第十四章_组织行为学(学习型组织)

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管理学原理-16-学习型组织

亚马逊注重数据分析和用户反馈，通过数据驱动决策和优化产品和服务。这使得亚马逊能够快速适应市场变化，提高用户体验和竞争力。
亚马逊重视人才培养和发展，为员工提供丰富的培训和学习机会。这使得亚马逊能够吸引和留住优秀人才，提高整体竞争力。
05 学习型组织的未来发展
技术的影响
人工智能
人工智能技术将进一步渗透到组织运营的各个环节，提高工作效率和决策准确性。
案例三：苹果公司学习型组织建设
总结词
设计思维
用户体验
持续创新
设计思维、用户体验、持续创新
苹果公司注重设计思维，将设计作为核心战略，不断推出具有影响力的产品。这使得苹果能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，创造独特的
品牌价值。
苹果公司始终关注用户体验，通过不断优化产品和服务提高用户体验。这使得苹果能够赢得用户的信任和忠诚，
数据支持
谷歌重视数据分析和用户反馈，通过数据驱动决策，不断优化产品和服务。这使得谷歌能够快速适应市场变化，提高用户体验。
扁平化管理
谷歌采用扁平化的组织结构，减少层级和官僚主义，提高决策效率和响应速度。这使得谷歌能够更好地适应快速变化的市场环境。
案例二：阿里巴巴的学习型组织建设
客户至上、快速迭代、团队合作
自我超越需要个体具备高度的自我意识和自我管理能力，不断挑战自我，追求卓越。
系统思考
01
系统思考是指从整体和全局的角度出发，分析和解决问题的方法。
02
系统思考需要综合考虑组织内外部环境、资源、能力等多方面因素，以实现整体最优解。
03
系统思考需要打破传统思维模式，突破部门和层级限制，促进信息的流通和知识的共享。
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组织行为学第十四章

• 一、马斯洛的需要层次理论 • 需要层次理论是马斯洛从心理学的角
度研究了心理过程的诸多要素，认定需要是引发行为的源泉。
第二节内容型激励理论
• （一）基本论点
• 马斯洛1943年所著的《人的动机理论》，把人的需求分为：
• 1.生理需要：这饥有食，寒有衣，渴有饮，住有房，
•
有配偶，有医疗，这是人们维持生命的基
• （二）心理发展与需求强度
• 马斯洛和其他心理学家都认为：一个国家的人名对各个需要层次的分布，和经济发展水平直接相关。
•
不发达国家，生理需要和安全需要的
人数比重较大，高层需要的人数比重较小。
• 高层次需要的人对于国家和社会都有重要的作用，拥有这样的人越多，发展越快，越能取得经济效益。
第二节内容型激励理论
• 3.激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。
第二节内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论：
成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高
• 赫兹伯格归纳职工非常不满的因素有：
• 1.公司的政策和制度；2.技术监督;
• 3.与上级之间的人事关系; • 4.与同级之间的人事关系; • 5.与下级之间的人事关系；6.工资； • 7.职务保障；8.个人的生活；9.工作条件； • 10.职务地位
第二节内容型激励理论
• （一）基本论点 • 使职工感到十分满意的因素有： • 1.工作上的成就感； • 2.工作中得到认可和赞赏； • 3.工作本身的挑战性和兴趣; • 4.工作职务上的责任感； • 5.工作的发展前途； • 6.个人成长发展的机会。

(完整word版)组织行为学(第14版-最新)重点内容整理

组织行为学（第14版-最新）斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。

如有错漏之处，欢迎指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。

对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。

这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2、识别并对比三种基本的管理角色。

答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

罗宾斯治理学第十四篇笔记：行为的基础

第十四章：行为的基础学习目的：1.概念组织行为学的核心和目的2.确信态度中的角色一致性3.说明中意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.说明治理人员如何能塑造员工的行为第一节说明和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部份：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部份：态度，知觉，群体标准，非正式交往，人际和全部间的冲突一．组织行为学的核心组织行为学要紧关注两个领域：1.个体行为。

那个领域主若是心理学家的奉献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。

2.群体行为。

包括标准、角色、团队建设和冲突。

那个领域要紧来自于社会学家和社会意理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于说明和预测行为。

治理者需要这种技术是因为要治理员工的行为。

员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。

第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评判2.态度的三种成份：1）态度的认知成份【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。

“歧视是错误的”确实是一种认知。

2）态度的情感成份( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部份。

“我不喜爱乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成份【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的用意。

回避乔恩。

为了简练，态度那个词通常只指情感成份3.员工的三中最重要的态度：1）工作中意度【job satisfaction】个人对他的工作的一样态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，踊跃参与，将工作绩效看做是自我价值的重要性的程度3）组织许诺【organizational commitment】雇员对组织的偏向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究说明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。

组织行为学第14章组织知识管理与组织学习

义
詹妮弗·罗利
综上所述
系统性地利用信息、处理流程和专家技能，改进企业的创新能力，快速反应能力，提高企业效率和技能素质。
一、组织知识管理
1.知识管理的定义
约戈什·马赫特拉
代
卡尔·费拉保罗
表性
劳特斯
定
杰伊·利博维茨
义
詹妮弗·罗利
综上所述
知识管理就是对知识的创造、保护、获取、调整、组合、检索以及分配。知识管理的中心思想是创造一个知识共享的环境。在这里，知识共享就是力量，而非仅仅是如以往人们所推崇的那样，知识就是力量。
关于知识管理的目标，目前已形成了比较一致的看法，那就是：知识创新是知识管理的目标。
一、组织知识管理
4.知识管理的特征
特征一特征二特征三特征四特征五特征六特征七
知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。
第14章组织知识管理与组织学习
一、组织知识管理
1.知识管理的定义
约戈什·马赫特拉
代
卡尔·费拉保罗
表性
劳特斯
定
杰伊·利博维茨
义
詹妮弗·罗利
综上所述
知识管理是指当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面所采取的一种应对措施。
一、组织知识管理
4.知识管理的特征
特征一特征二特征三特征四特征五特征六特征七
知识管理使生产方式发生重大转变。
一、组织知识管理
4.知识管理的特征
特征一特征二特征三特征四特征五特征六特征七

如何构建学习型组织及模型

如何构建学习型组织及模型--------------------------------------------------------------------------------一组织学习和学习型组织□五项修炼系统思考（system thinking）。

应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。

自我精进（personal mastery）。

培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。

改善心智模式（improving mental models）。

与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。

建立共享愿景（building shared vision）。

这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。

团队学习（team learning）。

关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。

□学习型组织的基本特征□学习工具□构建学习型组织的主要障碍1．学习型组织的特征十几年来一直混淆学习型组织研究者与实践者的一个问题是：具备怎样的特征才算是建成了学习型组织？问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点。

组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性：1）有一个人人赞同的共同构想；2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

组织行为学讲义第十四章

第十四章群体凝聚力教学目的与教学要求：通过本章的学习,应重点掌握群体凝聚力的概念和影响群体凝聚力的因素;了解群体凝聚力的主要测量方法,初步掌握人际关系的社会测量法,掌握群体凝聚力对生产率的影响;知识要点：1．群体凝聚力的概念2．群体凝聚力的影响因素3．人际关系社会学测量法4．社会距离尺度法5．群体凝聚力与群体效率的关系第一节群体凝聚力一、群体凝聚力的概念二、影响群体凝聚力的因素一、群体凝聚力的概念一个人如果长期生活在一个团结、友爱、互惠的群体中,就会逐渐对群体产生一种依恋的情绪;群体的每个成员都感到彼此互相吸引,并为作为群体的一员而自豪,这就说明群体有一种凝聚力,或叫内聚力;群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引、接纳,同时愿意留在群体中的程度,也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力;群体的凝聚力的表现形式可划分为以下凡种：1．自然凝聚力人有社会属性,不能脱离群体而单独生活,每一个人都需要别人;这就是团结的自然凝聚力;2．工作凝聚力每个人都有希望获得良好工作的愿望,都希望在工作中发挥自己的特长;同时,在现阶段,劳动还是作为人们谋生的一种手段,人们必须依赖工作而求得生存、发展;因此,群体所承担的任务和通过工作所要达到的目标,对群体成员都会产生强烈的吸引力;3．领导凝聚力成功而有威望的领导者本身就是一种吸引力,领导者的行为直接影响群体的凝聚力;4．情感凝聚力一个群体的成员长期在一起工作和学习,朝夕相处,群体内各成员之间彼此了解,就可能建立融洽、接纳的人际关系,群体就有一种吸引力;显然,这种吸引力是以情感为基础产生的,属情感凝聚力;二、影响群体凝聚力的因素群体凝聚力主要受下列因素的影响：1．群体成员在一起的时间如果人们在一起的时间比较多,他们就会自然而然地相互交谈,作出反应,并进行其他交往活动,而这些相互作用通常又会使他们发现大家共同的兴趣,增强相互之间的吸引力;2．加人群体的难度加入一个群体越困难,这个群体的凝聚力就可能越强;进人这个群体的成员在进人过程中都经历了激烈的竞争,使他们具有一些共同的经历,增强了他们之间的凝聚力;3．群体规模群体规模越大,群体凝聚力就越小;因为随着群体规模的增大,群体成员之间的互动变得更加困难,群体保持共同目标的能力相应减弱;4．群体成员的性别构成最近的研究发现,女性的凝聚力量高于男性;5．外部威胁大多数研究显示：如果群体受到外部攻击,群体的凝聚力会增强;但是这种现象并不是无条件的;如果全体成员认为他们的群体无力应付外部攻击,群体作为安全之源的重要性就会下降,群体凝聚力就很难提高;另外,如果群体成员认为外部攻击仅仅是因为群体的存在而引起的,只要群体放弃或解体就能终止外部攻击,群体凝聚力就可能降低;6．以前的成功经验如果群体一贯有成功的表现,它就容易建立其群体合作精神来吸引和团结全体成员;7．有效情绪认同如果群体成员对群体内受挫者抱有强烈的同情,就会自然而然地采取必要的行动来与受挫者共渡难关;8．群体内部的奖励方式研究表明,个人与群体相结合的奖励试有利于增强群体的凝聚力;9．群体的领导方式不同的领导方式对群体的凝聚力有不影响;心理学家勒温等经过实验,比较了“民主”、“专制”和“放任”三种领导方式下实验小组的效率和群体气氛;结果发现“民主型”领导方式的小组成员间,比其他两个小组成员之间更友爱,思想更活跃,情感更积极,凝聚力更;第二节群体凝聚力与管理一、群体凝聚力的测定二、群体凝聚力与群体效率一、群体凝聚力的测定西方一些社会心理学家主要通过以下五种途径来测定群体凝聚力;1测量群体内个人之间的吸引力;2测量整个群体对其成员的吸引力;3测量群体及群体接近和认同的程度4测量群体成员表示留在群体的愿望5上述四种途径的综合利用;上述几种方法的共同点就是把群体成员间互相接触的数量、频率和强度作为凝聚力的主要指标,采用的主要方法是通过群体成员之间的互选,确定群体成员之间的肯定选择和否定选择的比率,或提实际相互选择的次数与理论上可能的互相选择次数的比率,从而得到凝聚力系数;1人际关系社会学测量法,或称为社交计量分析法这种方法是美国心理学家及精神病学莫雷诺创造的;这种方法采用问卷的形式研究群体中人员之间的好感、反感等情绪关系;莫雷诺认为,当一个人与别人交往时,首先会想到对方对我是否友好赞成还是反对我;这种接纳或排斥的态度,是决定人与人之间关系的关键;根据这一假设,莫雷诺制定了一种由群体成员自行填报的调查表,内容分为“吸引”、“排斥”、“漠不关心”三类,要求群体成员表明自己的态度,如“你愿意与谁在一起工作”,“你认为准最适合当组长”等等;根据结果绘制出“群体成员关系图”;如图14-1所示;图中反映了一个8人小组的成员关系,说明了一些情况：A、B、C三人可能是这个小组内的一个小集团,他们三人互相吸引,关系密切；B可能是这个小组众望所归的领袖,因为A、C、D、E、G都倾向他；E和F互相接近,但他们与其他成员的关系很少,其他人不喜欢他们；H是一个孤立的人物,其他人都排斥他；E、D和F、D彼此漠不关心;通过社会学测量法能够揭示出群体内人与人的关系情况：谁最受爱戴,谁是孤立者；个体在群体中的社会地位和适应性；成员之间的心理相容状况；群体内凝聚力的大小,士气的高低等;因此,这种方法可以为管理者对成员的工作设计及协调群体成员之间的关系提供依据;另外,这种方法测量的结果还可以用矩阵图来表示;用一个实例来说明,测量对象是一个高中班学生,选择标准是：“你愿意和谁一起去夏令营”肯定选择用“+”表示,否定选择用“-”表示,没有选择用“0”表示,测量结果如图14-2所示;分别被5人选择,没有人选择的是学生5、9和11;在国外企业管理中,有人用社会学测量法组织生产小组,与仅凭主观想象组成小组的方法相比较,工人满意度较高,生产效率也高,且员工流动减少;该方法通过群体内成员在不同的场合对其他成员的选择和排斥,使模糊的人际关系具体化、形象化、定量化,从而测定群体成员之间关系,得知一个群体的凝聚力;前苏联心理学家克尔涅夫的实验提供了有说服力的例证;他在一家精密电子仪器厂选择了四个装配工小组,其中两个是最差的班组A、C,两个是先进班组C、D;把先进班组与落后班组比较后发现,在人际关系方面两种状态的班组存在很大的不同,如图14-3所示;A组由13人组成;这个组生产指标一直很低,经常完不成生产计划;其人际关系状况十分糟糕;一是班组成员之间感情上互相排斥,彼此作了大量的否定选择表示厌恶,而肯定的选择表示好感极少;这说明组内人们之间的关系不好,矛盾重重;二是组长与组员之间关系紧张;组长“1”只得到一票的肯定选择;他自己没有对组内任何人作出肯定选择,却对“9”、“4”作了两个否定的选择;三是组内存在着排他性的小圈子;从图中可以看出,在“9”、“10”、“11”三人之间作了相互肯定的选择;B组由7人组成;该组情况很好,生产率高;所有成员都对组长“1”做了肯定的选择,除了“4”对“5”做了否定选择外,其余各成员间也多有肯定的选择;C组由14人组成;该组的情况与A组差不多,生产率也很低;C组成员间关系松散而糟糕,或单个,或三三两两；肯定少,否定多；“2”、“4”和“7”间形成了一个关系紧密的小团体,尽管“4”与组长“1”之间做了相互的肯定选择,但“2”却排斥组长；组长“1”只得到了三个肯定选择,同时又对“4”、“13”和“9”做了肯定选择,但“4”和“13”却和“9”之间做了相互的否定选择,人际关系复杂而矛盾重重;D组由12个人组成;这个组在车间里情况是最好的;调查显示其人际关系是良好的：组内成员之间作了大量的肯定选择,没有否定选择;得票最多的是“1”和“2”,“1”是组长,“2”是共青团小组长,他们两个也彼此作了肯定的选择,这表明组内领导受到成员的爱戴,领导人之间合作也很愉快;2．社会距离尺度法这个方法是美国社会心理学家布加达斯创立的;测量的方法是由研究者设计出一套能反映不同社会关系距离的陈述意见,请被测对象根据自己的实际看法在相应的陈述上做上记号,然后将一个群体的所有成员的意见加以统计,制成曲线图;曲线图反映了一个群体对某个对象所持态度的距离分布;不同的群体对同一事物的态度的距离分布可以作比较,同一群体对几个事物的态度的距离分布也可以作比较;首先,提出一套反映社会关系距离的陈述：1愿意和他做知己；2愿意请他参加自己所属的团体活动；3愿意和他做邻居；4愿意和他保持一定的距离如一般的社交；5愿意和他少来往；6愿意和他断绝交往;其次,群体其他成员从以上六个陈述的不同认同选项同意或不同意中挑出符合自己态度的选项;最后,测定者对群体成员的态度进行统计,制图;如图14-4a所示;横轴反映社会距离的因素,纵轴代表人数百分比;该图表示同一群体对其成员甲、乙两个人所持的社会距离;图中两条曲线表明,群体成员对甲的距离比对乙的要小,即甲更受人欢迎;不同群体对同一个人的态度距离分布也可以比较;如图14-4b所示;横轴代表社会距离因素,纵轴代表人数百分比;该图表示两个群体A和的成员对甲的距离态度;图中两条曲线表明,两个群体比较起来,A群体倾向甲,B群体虽然有相当人数倾向于甲,但也有少部分人要远离甲;二、群体凝聚力与群体效率一般来说,凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效,但凝聚力与群体效率的关系比较复杂,我们不能简单地说凝聚力高就好;1．群体凝聚力与群体生产率的关系首先,不能从二者的相关关系推出它们的因果关系;我们既可以认为高凝聚力是高生产率的起因,又可以认为高凝聚力是高生产率的结果;一方面,群体成员之间的友好关系有助于减弱紧张情绪,提供一个顺利实现群体目标的良好环境,从而提高群体生产率；另一方面,高生产率群体的成员作为成功群体的一分子的感觉,有助于提高群体成员对群体的忠诚感,从而提高群体凝聚力;群体凝聚力与群体生产率是相互影响的,不能简单地说高凝聚力会导致高生产率;其次,二者的关系受群体目标与组织目标一致性的影响,即群体凝聚力与群体生产率取决于群体目标与组织目标是否一致;显然,群体的凝聚力越强,群体成员就越容易追随其目标;如果群体目标与组织目标高度一致,那么凝聚力高的群体献出凝聚力低的群体生产率高;如果群体目标与组织目标不一致,凝聚力高的群体反而比凝聚力低的群体生产率低;而且,凝聚力低但群体目标与组织目标一致的群体,其生产率高于凝聚力高但群体目标与组织目标不一致的群体见图14-5;因此,群体目标与组织目标一致性指标比凝聚力指标对于群体生产率的影响更为重要,只有在群体目标和组织目标相一致的基础上,增强凝聚力才有利于提高群体生产率;1如果群体态度对目标起促进作用,而且群体目标与组织目标相一致,凝聚力低的群体生产率高 1,↑;2如果群体目标与组织目标不一致,且群体的态度不支持组织目标,群凝聚力越高,生产率反而下降 2,↓;3如果群体凝聚力低,且态度又不支持目标,则凝聚力对生产力不会产明显的影响 3,→;4如果群体态度对目标是支持的,且群体的目标与组织的目标一致性高,这时群体的凝聚力虽然低,也能提高生产率 4,↑;2．群体凝聚力与管理要提高群体的效率生产率,不能只依靠加强群体的凝聚力,对群体的教育与引导也是关键的一环;最重要的是,管理者要在提高群体凝聚力的同时,加强对群体成员的思想教育和引导,协调群体目标与组织目标,提高群体对组织目标的认同度,克服群体中可能出现的消极因素,这样才能使群体凝聚力成为促进生产率提高的动力,使群体效率的提高能真正服务与组织的战略和目标,使群体朝着正确的目标发展;本章小结：群体凝聚力与士气是组织管理者非常重视的一个问题;而群体凝聚力与群体效率、劳动生产率、组织目标实现之间的关系却远比一般人想象的复杂,因此深入研究群体凝聚力对于群体中的个体、群体本身,乃至整个组织都有着非常重要的意义;本章专门介绍了群体凝聚力的概念、影响因素、测定,士气的意义和影响因素,以及群体凝聚力,提出了与管理有关的基本观点和主要方法思路;。

组织行为学14(1)

• 组织政治
– 人们所采取的旨在获得、加强、使用权力和其他资源来得到期望结果的活动
• 组织中政治行为的普遍性
– 政治通常被视为是令人厌恶的
– 关键是考虑如何建设性地运用政治
Source: © Royalty-Free/Corbis 组织行为学14(1)
图 14.2 伦理政治行为模型
Gerald F. Cavanaugh, Dennis J. Moberg and Manuel Velasques, “The Ethics of Organizational Politics.” Academy of Management Review, July 1981, p. 368. Used with permission.
再见，see you again
2020/11/30
组织行为学14(1)
组织行为学14(1)
组织中的权力
• 权力的本质 • 权力的类型
– 权力基础 – 职位权力与个人权力
• 职位权力是内在于职位的权力，而不论由谁来担负这一职位
• 个人权力是内在于个人的权力，而不论此人在组织内的职位如何
• 组织中权力的运用
组织行为学14(1)
图 14.1 职位权力与个人权力
组织行为学14(1)
• 政治行为的管理
– 成功管理政治行为有赖于三项要素的理解: • 政治行为的原因 • 政治行为的常用技术 – 控制尽可能多的信息 – 创造和开发条件以控制沟通链 – 运用外部专家 – 控制议程 – “玩游戏” – 建立共谋 – 控制决策变量
组织行为学14(1)
政治与政治行为
• 政治行为的管理
– 成功管理政治行为有赖于三项要素的理解: • 政治行为的原因 • 政治行为的常用技术 • 限制政治行为效果的策略 – 开放的沟通 – 减少不确定性 – 理解政治行为的原因和技术

《组织行为学》教学教案(全)

《组织行为学》教学教案(全)第一章：组织行为学导论1.1 课程介绍解释组织行为学的定义和研究范围强调组织行为学在当今工作环境中的重要性1.2 组织行为学的关键概念介绍个体、群体、组织和领导力等基本概念解释这些概念如何相互关联并影响组织绩效1.3 组织行为学的研究方法介绍定性研究和定量研究方法强调实证研究和理论研究在组织行为学中的重要性第二章：个体行为2.1 个体行为的基础解释个体的心理和生理因素如何影响工作表现探讨个性、动机和自我效能等概念2.2 态度和价值观介绍态度和价值观的定义及其对个体行为的影响探讨如何改变个体的态度和价值观以提高工作绩效2.3 心理契约和工作满意度解释心理契约和工作满意度的概念探讨这些因素如何影响个体的工作表现和组织的绩效第三章：群体行为3.1 群体行为的基础解释群体的定义和类型探讨群体动力学和群体内部的关系3.2 团队建设和团队管理介绍团队建设和团队管理的重要性探讨如何提高团队效率和团队绩效3.3 冲突和谈判解释冲突的根源和影响探讨谈判技巧在解决冲突和提高群体绩效中的作用第四章：组织结构和文化4.1 组织结构的设计解释组织结构的类型和特点探讨组织结构如何影响组织的效率和绩效4.2 组织文化和组织气候介绍组织文化和组织气候的概念探讨组织文化和组织气候如何影响员工行为和组织绩效4.3 组织变革和管理解释组织变革的原因和过程探讨组织变革管理的策略和技巧第五章：领导力5.1 领导力的基础解释领导力的定义和特点探讨领导力对组织绩效的影响5.2 领导理论介绍领导理论的类型和特点探讨不同领导理论在实践中的应用和效果5.3 领导技巧和领导发展解释领导技巧的类型和重要性探讨领导发展的策略和途径第六章：动机与激励6.1 动机理论介绍需要层次理论、ERG理论和自我决定理论等动机理论探讨这些理论如何帮助理解员工动机和工作表现6.2 激励策略讨论如何通过薪酬、福利、晋升机会和员工发展来激励员工分析不同激励策略的优缺点和适用情境6.3 内在动机与外在动机解释内在动机和外在动机的概念探讨如何培养员工的内在动机和提高其工作满意度第七章：沟通与信息传递7.1 沟通过程介绍沟通的定义和过程探讨有效沟通的要素和沟通障碍7.2 沟通技巧讨论倾听、提问、非语言沟通和跨文化沟通等技巧分析这些技巧在组织沟通中的重要性7.3 信息技术与沟通解释信息技术对组织沟通的影响探讨如何利用信息技术提高组织沟通的效率第八章：决策与问题解决8.1 决策过程介绍决策的定义和过程探讨决策制定的心理因素和决策风格8.2 决策技巧讨论风险型决策、不确定性决策和群体决策等技巧分析这些技巧在解决组织问题时的重要性8.3 创新与创造力解释创新和创造力的概念探讨如何培养创新思维和提高组织的创造力第九章：组织学习与知识管理9.1 组织学习的重要性介绍组织学习的定义和重要性探讨组织学习对组织绩效的影响9.2 知识管理策略讨论知识创造的流程、知识存储和知识共享等策略分析这些策略在组织学习和创新能力提升中的作用9.3 学习型组织解释学习型组织的概念和特点探讨如何建立和维护学习型组织以适应不断变化的环境第十章：组织伦理与社会责任10.1 组织伦理介绍组织伦理的定义和重要性探讨道德发展理论和伦理决策框架10.2 组织社会责任解释组织社会责任的概念和原则探讨组织如何履行社会责任以提升其形象和声誉10.3 组织伦理与社会责任实践讨论组织在实践中所面临的伦理和社会责任问题分析这些实践对组织绩效和员工行为的影响第十一章：多样性与包容性11.1 多样性概念介绍多样性的定义和类型，包括性别、种族、年龄、文化等探讨多样性对组织行为和绩效的影响11.2 包容性的重要性解释包容性的概念及其与多样性的关系探讨如何创建一个包容性的工作环境以促进团队合作和创造力11.3 管理多样性与包容性的策略讨论制定和实施多样性管理计划的步骤分析如何通过培训、政策制定和领导力来促进多样性与包容性第十二章：职业生涯规划与管理12.1 职业生涯发展理论介绍职业发展理论，如职业发展阶段理论和职业选择理论探讨这些理论如何帮助个人规划和管理职业生涯12.2 职业生涯规划技巧讨论目标设定、自我评估、技能发展和网络建设等职业生涯规划技巧分析这些技巧在实现职业目标中的重要性12.3 职业生涯管理策略解释组织在职业生涯管理中的角色探讨如何通过职业路径设计、晋升机会和员工发展项目来管理职业生涯第十三章：工作与生活平衡13.1 工作与生活平衡的概念介绍工作与生活平衡的定义和重要性探讨工作与生活平衡对员工健康、幸福和工作绩效的影响13.2 工作与生活平衡的挑战与解决方案分析工作与生活平衡面临的挑战，如长时间工作、远程工作等探讨解决方案，如灵活工作安排、休假政策和员工支持计划13.3 组织在促进工作与生活平衡中的作用讨论组织如何通过政策和文化变革来支持员工的工作与生活平衡分析这些措施如何提高员工满意度、降低流失率和提升组织绩效第十四章：压力管理14.1 压力的定义与影响介绍压力的定义和来源探讨压力对个体行为、健康和工作绩效的影响14.2 压力管理技巧讨论时间管理、放松技巧、正念和应对策略等压力管理技巧分析这些技巧在应对工作压力中的应用和效果14.3 组织压力管理策略解释组织在压力管理中的角色和责任探讨如何通过支持性环境、工作设计和员工援助计划来管理组织压力第十五章：变革管理15.1 变革管理的重要性介绍变革管理的定义和必要性探讨变革对组织行为和员工适应的影响15.2 变革管理理论介绍变革管理的理论和模型，如Kurt Lewin的变革过程模型探讨这些理论如何指导组织进行有效的变革管理15.3 变革管理策略与实践讨论沟通、参与、培训和象征性行为等变革管理策略分析这些策略在实施组织变革时的应用和效果重点和难点解析重点：组织行为学的关键概念、理论、研究方法及其在实际工作中的应用。

组织行为学：组织学习与学习型组织

B
3、不断学习
C
4、扁平结构
D
5、自主管理
E
6、无边界行为
F
2、学习型组织的特征
7、家庭事业平衡
8、新角色
2、学习型组织的特征
3、不断学习
1、侧重“终身学习” 2、侧重“全过程学习” 3、侧重“全员学习” 4、侧重”团体学习“
2、学习型组织的特征
8、新角色
1、设计师角色 2、仆人角色 3、教师角色
2、影响组织成员自主学习的主要因素
1、在组织层面上，影响组织成员自主学习的因素有组织的职业生涯管理方式、组织的学习氛围等 2、在个体层面上，影响组织成员自主学习的主要因素是成员自身的工作特征。
3、培养组织成员自主学习的能力
1、催发学习动力因素 2、进行有意识的学习策略训练 3、职业生涯规划
3、简单应用
03
9、连结系统
02
8、将组织的远景溶
入生活
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10、明示组织未来努力
的方向
感谢聆听
4、综合应用
0
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2
1、评估组织的学习
文化
0
4
2、增进组织的积极
性
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4、奖励冒险
5、协助成员成为彼此的学习资源
0 3
3、在工作场所能安然地思考
0 6
6、运用学习能力到
工作上
1、如何创建学习型组织
4、综合应用
1、如何创建学习型组织
https://
01
7、描绘组织的远景
2、组织学习的作用 1、学习是组织的一项基本职能
2、振兴组织的关键在于组织学习 3、组织学习是组织生存与发展的根基

学习型组织的概念与特征

学习型组织的概念与特征第一篇：学习型组织的概念与特征学习型组织的概念与特征燕山大学MBA 杜翠红彼得·圣吉在《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》一书中提出：建立学习型组织的内涵及建立的必要性。

他强调“学习型组织是以全体成员共同学习、发展组织创新能力为目标，在共同愿景下持续进行的工作团队学习”，“未来真正出色的企业，将是能够使各层级人员全身心投入，并有不断学习能力的组织”。

“从长远来看，一个企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更快更好的学习能力”，为此，企业有必要采取学习型组织的战略对策，即“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考”等五项修炼。

万事万物总是变化发展的。

对学习型组织内涵的理解在不同社会发展时期、不同的社会文化背景下都会有些许差异，正如被誉为学习型组织理论之父的彼得·圣吉所说，没有任何一个组织说自己已经是一个学习型组织了，而且学习型组织及其建设过程也没有固定模式。

笔者认为，学习型组织是一个理想的组织模型，学习型组织的概念也是不断发展变化的。

在这种组织形式下，组织的个体成员将持续的学习，不断提高自身能力，充分发挥创造性思维，实现个人不断成长进步；同时，组织也呈现一种积极向上的学习氛围，并拥有结构扁平、沟通平等等特征，是能够保持创新力和竞争力的组织，并持续发挥社会价值。

在这种组织形式下，能够实现个人和组织的双赢，一方面能让个人找到在组织中工作的成就感，让员工在组织工作中实现自我的价值；另一方面，组织能保持持续的创新活力，实现组织绩效大于个人绩效总和的目标，不断实现组织目标及其社会效益的最大化。

基于对学习型组织内涵的不同理解，专家学者对学习型组织的特点也有不同的认识：沃特金斯和马席克提出学习型组织的7个特征，即“持续不断的学习、亲密合作的关系、彼此联系的网络、集体共享的观念、创新发展的精神、系统存取的方法、建立能力的目的”等。

组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特征:有一个人大家认同的共同构想；摒弃旧的思维方式和常规程序，用一种新的思维形式处理问题；组织成员参与对组织活动与外界环境关系的参考；沟通坦率进行，无顾虑；为实现组织的共同构想工作。

组织行为学创建学习型组织

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第四项修炼——团体学习 “团体学习”是组织学习的最关键的环节，是基于共同愿望进行的。组织成员在共同的目标之下互相学习，互相促进，充分沟通和积极探索，形成团体合力。能力和团体的智慧。
团体学习可以通过深度汇谈和讨论来进行的
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第五项修炼——系统思考
“系统思考”是以系统和动态的观点来看带组织内部的关系以及其外部环境的联系。 1：系统思考是学习型组织的灵魂，它是五项修炼的核心，并在西方被誉为一种能改善人们的素质与品行的修炼
如何构建学习型组织
成员：马溪杰，周明哲方聪，单禄淇
学习型组织理论的产生背景
Jay forrester: 学习型组织的创始人，
率先提出了“学习型组织”的概念
彼得。圣吉：”学习型组织” 理论的创始人。
学习型组织的含义 1.个体学习与组织学习的关系 2.组织学习与学习型组织的关系学习型组织的概念最主要的一点就是：在发展中形成了 “持续开发创造未来的能力的组织.” 学习型组织的本质：创新
学习型组织创建方法-------五项修炼
1：自我超越 2：改善心智模式 3：建立共同愿望 4：团体学习 5：系统思考
第一项修炼——自我修炼
“自我超越”要求组织的成员不断学习，去除自己的既有成见，勇于接受新的观念和方法，不断地创造并努力实现心中最想实现的愿望。
组织的个体的“
六：横向的组织结构
学习型组织的意义
1:组织的学习能力是形成组织可持续发展竞争力的最重要源泉 2：学习型组织强调创新，组织只有创新才能不断发展 3：学习型组织重视人的发展 4：学习型组织可以提高组织的团体” 智商” 5：现代企业竞争获胜的法宝 6：带给你全新的理念和思路
型现组在织让我来为大家介绍如何建设学习

组织行为学的主要内容

组织行为学的主要内容组织行为学是研究人在组织中的行为和组织本身的行为的学科，它关注组织中的个体、团队和组织整体的行为特征、相互关系和影响因素。

组织行为学的主要内容包括以下几个方面。

1. 组织结构：组织结构是组织的骨架，它决定了组织中个体的职责和权责，以及个体之间的关系。

组织行为学研究组织结构的设计和变革，包括分工、协调机制、权力分配等方面。

通过合理的组织结构设计，可以提高组织的效率和适应性。

2. 领导与决策：领导和决策是组织行为学的重要内容。

研究领导和决策的过程和方式可以揭示组织中权力和影响的运作机制。

领导者的行为对员工的工作动机和满意度有重要影响，而决策的质量和效率也直接影响组织的绩效。

3. 沟通与协作：组织行为学关注沟通和协作对组织绩效的影响。

有效的沟通可以提高员工的工作效率和合作意愿，促进信息流动和知识共享。

协作是团队中成员之间相互配合和协同工作的过程，研究协作的条件和机制有助于提高团队的绩效。

4. 组织文化与价值观：组织文化是组织的共同信念、价值观和行为规范的集合体，它对组织成员的行为和决策有重要影响。

研究组织文化可以帮助组织塑造良好的工作氛围和价值观，提高员工的归属感和工作满意度。

5. 创新与变革：创新和变革是组织行为学的重要议题。

研究创新和变革的过程和条件可以帮助组织应对环境的不确定性和竞争的压力。

创新和变革需要组织提供创新的环境和支持，以及员工的积极参与和创新能力。

6. 组织学习与知识管理：组织学习和知识管理是组织行为学的新兴领域。

组织学习强调组织通过反思和调整来适应环境的变化，而知识管理关注组织如何获取、传播和应用知识来提高绩效。

研究组织学习和知识管理可以帮助组织建立学习型组织和创新的知识体系。

组织行为学的主要内容包括组织结构、领导与决策、沟通与协作、组织文化与价值观、创新与变革以及组织学习与知识管理。

研究这些内容可以帮助组织理解和解决组织中的问题，提高组织的绩效和竞争力。

第十四章领导权变理论《组织行为学》PPT课件

第五节领导生命周期理论
• 又称领导寿命循环理论，由美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼提出，是将领导行为四分图和不成熟—成熟理论相结合，创造出三度空间领导效率模型。
• 观点：把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑，生命周期理论便是反映工作行为、关系行为和成熟度之间的曲线关系。
• 不成熟—初步成熟—比较成熟—成熟 • 结论：被领导者不成熟时高任务低关系的命令最有效；被
• 观点认为：为达到组织目标，领导者必须采用不同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要。
• 该模式以期望理论和领导四分图为依据。基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能够顺利达到目标；在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。
• 该模式归纳以下四种领导类型：指导型、支持型、参与型、以成就为导向型。
• 领导生命周期理论认为，有效的领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。
本章案例阅读
国际企业的先知先觉者注意到。企业不仅在遇到困境、停滞不前或财务不振时需要变革，即使处于极良好的顶峰状态，依然需要变革。张瑞敏担心的一个问题，一定会是海尔的人力资源面临未来重大变革的适应性问题。海尔的员工要成为每个岗位的领导者，要成为真正面向顾客的决策者和自治人，现在不会没有很大距离。海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于 “培养”的措施中。如果受“培养出人才”的思维所制约，海尔将会有发展中的风险存在。广阔的视野，要求海尔人不仅仅满足和创造顾客需要，还要密切注视周围的变化。如果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到的，因为海尔终究没有拿出真正的核心竞争能力的核心产品。
• 观点认为，一切领导方式不可能固定不变，而使随着环境的变化而变化。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按照客观需要把两者结合起来加以应用。

从组织行为学的角度聊“学习型组织”

从组织行为学的角度聊“学习型组织”周末参加了一场“建设学习型组织”的培训。

台上的老师从欧文到泰勒再到霍桑再到德鲁克...像是坐着时光机带着全场梳理了百年管理史。

可惜，关于“什么是学习型组织”这位老师的讲得略显逊色。

一、在百年管理历史中看见人性。

在管理上没有一成不变的灵丹妙药，无论是人类数万年的进化史，还是人类工业文明近百年的文明史。

都在向我们展示：管理学发展的方向是由人们观念的变迁决定的。

自十八世纪中期工业革命开始算，我们把这段历史分成四段：o经验管理时期：以欧文为代表。

将人变在了机器的附属物，将人与劳动中的智慧完全分离，效率是提高的，但是人的主观能动性大大降低。

o科学管理时期：以泰勒为代表，劳动定额出现了，开始训练工人掌握标准化的操作方法，大幅提高了劳动生产率。

再后来的企业纷纷按照生产流程来进行组织设计，但是流程再造虽然打破了职能分工的僵化模式，却又忽视人性，陷入了“流程分工”的尴尬中。

o现代管理时期：霍桑实验的发现符合日渐兴起的人文精神，从那时候起直到今天，人们仍然非常关注管理学中的人性艺术。

o后现代管理时期：系统论、控制论、信息论的出现，使得管理者开始“以人为中心”进行管理。

在不同的管理时期，对人性不同的侧面也有不同的强调。

时至今日，管理不仅是一门艺术，更是一门挖掘人性潜能的工具包。

二、学习型组织的底层逻辑是“经验学习”。

经验学习除了会有解释谬误以外，还有可能导致严重的路径依赖。

我经常想到一个物理学的词惯性，质量越大，惯性越大，我们的经验越丰富。

我们的惯性思维越牢固，要抬起头，踩刹车，转个弯需要花大力气有意识地去做。

所以，组织需要解决的一个根本性难题，就是把握利用与探索之间的平衡。

我们要宽容，鼓励和帮助那些勇于去探索的人。

管理不仅仅是理性的工作，更需要洞悉人性，然而人性却不是管出来的，所以我的理解是：管理管的是工作，理的却是人性。

归根结底，是研究透人性，把愿景、目标、行为、制度、创新与人性深处的欲望，与人的优缺点结合起来。