组织行为学——第14章 组织结构原理
组织结构及理论介绍
遵循“集中决策,分散经营”的 总原则，实行集中决策指导下 的分散经营，按产品、地区和 顾客等标志将企业划分为若干 相对独立的经营单位，分别组 成事业部。
在组织结构上，把既有按职能 划分的垂直领导系统，又有按 产品（项目）划分的横向领导 关系的结构，称为矩阵组织结 构。
组织结构演变历程
古典组织结构
以泰勒的科学管理理论 为基础，强调劳动分工 、专业化、标准化和集
实施组织结构，并进行持续改进和优 化。
组织结构优化策略与技巧
业务流程重组
通过对业务流程的重新设计和优化，提高组织运行效率。
组织扁平化
减少管理层级，提高信息传递速度和决策效率。
组织结构优化策略与技巧
• 引入项目管理制：针对临时性、跨部门任务，采 用项目管理方式，提高资源利用效率。
组织结构优化策略与技巧
缺点
稳定性差；机构比较臃肿，用人较多 ，管理费用较高。
网络型组织结构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的 组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或 者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和 应变能力。
优点：促进了分工和专业化的发展；实现资源的 优化配置；扩大了信息交流的范围；提高了企业 之间的互补性。
的专业化程度和工作效率。
等级制度
02
该理论认为组织应建立严格的等级制度，确保命令的统一和执
行的效率。
职权与职责
03
古典组织结构理论强调职权与职责的对应，要求每个职位都有
明确的权力和责任。
行为科学组织结构理论
员工行为
行为科学组织结构理论关注员工在组织内的行为，强调员工参与 和团队合作的重要性。
组织文化
• 缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一 个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各 职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服 务不能获得充分的利用。
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
16
人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
9
稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
组织行为学 组织结构
女性化组织
（5）创造一种相互关心的社区氛围
女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较 密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信 任并彼此照顾
（6）分享权力
在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴 望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化 组织中，信息与资源共同享有，所有可能受一项决 策影响的人都有机会参与这项决策
矩阵制组织结构图
总 经 理 职能机构1 A产品（项目）小组 B产品（项目）小组 C产品（项目）小组 职能机构2 职能机构3
传统的组织结构类型
超事业部结构也称为执行部结构
在总部和事业部之间加设“执行部” （超越事业部之上），以协调相关的事 业部 适用于已实行事业部制的特大型企业
您所在的公司组织结构是什么结 构？仔细分析这种结构是否最适 合您所在公司的发展？
外部厂家
销售代理
新型组织结构
无边界组织
通用电气公司总裁杰克· 韦尔奇创造了无 边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公 司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销 售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说， 尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内 部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及 供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的 是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各 种职能部门，代之以授权的团队。
国外组织结构发展新趋势
在组织形式上——扁平化。 在组织结构上——团队化。 在组织侧重上——重基化。 在组织规模上——精干化。 在组织发展上——创新化。
影响组织结构设计的因素
战略目标 环境 技术因素 组织规模
影响组织结构设计的因素
战略目标
创新战略：注重有意义的、独特创新的 战略形式。 成本最小化：对成本加以严格控制，限 制不必要的发明创新和营销费用，压低 销售基本产品的价格。 模仿战略：追求风险最小化‘利润最大 化。
第14章组织知识管理与组织学习【组织行为学,陈春花】
第14章组织学习与学习型组织第一部分本章概要1.1 重点概念1. 知识管理(knowledge management)：组织知识管理主要是指组织对知识资产有效地利用、开发与发展，以提高企业应变能力和创新能力的管理方式。
2.组织记忆（organizational learning)：Walsh和Ungson认为，组织记忆的最基本涵义是“由组织的历史存储的，用于影响目前决策的信息”。
Kingston等认为，组织所拥有的知识资产的总和可以被看作是其组织记忆。
Stein认为，组织记忆是组织将过去的知识运用于当前活动、导致组织效率水平变化的一种方式。
Robey 等认为，组织记忆是描述组织知识仓库的核心概念。
3.组织遗忘（organizational forgeting）：4.组织主动遗忘（organizational intentional forgetting）5.组织学习（organizational learning）：托里斯、普利斯基尔和派恩泰克（Torres，Preskill and Piontek，1996）认为组织学习是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”。
史基万特尔（Schwandt，1995）则认为组织中的学习是非线性的，是开放式的，是不断向更复杂的层面变化的。
6.学习型组织（learning organizational）：学习型组织是指能熟练地创造、获取和传递知识，善于修正自身的行为，不断增强其能力的组织。
7.自我效能感（sense of self-efficacy）8.自我超越（personal mastery）：自我超越是个体通过教育、正式的学习活动和工作经历而获得专业技术和熟练程度的结果。
超出预期和出色的绩效被称为全面绩效卓越（total performance excellence）。
组织行为学课本框架
第一篇组织行为学的研究对象与研究方法第一章组织行为学的对象与性质一、学习目的和要求通过本章的学习，要理解组织行为学的概念，掌握组织行为学的框架和内容体系，懂得组织行为学的学科性质和特点，明确管理人员研究和应用组织行为学的意义与作用，了解组织行为学与其相关学科的关系，把握21世纪管理者工作行为的变化。
二、课程内容第一节组织行为学与管理人员（一）组织行为学的概念组织的概念。
行为的概念。
组织行为学的概念。
组织行为学的研究对象、研究范围、研究方法和研究目的。
（二）管理者研究和应用组织行为学的意义与作用第二节组织行为学的学科性质（一）组织行为学的学科性质组织行为学是一门边缘性、两重性和应用性的学科。
（二）组织行为学的边缘性主要表现为1. 多学科相交叉性，哪些学科相交叉。
2. 多层次相交切性，哪些层次相交切。
（三）组织行为学的两重性：自然属性、社会属性。
认识组织行为学两重性的来源。
第三节组织行为学的产生与发展通过本节的学习，了解组织行为学的产生和发展的概况，理解它是怎样在应用心理学的原理，在管理学、管理心理学和行为科学等学科的发展基础上，逐步产生发展起来的。
第四节组织行为学的理论体系与其相关学科的关系（一）组织行为学的理论体系和行为规律的模式1. 组织行为学的理论体系，理论框架2. 影响组织中人的行为的因素3. 行为规律的理论模式的表述：行为=f （人的主观特征·所处客观环境特点）B=f （Pa、b、c⋯·Em、n、o⋯）（二）组织行为学与其相关学科的关系1. 心理学与组织行为学。
2. 社会学与组织行为学。
3. 人类学与组织行为学，文化的功能。
4. 政治学、伦理学、生物学、生理学与组织行为学。
三、考核知识点（一）组织（二）行为（六）组织行为学的理论体系（七）行为规律的理论模式（八）组织行为学与其相关学科关系（九）21世纪管理者工作行为的变化四、考核要求（一）组织1. 识记：组织的概念。
2. 领会：说明组织涵义的六个要点。
组织行为学——第14章 组织结构原理
1.
战略
创新–引入新的产品或服务方式，有机组织
成本最小化–成本控制，机械组织 模仿–风险最小化，收益最大化，两种组织混合 规模越大，机械化程度越高 常规性意味着机械化，而非常规性意味着有机化
2.
组织规模
3.
技术
4.
环境
动态环境导致有机结构
组织设计与员工行为
14-21
14-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第14章
组织结构原理
通过本章的学习，您将能够：
14-2
说明组织结构的六个要素； 描述一般组织的结构设计； 比较虚拟组织和无边界组织；
说明不同组织结构的差异；
分析不同组织结构设计对行为的影响； 展示全球化对组织结构有什么影响。
14-17
• 将重要商业职能外包的核心组织 • 集中化程度很高，但部门化程度 很低或根本就不存在部门化 • 能够提供最大的灵活性，同时让 组织集中于最擅长的事情
• 减少对关键零部件业务的控制
无边界组织
14-18
• 寻求缩短指挥链、管理跨度无限 制并用授权团队取代部门的组织 • T-型概念
• 消除垂直（分层）和横向（部门）
本章小结
14-25
1.说明组织结构的六个要素； 2.描述一般组织的结构设计； 3.比较虚拟组织和无边界组织； 4.说明不同组织结构的差异；
5.分析不同组织结构设计对行为的影响；
6.展示全球化对组织结构有什么影响。
什么是组织结构？
14-3
组织结构界定了任务是如何正式分工、分组和协调 要注意的关键要素：
组织行为学——组织结构
组织结构的特征因素
二、关联性维度因素
❖ 1、组织战略
❖ 2、组织规模 ❖ 3、技 术
a、总体技术
伍德沃德— 单件 小批量＼大批量＼
连续加工生产
（传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS）
部门技术
（查尔斯·佩罗：工程、例行、手工、非例行）
b、常规技术、非常规技术
组织结构的特征因素
❖ 4、环境 （容量、稳定性、复杂性）
❖ 3）无边界组织 (boundaryless organization)
4）女性化组织 (feminine organization) 组织社会学家 乔伊斯·露斯查德 发现
❖ 讨论：南邮是什么样的组织结构？
二、组织结构设计原则 ❖ 1、没有绝对形式，现实中往往是混合的； ❖ 2、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长
❖ 5、组织的生命周期 １）Larry E. Greiner的企业组织发展阶段模型图 ２）美国管理学家 奎因和卡梅伦： 创业、集合、正规化、精细阶段
❖ 6、员工素质 ❖ 7、文化
Larry E. Greiner的企业组织发展阶段模型图
规模 大
第三次危机 控制危机
? 危机 第四次危机 官僚主义危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
1.通过创造 性的成长
2. 通过 指令的
成长
小
3.通过 分权的
成长
4.通过协 调的成长
大
第三节 一般组织结构的设计形式
一、组织的结构形式： ❖ 1、简单结构 (simple structure)
一般组织结构的设计形式
2、官僚结构 (bureaucracy structure)
第14章 组织文化
领导者 职责混 乱
误区
急于求 成
时尚主 义
组织 行 为学
七、组织文化塑造的误区
组 织 文 化 塑 造 的 误 区 形式主义
文化不是裱在墙上的东西，不是漂亮的形 式，文化的实用价值体现在员工的行为以及 产品和服务的品质之上，正确的认识是，组 织文化之所以可以带来竞争力并非仅仅是文 化表述的差异，更重要的是文化在员工行为 和产品品质上的体现如何，章和等级制 度森严的大公司收购时，企业文化
阻碍组织合并 使用外部专家
冲突会非常强烈。
组织 行 为学
四、组织文化理论
组织文化理论
霍夫斯泰德的 文化差异理论
迪尔和肯尼迪 的组织文化 因素理论
帕斯卡尔和 阿索斯的 7s管理框架
彼得斯和 沃特曼的革新性 文化理论
柯林斯的卓越 组织的文化 特质理论
组织 行 为学
二、组织文化的层次
Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次
人为形式
行为模式 典礼和仪式 典故 惯例 象征物
有形但常常难以理解
价值观
在物质环境中可检验的 通过社会舆论才能检验的
意识的高级阶段
基本假设
与环境的关系 现实、时间和空间的本质 人性的本质 人类活动的本质 人类关系的本质
“组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什 么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的 成长空间。”
——彼得· 德鲁克
组织 行 为学
一、组织文化的内涵和功能
组织文化是组织在长期的 实践活动中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有 本组织特色的价值观念、团体 意识、工作作风，行为规范和 思维方式的总和。
组织文化 建设
创建 组织社会化 维系 文化塑造的 误区
组织行为学(组织结构)
组织行为学
老王的烦恼
1
组织结构是什么？Байду номын сангаас
组织结构 组织结构定义工作任务如何被正式划 分、如何组成群体、以及如何协调。 组织结构的本质是组织成员的分工合 作 组织结构的出发点和依据是组织目标 组织结构的核心内容是权、责、利关 系的划分
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
工作专门化
一个人不是完成一项工作 的全部，分解成若干步骤，每一 步骤由一个人独立去做。就其实 质来讲，工作活动的一部分，而 不是全部活动。
提高组织培训效率 成本较低
3
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
分部门组织经营法 根据所执行功能 按照组织所生产的产品类型划分 基于地理或地域 按照生产过程进行组织部门化 根据组织的特定的客户类型划分
6
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
正规化
指组织内的工作的标准化程度 员工在工作中的决断力，与该 工作被组织预先规定好的行为 的量成反比
7
组织行为学
组织行为学
8
4
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
命令链 一种不间断的权力路线， 从组织最高层扩展到最基层， 澄清谁向谁报告工作。 控制范围 宽控制幅度和小控制幅度， 决定着组织要设置多少层次， 配备多少管理人员。
5
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
中央集权化和地方分权 集权化是指组织中的决策权 集中于一点的程度。这个概念只 包括正式权威，也就是说，某个 位置固有的权力。一般来讲，如 果组织的高层管理者不考虑或很 少考虑基层人员的意见就决定组 织的主要事宜，则这个组织的集 权化程度较高。
组织行为学(教育) 组织理论 基本内容
基本内容组织是为实现某些目标而设计的人群集合体,是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。
而学校是社会专为实施有组织、有目的、有计划的教育而创办的一种特殊的正式的规范性社会组织。
组织理论通常是一些有关组织结构和职能的设想。
第一种是以关心工作和关心从事该工作的人的假设,即古典的组织理论或传统组织理论;第二种是具有不同的关心工作和人的设想,但都以人为中心,被称为行为组织理论或新古典组织理论;第三种以系统的观点来看待组织,称为权变方法或现代组织理论。
在现代社会里组织结构与员工绩效、工作满意度之间没有千篇一律的固定关系。
而且并非每一个人都喜欢有机机构带来的自由和灵活性。
有些人在机械结构中，也就是工作任务标准化程度很高，且比较明确时，绩效最高，工作满意也最佳。
因此我们在进行组织设计时，必须考虑到个体差异对教师行为的影响。
这一点可以从教师对组织专业化、管理跨度和集权程度的喜好方面得到验证。
工作设计也是一种激励方法。
了解如何进行工作设计,有助于管理者设计出可以增强教师激励水平的工作。
因为富有激励智能的工作有助于增强教师对工作要素的控制感，所以自主性较高、反馈机制良好的工作，对于那些渴望对工作有较大控制权的教师来讲,可以增强他们的满意度。
值得注意的是，对工作特性的认识对教师积极性的影响也许比特性本身更大，但需要向教师提供这类暗示。
工作压力本身的存在并不意昧着工作绩效的降低。
压力感对教师绩效的影响可以是正面的，也可以是负面的。
对于大多数人而言,低于中等水平的压力感有助于增强教师的敏锐性、反应能力，从而使他们的工作绩效提高。
但经受高水平的压力感，或持续时间过长的中等水平压力感，会使教师绩效降低。
压力感对于教师满意度的影响并不直接，虽然低于中等水平的压力感有助于教师提高绩效,但他们仍然以为这种压力感令人不快。
学校管理者，应该通过各种方式了解学校同事的工作压力，从而为设置适度的压力、有效缓解过度的压力、达到压力和学校工作绩效的最佳结合点作充分的准备。
组织结构的基本原理和模式
组织结构的基本原理和模式
组织结构的基本原理和模式是指在一个组织内部，为了有效地分配工作、协调活动和实现组织目标，所采用的一种特定的组织形式和安排方式。
以下是几种常见的组织结构原理和模式：
1. 分工和协调：组织结构通过明确各个成员的职责和任务，将工作分配给不同的个体或部门。
同时，通过协调机制来确保各个部门之间的合作和沟通，以实现整体目标。
2. 层次和权力关系：组织结构通常建立层次结构，将权力和责任从高层逐级下放。
这种结构可以确保决策的迅速和高效，同时为员工提供明确的权力和责任。
3. 部门划分：组织结构可以将不同的职能和任务划分为不同的部门或团队，以便更好地管理和控制。
例如，可以划分为销售部门、市场部门、人力资源部门等。
4. 控制和监督：组织结构通常包含一套制度和程序，用于监督和控制各个部门和员工的行为。
这有助于确保工作按照预期进行，并确保各个部门之间的协调和合作。
5. 灵活性和适应性：组织结构需要具备一定的灵活性和适应性，以适应环境的变化和组织目标的调整。
这可能包括灵活调整部门和职能、采取新的工作方式或引入新的技术等。
需要根据具体情况选择适合的组织结构原理和模式，以实现组织的高效运作和目标的达成。
罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。
二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。
1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。
（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（3）领导领导是指导和协调他人工作。
当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。
（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。
他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。
2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。
如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
管理学中的组织行为学原理
管理学中的组织行为学原理组织行为学是一门研究组织内部个体行为、组织结构、组织的变革和发展的学科。
其研究内容包括组织文化、组织领导、组织沟通、个体行为和团队行为等。
组织行为学在企业管理领域中具有重要意义，因为它可以帮助企业了解员工行为和员工之间的相互关系，以便更好地协调和管理企业内部的各项工作。
本文将着重介绍管理学中的组织行为学原理。
1. 动机理论动机是驱使人们行动和保持行动的力量。
在组织中，组织成员受到内在和外在因素的影响，从而产生不同程度的工作动机。
管理者需要了解员工的工作动机，以便激励他们更好地完成工作。
动机理论主要包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
马斯洛的需求层次理论认为人类存在着五种整体需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在工作过程中，管理者应该考虑员工的整体需求，并提供相应的奖励和激励，以便员工对工作产生积极的动机。
赫茨伯格的双因素理论又被称为激励卫生理论。
他认为在工作过程中，员工的满意度来自于两个因素：激励因素和卫生因素。
激励因素包括成就、晋升、责任、自我实现等，而卫生因素包括薪资、工作条件、公司政策、工作关系等。
管理者需要注意提供良好的工作环境和薪资待遇，同时关注员工的成长和发展，以便激励员工产生更高的动机。
2. 领导理论领导是指影响个体和团队行为的过程。
不同的领导风格产生不同的领导效果。
根据领导行为理论，领导行为可以分为任务导向型和人际关系导向型。
任务导向型领导注重工作进度和完成，人际关系导向型领导注重员工的情感和态度。
赫茨贝格认为，激励因素和卫生因素可以影响员工对领导的态度。
他提出了理论X和理论Y领导风格和管理风格的概念。
理论X认为员工自私、懒惰、避责任，需要严格的控制和管理；而理论Y认为员工有生产愿望、能够自我管理和激励。
管理者应该根据员工的特点和性格，合理选用不同领导风格。
3. 团队理论团队是由若干个人共同合作完成特定任务的一个整体。
团队可以通过协作、分享知识、创新、共同学习等方式提高工作效率和质量。
组织行为学——第14章-组织结构原理
组织行为学
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第14章
组织结构原理
通过本章的学习，您将能够：
14-2
说明组织结构的六个要素； 描述一般组织的结构设计； 比较虚拟组织和无边界组织； 说明不同组织结构的差异； 分析不同组织结构设计对行为的影响； 展示全球化对组织结构有什么影响。
要素6：正规化
14-10
组织中的工作实行标准化的程度 正规化：对工作内容、工作时
间、工作手段没有太多自主权 非正规化：员工对工作的处理
权限较宽
常见的组织结构设计
14-11
简单组织结构 官僚组织结构 矩阵结构
简单组织结构
14-12
部门化程度比较低 管理跨度较宽 权力集中于一个人 正规化程度也比较低 在小型的商业组织中应用得最为广泛
专业化太深入导致人力成本上升 作为解决方案使得工作扩大化
要素2：部门化
14-5
按照类别对戏份工作进行组合，以便整合具有共通性的工作 共同基础：
职能 产品 地理位置 过程 客户
要素3:指挥链
14-6
一条不会断裂的权力线条，从组织制高点延续到最低层级，它 规定了谁向谁汇报 权力:管理岗位拥有的下达指令并令下属遵从的权力 命令统一性：一个老板 较少的组织认为这是相关的
对管理者的启示
14-23
组织关系影响员工的态度和行为 组织会约束员工的行为
请牢记：
14-24
由于任务越来越复杂化且需要多样化的技能，职能交叉 团队越来越被广泛采用
简单型组织结构很容易创造，但很难成长 可以通过全球化、战略联盟、客户组织的联系和远程办
组织的工作原理
组织的工作原理
组织的工作原理是它们安排、管理和实施工作任务的方式和方法。
以下是组织的一些工作原理：
1. 分工与协作：组织将任务分解成不同的部分，并分配给不同的成员来完成。
成员之间通过合作与协作来达成共同目标。
2. 层级结构：组织通常具有层级结构，包括高级管理人员、中层管理人员和基层员工。
这种结构有助于实现有效的管理和决策流程。
3. 职权和责任：组织设定了每个成员的职权和责任范围。
这样可以确保任务得到适当分配，决策能够迅速作出，并且责任能够明确。
4. 沟通与信息流动：组织需要建立良好的内部沟通渠道，确保成员之间能够及时、准确地交流信息、共享知识和协调工作。
5. 目标设定与绩效评估：组织需要设定明确的目标，并建立相应的绩效评估机制来监督和评估成员的工作表现。
这有助于提高工作效率和质量。
6. 资源调配与优化：组织需要根据任务的需求，有效地调配和管理资源，包括人力、物力和财力，以实现最佳的工作效果。
7. 反馈与改进：组织需要建立反馈机制，通过收集成员和相关利益方的意见和建议，及时进行改进和调整，以不断优化工作
流程和绩效。
这些工作原理相互交织，相辅相成，共同构成了组织的工作机制，帮助组织高效地实现其使命和目标。
组织结构原理PPT资料(正式版)
兹又在中层建立了团队，这些人很快成为使组织提高利润、 顾客满意度的英雄。尽管一些高层管理者抗议，但是大多 数人都支持提高部门间合作并最终期望加入a农产品公司的 局面。公司在2005年开始的时候利润已经 增长了68%，费用下降了10%，领导团队 开始为更多的环境变化做迅速的反应。
• 组织设计受战略、环境、目标、技术、规模的影响。 • 通常组织结构反应了组织战略，战略的变化导致组织结构相应调整。
一个企业为获得竞争优势确立一项战略，要设计或者重新设计组织结 构。如：组织采取一项战略，为有限的市场生产一种产品，采取集中 的、职能式结构更有效。组织目标强调内部效率、技术质量。20世纪 80年代早期苹果电脑公司基本上提供一种产品——麦金托什，只卖给 单一类型顾客——计算机经销商。 • 战略随着产品多样化、市场扩展演变。随着多样化，组织结构可能发 展为分权的、事业部式结构，以鼓励灵活性、迅速决策。公司目标强 调对外部环境的适应。20世纪80年代晚期，苹果电脑公司按照地理发 布调整了组织结构，便于在世界范围销售各种计算机。 • 一个企业同时面临提高内部效率、增强外部适应性的需要，他们分别 是职能式和事业部结构的优势，战略要求组织发展成矩阵式结构。
部门的设立是为了完成对公司具有重大战略意义的任务。
• 改善横向联系的结构策略： 技术—例行，相互依存低
跨国公司在不同国家设立自主经营的分部。
• 1.信息系统。应用跨职能的信息系统（计算机信息系统） 团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员配合使用。
2技团0术队世— 是纪例一80行种年或长代需而者期早非的期要每例任苹行务果的个，组电职，脑时人能经公间常司间都一和基定专本、认的职上依整提成为存合供员一本现配种合产都金使品用—是问。—麦题Z金e托必n什e，须c只a卖解农给单决产一类，品型顾这公客—使司—计伍不算机兹具经销找备商。到的了。改然革 案因例为： 责Z任e很ne多的ca权农力人产很品少手公。司处。他首先接触部门经理以下的员工，建立一个中 组织设计受战层略、管环境理、目者标、的技术跨、规职模的能影响团。 队，要求他们在各自的控制范围内获 计非划例、 行预性算技—术得或二者元运不体稳系营定（的基资环于境产本，品要或。求者员职后工能处线来理）更这多的些信息团； 队成为大型组织转型的榜样，比 技技职术术能、 、 式环环、境境事、、业如开规规部模模式Z发，，、e强强区到n调调域e组组式订c织织的a不不两货农同同种信信结的产息息合处处，完品理理同的的时成公需需强要要调—司。。产品—检和职从查能或而经者产确营品和认的区域为每几一个个特过定程顾—客—服从务产的品团 队，这些顾客包括种植谷物、大豆的农民等等。后来，伍 进行大规模项目、重要的革新、开设一条新产品线等，可以使用项目团队。
组织行为学 组织结构
合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学的理 论及方法，来提高其解决问题的能力，从而提高组织效率 和能力的过程。
第十七章
组织文化
案例 老鹰文化
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活 率很低。这可能和老鹰的喂食习惯有关。老鹰一
次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以
猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰 的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小
2联想文化
联想文化是典型的目标导向。 联想四大核心价值观——服务客户、精准求实、诚信 共享、创业创新，告诉员工四个基本问题——做什么、怎 么做事、怎么做人、为什么，引导员工融入联想，建设四 种文化——服务文化、严格文化、创新文化和亲情文化。 不同于其他企业精简的企业使命，联想提出了四个方 面具体的企业使命，分别是： 为客户——提供信息技术、工具服务，使人们的生活 和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展 空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回 报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。
3华为文化
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文 化”可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、 获益、团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体 奋斗精神。华为主张团队作战，厌恶个人英雄主义 。“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为还一 直存在着一种忧患意识，任正非时刻都在提醒着华 为的冬天可能到来。而对待忧患的方法就是要求团 队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，“ 华为才能找到过冬的棉袄”。
一个寓言：
特别工作组在进行大量研究以后得出结论，
问题似乎集中于这样一个事实，即日本队有八人 划船、一人掌舵。相反，美国队有八人掌舵，一 人划船。由于不想急于做出判断，特别工作组建 议雇一个咨询公司来进一步研究这个问题。经过 一段时间，并花了积累起来额数很大的咨询费， 咨询公司得出的结论也是，“掌舵的人太多，划 船的人不足。”
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要素3:管理跨度
14-7
一个管理者可以有效地管理下属的数目 决定组织要设置多少层级并配备多少管理人员：
有向更广泛的管理跨度的趋势 更广泛的管理跨度取决于知识型员工 影响沟通和决策的速度
管理跨度对比
14-8
要素5：集权与分权
14-9
集权-决策权集中于组织中某一点的程度 仅包括正式授权：某个岗位的固有权力 当管理者做出所有决策时，组织是高度集权的 当一线员工或监事做出决策时则是分权的 目前组织呈现出分权的趋势
要素6：正规化
14-10
组织中的工作实行标准化的程度 正规化：对工作内容、工作时
间、工作手段没有太多自主权 非正规化：员工对工作的处理
权限较宽
常见的组织结构设计
14-11
简单组织结构 官僚组织结构 矩阵结构
简单组织结构
14-12
部门化程度比较低 管理跨度较宽 权力集中于一个人 正规化程度也比较低 在小型的商业组织中应用得最为广泛
14-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第14章
组织结构原理
通过本章的学习，您将能够：
14-2
说明组织结构的六个要素； 描述一般组织的结构设计； 比较虚拟组织和无边界组织； 说明不同组织结构的差异； 分析不同组织结构设计对行为的影响； 展示全球化对组织结构有什么影响。
2. 组织规模 规模越大，机械化程度越高
3. 技术 常规性意味着机械化，而非常规性意味着有机化
4. 环境 动态环境导致有机结构
组织设计与员工行为
14-21
组织结构与绩效之间的关系不能一概而论 存在太多的个体差异 从以下方面考虑员工偏好：
工作专业化 管理跨度 集权化
对全球的启示
14-22
官僚组织结构
14-13
将日常营运任务高度专业化 正规化的规章制度 权力高度集中 管理跨度较窄 将任务按照职能部门分类 缩短决策链条
矩阵结构
14-14
两种部门化形式的融合 职能部门化 产品部门化
双向的指挥链 优势：
把同类专家组织在一起，并进行有效分配 劣势：
可能出现混乱、促进权力斗争及压力
什么是组织Leabharlann 构？14-3组织结构界定了任务是如何正式分工、分组和协调 要注意的关键要素：
工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化
要素1：工作专业化
14-4
也被称为劳动分工 描述组织中的活动被划分成若干步骤的细化程度 收益：
提高效率，降低成本 成本：
专业化太深入导致人力成本上升 作为解决方案使得工作扩大化
精干型组织：缩减组织规模
14-19
• 缩减组织规模：通过出售业务单元、缩短业务单元之间的 距离或者裁员等令组织更加精干的系统性方法 • 因为它有可能对员工产生负面影响而受到广泛的争议 • 缩减组织规模对组织绩效的负面影响也令人们争论不休
组织结构的四大影响因素
14-20
1. 战略 创新–引入新的产品或服务方式，有机组织 成本最小化–成本控制，机械组织 模仿–风险最小化，收益最大化，两种组织混合
要素2：部门化
14-5
按照类别对戏份工作进行组合，以便整合具有共通性的工作 共同基础：
职能 产品 地理位置 过程 客户
要素3:指挥链
14-6
一条不会断裂的权力线条，从组织制高点延续到最低层级，它 规定了谁向谁汇报 权力:管理岗位拥有的下达指令并令下属遵从的权力 命令统一性：一个老板 较少的组织认为这是相关的
工商管理学院的矩阵式管理结构
14-15
教学项目 学术部门 会计 金融 决策与信息系统
本科生
硕士生
博士生 研究人员 高管课程 社区教育
学员
服务
管理 市场营销
组织设计模型
14-16
机械模型
有机模型
高度专业化 严格的部门化 清晰的指挥链 管理跨度较窄 集权化 规范化较高
职能交叉的团队 跨等级的团队 自由的信息流 管理跨度较宽 分权化 规范化较低
新型组织结构设计：虚拟组织
14-17
• 将重要商业职能外包的核心组织 • 集中化程度很高，但部门化程度 很低或根本就不存在部门化 • 能够提供最大的灵活性，同时让 组织集中于最擅长的事情 • 减少对关键零部件业务的控制
无边界组织
14-18
• 寻求缩短指挥链、管理跨度无限 制并用授权团队取代部门的组织 • T-型概念 • 消除垂直（分层）和横向（部门） 的内部边界 • 打破顾客和供应商的外部障碍
文化和组织文化： 关于这一方面的研究不足 文化与员工对结构的偏好： 国家文化的确影响着人们对组织结构的选择 在高度权力距离文化中运营的组织更愿意接受机械结构 文化与无边界组织： 无边界组织的目标是消除文化障碍
对管理者的启示
14-23
组织关系影响员工的态度和行为 组织会约束员工的行为
请牢记：
14-24
由于任务越来越复杂化且需要多样化的技能，职能交叉 团队越来越被广泛采用
简单型组织结构很容易创造，但很难成长 可以通过全球化、战略联盟、客户组织的联系和远程办
公来减少外部边界
本章小结
14-25
1.说明组织结构的六个要素； 2.描述一般组织的结构设计； 3.比较虚拟组织和无边界组织； 4.说明不同组织结构的差异； 5.分析不同组织结构设计对行为的影响； 6.展示全球化对组织结构有什么影响。