．对管理者的意义管理者应当认识到，员工根据知觉而不是客观现实作出反应。