第五章组织行为学动机与激励.

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组织行为学第5章动机(激励)：理论与应用

公平理论的价值与缺陷
公平理论对我们的启示：重视了解员工的公平感建立奖赏分明的制度实行量化管理，增加透明度激励为主，平衡为辅，加强员工的教育一是要认识到绝对的公平是不存在的
二是不要盲目攀比
4.3.3 斯金纳的强化理论
无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动。这种行为将产生一定的结果，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。正强化，负强化，自然消退连续强化和间隙强化要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方式。
自尊性地位、身份、權力、責任、榮譽、信任、受人重視、自我改進需求社會性需求安全性需求
友誼、團體的接納、認同、感情
職位的保障、健康及失業保險、意外防止
生理性經濟的激勵、工作環境、薪資報償、福利、獎金需求
5.2.2 麦克莱兰的成就动机理论
成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功权力需要：努力影响他人、喜欢处于竞争性和重视
什么样的目标更具有激励性？
Specific：目标应清晰明确
Measurable：目标要可量化
Attainable：目标具挑战性，具可达性
Relevant：目标要组织与个人能结合
Time-Table：目标要有时间限制
5.2.7 期望理论

组织行为学第五部分激励

社会需要
尊重需要
人事考核制度、晋升制度、奖励制度、
自我实现
参与决策、攻关小组
二）奥德弗尔（Clayton Alderfer）的ERG理论
存在需要（existence）：关注生存的物质条件关系需要（relatedness）：指维持人际关系的需要
成长需要（growth）：追求自我发展的内在渴望
观点：

负性外源性动机：威胁、最后期限、命令

大量研究表明，外源性的奖励不会对内源性动机产生破坏作用，至少对于那些有趣的、具有挑战性的任务而言，外部奖励可以提高内源性动机的水平。极端情况，单调乏味的工作，高水平外源动机可以提高内源动机水平

自我一致性：探讨人们追求目标的理由与自己的兴趣及核心价值观的一致性程度。
四浮动工资方案

把报酬同绩效相结合计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成

利润分成，可以是现金支付，也可以是股权分配收入分成：生产收入
五技能工资方案

根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定
强化机能：使符合动机的行为加强
二内容型激励理论
一）马斯洛的需要层次理论五种需要
高级需要低级需要
自我实现的需要尊重和自尊的需要爱与归属的需要安全的需要生理的需要

人民大2024孙健敏《管理心理学(第2版)》PPT第5章动机与激励

四、动机的测量
（三）投射法投射法是指施测者向受测者提供意义比较含糊的刺激情景，让受测者自由发挥，施测者分析其反应，然后推断其人格特征的方法。
管理视野：多动机网格技术
多动机网格技术结介了TAT和问卷测量的特点，是一种测量内隐动机的半投射方法。类似于TAT，多动机网格技术也是向被试呈现一系列（14张）模糊图片，以引起动机意象。每幅图片下而各有 12个陈述，它们代表三种动机:成就、归属和权力，及三种动机的趋避方向:渴望与恐惧。要求被试选出适合于描述图片的陈述，并以此取代编写故事。这样就形成了一个矩阵，它有14 X 12个单元（Cell或者叫网格，Grid）。如果要计算某种动机的分数，只需数出该动机相关陈述被选择的个数即可。这种方法进一步了减少施测、计分、数据处理的时间和精力耗费。已有的研究数据可以表明，网格技术是测量内隐成就、归属和权力动机的有效的测量方法。
你是否认可这个调查结果呢？
三、金钱激励
葛伦费德的调查发现，其研究对象多为工程师、会计员及主管人员，这些人员的职位及教育程度相对较高，他们的收入可能已经处于一个较好的水平，可以轻易满足他们的基本需要，这些被调查对象的需求可能已进入马斯洛需要模型的中、高层次。
二、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格采用关键事件分析技术对员工的工作满意度进行研究，对访谈结果进行分类后发现满意因素与不满意因素并不是绝对对立的。因而于1959年提出了双因素理论，也被称为激励保健理论。

动机与激励原理教材(PPT 38张)

直线职能型组织结构
• 优点： – 分工细密，任务明确，职责清晰； – 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； – 结构稳定性高。缺点： – 中央集权，下级缺乏必要的自主权； – 各职能部门之间的横向联系较差，易产生脱节矛盾； – 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一； – 信息传递路线较长，反馈较慢； – 环境适应性低。解决方案 – 通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。 – 企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。 – 如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训。
• 需要有时不被感知（感觉剥夺实验） • 为什么买水喝？ • 如何引导员工认同组织价值观？（我们不是天生想当科学家或歌星的）
• 乐百氏
27 层净化理性
27层净化
纯净，你我纯净，友情，进取
我的眼里只有你！ • 娃哈哈我的心里只有你！
以情动人
明星路线
爱你等于爱自己！
• 农夫山泉
• 激励效果
–强化物的分配：变比率＞固定比率＞变动时距＞固定时距
强化理论
• 强化理论的应用
– 1、不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。 – 2、无反应本身具有强化的效果。 – 3、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。 – 4、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。 – 5、不要在下属的同事面前惩罚下属。 – 6、使结果和行为相一致。要求管理者公正地对待下属。

组织行为学第五章

认知评价理论
主要对自我决定行为个体差因果定向理
异程度进行描述，并分析其
论
原因。该子理论认为个体具
有对有利于自我决定的环境
进行定向的发展倾向。
有机整合理论
阐述了外部动机向内部动机内化的过程。通过内化，个体可
以将外在动机逐步整合为个体
的内在动机。
三、过程型激励理论
4.目标设置理论
目标设置理论是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。它是美国心理学
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
马斯洛需求层次理论
VS
ERG理论
较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。
需要层次不一定是刚性结构，一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作
当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。
教授洛克和他的同事经历了近20年的时间，根据对8个国家、88个企业的4000多位工作者进行调查研究后总结出来的。洛克在他的试验中发现大多数的激励因素都是通过目标来影响工作动机的，因此，在管理过程中重视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的一种重要方法。
内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。

组织行为学之激励概述

第五章激励理论

激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织是人的集合，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，为此必须研究个人的心理和行为规律。

§5。1 激励概述

激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来的过程.人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。当这种心理动力受到激励时,人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面表现较好，从而直接导致行为效率的提高。从组织的角度来说,管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。

产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要,这些需要是个体思想、行为的基本动力。它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影响人体的情绪体验。当确定的需要对象出现时，需要就转化为动机。在多种需要和动机中，优势动机引发和决定的人的行为.

一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标,并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质.将这一机理贯穿于组织的制度安排中，形成组织赖以运转的办法、手段、环节等制度安排，就是激励机制。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。

第五章组织行为学动机与激励

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第五章动机与激励
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事情的出现
事情的取消
令人愉快或
希望的事情
正强化
（行为变得更加可能发生）
消退
（行为变得更不可能发生）
令人不愉快或
不希望的事情
惩罚
（行为变得更不可能发生）
负强化
（行为变得更加可能发生）
•强化比惩罚更有效，正强化是最有力和有效的工具。 •在实践中，应注意保持不同强化类型的一致性。
第五章动机与激励
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第五章动机与激励
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需要、动机与行为
需要
心理紧张动机
行动
需要满足紧张消除
新的需要
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第五章动机与激励
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• 需要的本质是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。
• 方向性：对特定目标的指向性
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第五章动机与激励
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• 个人动机模式的强度影响人们的工作绩效和成功。
例如，高成就需要、低归属需要和中等权力需要是全世界成功企业家的特征。高权力需要、中等或低归属需要、中等成就需要和高活动控制（一种自我控制的测量）是有效的领导者、中等企业总裁们的特征。中等成就需要、中等归属需要和中等权力需要是有效辅助者和综合者的特征。

组织行为学-激励理论

内在激励
满意
达到绩效
对任务的
了解程度
外在激励
第四节工作特征模型与工作设计
一、工作特征模型
核心的工作特征
技能多样化
任务完整性
任务意义性
关键的心理状态
结果
体验到工作的意义
自主性
体验到对工作结果的
责任感
反馈
对工作活动实际结果
的了解
员工成就需要强度

高度的内在工作动机
高质量的工作绩效
对工作的高满意感
个体目标
生
产
部
销
售
部
Y产品事业部
服
务
部
市
场
部
研
究
部
开
发
部
目标设定的SMART原则
1954年，德鲁克提出“SMART”原则，作为目标设置的原则。一
是“S”，即具体性（Specific）。具体性是指设置的目标不能含
糊不清，要清晰；二是“M”，即可度量性（Measurable）。可度
量性是指目标必须是数量化或行为化的，验证这些目标的数据或者
第五章激励理论
第一节激励概述
一、需要和动机
需要：是指个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态。
动机（motive）：是指在需要的刺激下直接导致个体产

第五章管理激励

4.理论启示依照对象的不同需要采用不同的强化措施。分阶段设立目标。及时反馈。正强化和负强化都具有激励作用。
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26
二、过程型激励理论
过程型激励理论侧重于研究从动机的产生到采从动机的产生到采取具体行动的心理过程，试图弄清楚员工的努力和取具体行动的心理过程绩效之间的关系，以达到激励的目的。期望理论公平理论强化理论
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（一）期望理论
1.基本假设人都是决策者，具有在备选方案中选择最有利方案的行为。人只能在备选方案和认识能力的范围之内进行选择。
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（一）期望理论
4.理论启示正确处理好三个关系：努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励和满足个人需要的关系。适当拉开效价差。适当控制期望概率。注意期望心理的疏导。
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（二）公平理论
1.基本观点员工在做出了成绩并取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量报酬的相对量，通过进行报酬的绝对量报酬的相对量横向比较和纵向比较纵向比较来确定报酬的合理性，比较的横向比较纵向比较结果会直接影响工作的积极性。
4
二、动机
动机（Motivation）是个体发动和维持其行
为，并导向某一目标的心理倾向或动力。动机是由需要驱使、刺激强化和目标诱导三要素相互作用的一种合力。
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1.需要与动机

组织行为学第5章1激励

激励理论
过程型
公平理论（亚当斯，J.S Adams）期望理论（弗鲁姆，Victor. H. Vroom）组织环境理论（利特温，Litwin,斯特林格，strenger）主管人员激励理论（佩顿，Patton）激励过程模式理论（波特，Porter, 劳勒, Lawler）综合激励模式理论（罗伯特.豪斯，Rober. Horse）
（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。
（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
（3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
组织行为学
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双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。
讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？
组织行为学
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第二节奥德弗的ERG理论
员工的需要分成三个部分：生存需要，相互关系需要，成长需要，简称为ERG理论，E为existence的第一个字母，R为relatedness的第一个字母，G为growth的第一个字母。
职工需要：生存相互关系成长
责任
工作自身认可
成就
10 20 30 40 50%
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对双因素理论的借鉴
在管理上的应用：管理人员应提供充分的保健因素以消除不满，但不要以为这样就能提高人的积极性。激励因素是非常重要的，他使调动广大职工积极性、主动性、创造性，提高他们责任感的最重要最基本的内在因素。

组织行为学第五章激励

2、 ERG理论的特点
对某种需要的强度与该需要满足的程度密切相关。需要不一定生来就有，可以通过后天学习、培养而产生。 ERG理论不强调人的需要的严格顺序。一种需要的满足，不一定会导致需要上升的趋势；需要可以越级；人的需要出现挫折，会导致需要产生倒退的现象同一时期，人可能有多种需要。
组织行为学
第五章激励
本章结构
激励概述内容型激励理论过程型激励理论强化理论
本章内容：需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。学习目的：（1）了解激励的过程。（2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。（3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、需要的种类 Ë 按需要的起源分：自然性需要（生理性需要）社会性需要（次生性需要）如成长、友谊和成就的需要等。有些学者认为：在二者之间还有一个中间性需要（如猎奇、好动、探险、感情的需要等）。 Ê 按需要对象的性质分：物质需要精神需要
Ë 按需要满足的来源分：外在性需要——需要的目标（诱激物）由外部环境所支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。包括（A）物质性如工资、福利、住房等；（B）社会感情性如信任、支持、表扬、尊重等。
期望理论的现实意义
该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力和绩效的关系：取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励

《组织行为学》第五章动机

未满足的需要
紧张
驱动力
寻求行为
满足需要
紧张降低
2，动机：
动机：一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
3，动机与激励的区别：
“激励”，注重 “外在性”、“操纵性”，隐含着 “正面性”； • “动机”，强调“内在性”、“自发性”，兼顾 “正面性”与“负面性。 • 它们的差别表现为管理学对激励的认识发生了变化（“被”的含义，管理的双方在智力、精神上相对平等）。 • 一般的情况下，这两者的差别在相当程度上取决于现实的管理环境。
别人的研究结果表明：
高成就需要者的情况如上，他们在创造性活动中更容易获得成功，适宜于经营自己的公司、管理一个大组织中的一个独立的部门；高成就的需要者不一定就是一个优秀的管理者，自己做好还是影响别人做好；最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。
三、巅峰体验
• 巅峰体验的一个关键要素是，激发它的动机与最终结果毫无关系。但回顾时，会产生满足感。这种想要重复体验的渴望，构成了持续性的动机。 • 研究表明，它与闲暇活动无关。 • 它常常与工作有关。是工作提供了挑战性；工作也会鼓励专心致志和排除干扰，获取出色的成果。 • 巅峰体验与内部动机相关。
第三节
动机（激励）理论的运用
主要内容
• • • • • • • 1，目标管理 2，员工认可方案 3，员工卷入方案 4，技能工资方案 5，灵活福利 6，激励的特殊问题 7，小结与说明

组织行为学：第5章激励理论及其应用

第5章激励理论及其应用

•企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力，如何激发、调动组织成员工作积极性，是组织管理的一个基本课题。

1.什么是激励

•1.1 激励的作用

–激励，激发、鼓励。

–实验证明，未受激励的员工，其积极性只发挥20%--30%；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，积极性的发挥程度可以达到80%--90%，并在工作中始终保持高昂的士气和热情。

•1.1 激励的作用

–1. 有助于激发和调动员工的工作积极性；

–2. 有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；

–3.有助于增强企业的凝聚力，促进群体及各组成部分的协调统一。

•1.2 激励的含义与过程

–定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。

–在管理中，可把激励定义为调动人们积极性的过程。

–激励的过程：一个需要满足的过程

–3个要素：

•努力—组织期望的行为；

•组织的目标；

•需要—满足需要，激发、强化动机。

–讨论：成功激励的标志是什么？

•1.3 激励中对人性的认识

–对人性的认识：

•“经济人”假设；

•“社会人”假设；

•“自我实现人”假设；

•“复杂人”假设。

一般而言，人的需要具有以下基本特性：

⑴多样性；

⑵结构性；

⑶社会制约性；

⑷发展性。

–实践证明：偏信某种人性假设都可能会陷入误区，人的需求是复杂的，也是变化的。

2. 激励理论

2.1 内容型激励理论

1.马斯洛的需要层次理论

2.麦格雷戈的X理论与Y理论

3.赫兹伯格的双因素理论

4.阿尔德弗的ERG理论

5.麦克利兰的成就需要理论

2.2 过程型激励理论

组织行为学-组织行为学第五章

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• 他提出把人的行为看成是其自身特点及所处环境函数，行为=f(个性环境)。
• 同样，群体行为也可以用上述公式来表示，即行为=f(群体体征环境)
• 卢因认为：群体的行为不等于群体中各个成员个人行为简单的算术和，它包含着集体智慧，因而可能会产生出新的行为形态。
• 群体与个体的关系是：总体不是部分的总和，因为各部分相互作用的结果，可能大于或小于总和。
• 同一活动和目标对不同的人效价不同，同一个人在不同时候，效价也不一样。
• 期望概率不是客观的平均概率（大家都预期的），而是当事人主观判断的概率，与个人能力、经验及愿意做出的努力程度有直接关系。
• 效价和平均个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大。
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期望理论对激励的启示
• 抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施 • 设置激励目标尽可能加大效价综合值。如月奖
• 主观评价和相互比较的方法来进行考察个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉==个人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉
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横向比较与纵向比较
• 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。
• 赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果归于自己努力，把不好结果归于客观或他人是人的一般心理，他的问题无法反映这点。其次，赫兹伯格没有使用满意尺度的概念。

组织行为学中的员工动机与激励

组织行为学中的员工动机与激励组织行为学是一门研究人在组织中的行为的学科，而其中一个重要的研究方向便是员工动机与激励。在一个企业中，员工的动机和激励对于企业的长远发展有着至关重要的作用。本文将从以下两个方面探讨员工动机与激励在组织行为学中的重要性——员工动机的种类与表现；激励措施的设计与实践。

一、员工动机的种类与表现

1. 内在动机

内在动机是指员工在其工作中获得内部激励而不是外部激励的动机。内在动机一般出现在那些具有个人兴趣和发展需求的工作中。当员工意识到自己的工作能够得到认可并与其个人价值观相符时，他们就会倾向于为了工作和公司的成功而努力。这就是一个受到内驱动的员工。

2. 外在动机

外在动机是指员工为了获取外部奖励而获得的动机，例如薪资、福利和晋升等等。这些奖励可以通过引入新的激励措施来提高员

工的产出、效率和生产力。但外在奖励并不一定总能够激励员工，特别是当员工没有获得预期的奖励时，他们可能会感到失望和不

满意，这会降低他们的工作动力。

3. 程序动机

程序动机是指员工希望由于工作流程提供的挑战而获得的动机。程序动机可以激励员工寻找适当的方法来完成他们的工作，这些

方法既不会浪费时间，也不会浪费资源，这会提高员工同时获得

内在和外在动机的机会。

4. 成长动机

成长动机是指员工想要通过学习和发展获得满足感的动机，例

如职业发展和工作技能的提高。成长动机在组织中可以提高员工

的责任感和忠诚度，因为员工能够感到自己是在公司的发展过程

中得到了成长和提高。同时，成长动机也可以帮助员工在工作环

境中保持积极进取的态度。

组织行为学课件第五章群体动力与激励理论

第五章群体动力与激励理论学习目标第一节卢因地群体动力论第二节赫兹伯格地双因素理论第三节奥尔德拂地””理论第四节麦克利兰地激励需要理论第五节拂隆地期望理论第六节亚当斯地公平理论第七节斯金纳地强化理论第八节波特和劳勤地综合激励理论传统观点与赫茨伯格观点地比较（一）双因素理论地局限统计样本缺乏普遍性调查问卷存在缺陷满意与生产率并没有必然联系保健因素与激励因素有时并不能完全区分开来作为领导者，要对下属进行有效地激励，首先必须了解他们各个层次地需要，哪个层次地需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等等，然后才能有针对性地给以满足. 图４内容型激励理论中地四种理论对比二、强化理论对我们地启发、要依照强化对象地不同需要次用不同地强化措施. 、小步子前进，分阶段设立目标. 、及时反馈. 本章小结补充阅读材料* * 学生应首先了解管理学中地激励地概念，然后对内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论以及综合激励模式地各自特点和相互关联有个比较透彻地了解，清楚激励地一般原则. 第五章群体动力与激励理论一、群体动力论、群体动力论地概念群体动力论是美国学家和行为学家库尔特.卢因所倡导地一种理论；年，卢因首先用“群体动力论学”这个术语来表示群体中人与人之间相互接触、相互影响所形成地社会秩序.它所研究地群体指非正式组织.群体动力论事实上涉及群体行为地各个方面，其主要内容如下：第一节卢因地群体动力论、群体动力论地主要内容：群体地三要素群体地力场观点群体地目标群体地结构群体地领导方式群体地参与者群体地规模群体规范和压力关于群体地凝聚力和士气二、对卢因地群体动力论地认识群体动力论地启示：、正式组织中同样存在“力场”. 、领导者不仅应创造良好地工作氛围，还要注重对员工个人素质地激发和培养. 、群体环境除了包括物质环境外也包括精神环境. 第二节赫兹伯格地双因素理论一、四种状态和两种因素赫兹伯格认为，传统地满意与不满意地观点是不正确地.他提出了表示满意程度地四种状态，认为满意地对立面是没有满意，不满意地对立面应该是没有不满意. 满意不满意满意（有）激励因素（没有）没有满意没有不满意（有）保健因素（没有）不满意（１）传统观点（２）赫茨伯格地观点双因素理论（激励―保健理论）赫茨伯格认为个人与工作地关系是一个最基本地方面，而个人对工作地态度在很大程度上决定着任务地成功与失败. 成就承认工作责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活地位激励因素保健因素马斯洛和赫茨伯格激励理论地比较自我实现地需要尊重地需要社会地需要安全地需要生理地需要艰巨地富有挑战意义地工作成就、工作地进展、职责提升赏识地位人际关系公司地方针和管理监督地性质工作条件职业保障薪金个人生活激励因素保健因素马斯洛地需要层次论赫茨伯格地双因素理论二、双因素理论对我们地启示（二）双因素理论地贡献贡献：阐明了一些事实某些激励措施并不能产生满意，更不等于生产率会提高. 满足不同需求引起地激励深度和持久性不同. 激励因素地作用更持久. （三）双因素理论地借鉴（）管理实践中注意区分保健因素和激励因素. （）在对员工地工作设计上应尽量丰富工作地内容，增加趣味性和挑战性，减少传统工作地单调、平淡和乏味. （）正确地发放工资和奖金. （）内在激励应受到更大地重视. 赫茨伯格地关键事件法美国心理学家赫茨伯格( )在世纪年代采用“关键事件法”，对美国匹兹堡地区地个工商业机构地多个工程师和会计师进行了调查，主要是问他们在什么时候什么情况下对工作特别满意或特别不满意，以及产生地原因.根据调查结果，他发现这些被访者对工作不满意地因素，大都与外部地工作环境有关，如“企业政策与行政管理”、“监督”、“与主管地关系”、“工作条件”等.而使他们感到满意地因素，一般是由工作本身产生地，如“工作本身地兴趣和挑战性”、“工作上地成就感”等. 一、””理论地框架耶鲁大学地奥尔德拂在马斯洛提出地需要层次基础上，进行了更接近实际经验地研究，提出了一种新地需要层次理论.他认为，人