第3章采购与供应物流-新(精)
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
第三章采购答案
第三章采购答案第三章：采购管理（答案）一、填空题1、广义的商品订货除了出售以外还包括出租、借贷、互换三种途径。
2、采购制度可以分为集中制、分散制和混合制三种。
3、企业经常采用的采购方式主要有招标采购、比价采购和议价采购三种。
4、公开招标作业,通常须经招标、投标、招标、决标和签下五个阶段。
5、通过实施采购管理可以做到，在确保适当质量的情况下，能够以适当的价格，在适当的时间，从适当的供应商处采购到适当数量的物资和服务。
二、单选题1、一般情况下，企业产品的成本中采购部分占的比例为(a)a、60%-70%b、10%-20%c、80%-90%d、30%-40%2、下面不属于集中制订货制度优点的就是(d)a、可以并使企业赢得规模效益b、能够减少订货和物流成本c、易于稳定和供应商的关系，实现有效的长期合作d、相关手续直观，过程长，轻易快速3、下面对分散制采购制度缺点解释错误的是(c)a、权利分散，不利于采购成本的有效降低b、决策层次低，易于产生暗箱操作c、难以适应环境零星、地域性及应急订货状况d、管理不善将会造成供应中断，影响生产活动的正常进行4、在进行大型设备的采购中，主适用的采购方式是（a）a、招标b、议价c、比价d、三种都可以5、当订货大宗或批量货物，价值低或总价多的物品时，或各经营单位共用材料的情况下适宜使用的订货非政府形式就是（b）。
a分散型b集中型c混合型d矩阵型三、多选题1、下面对集中制订货制度的缺点叙述恰当的就是（abcd）a、订货流程过长、时效性高b、难以适应零星、地域性及紧急采购状况c、非共同性物料分散订货，企业难以获得数量优惠利益d、订货与采用单位拆分，缺少鞭策，订货绩效比较差e、极易产生暗箱操作方式2、使用议价采购的方式进采购过程是存在的缺点有（abce）a、价格偏高b、缺少公开性，信息不等距c、难构成不公平竞争d、订货物品规格不一e、极易滋长弊端3.商品订货按其用途可以分成（ab）a工业采购b消费采购c有形采购d无形采购4、订货按范围相同可以分成(ab)a国内采购b国外采购c有形采购d无形采购5.下列采购属于无形采购的有（abcd）a订货管理系统软件b技术服务c人身保险d工程转包e计算机磁盘6、订货作业流程设计中必须特别注意下面的那几点（abcde）a、应注意先后顺序及实效控制b、注意关键点的设置c、避免作业过程发生摩擦、重复与混乱d、处理程序应当适宜现实环境，同时应当协调作业方式的提升e、特别注意分割权责或任务7、采购管理应达到的目标有（abcd）a、确保供应b、费用最省c、供应链管理不好d、信息管理不好8、订货管理的促进作用存有（abcde）a、对企业制定最优的采购策略本身提供支持b、对企业随时制订和调整产品策略和生产决策提供更多有力的积极支持c、及时了解到资源市场中资源的发展变化动态d、有助于与供应商创建起至一种比较亲善的关系e、确保企业生产以求顺利进行四、判断题：1．订货一定必须“银货两讫”（×）2.采购管理的目标是要做到在保障供应的基础上费用最省，同时还要把供应链和信息管理好。
《物流管理概论》第二版课后习题参考答案及案例分析参考
《物流管理概论》第⼆版课后习题参考答案及案例分析参考《物流管理概论》课后习题参考答案第⼀章绪论1、名词解释：（1）物流（2）物流管理（3）现代物流（1）物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运。
包装、流通加⼯、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
（2）物流管理：所谓物流管理，就是在社会再⽣产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应⽤管理的基本原理和科学⽅法，对物流活动进⾏计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提⾼物流效率和经济效益。
（3）现代物流：现代物流是指基于现代物流服务、现代物流管理、现代物流技术和现代物流经济的⼀种物流形态。
2、对物流的科学分类如何理解？徐寿波院⼠提出的分类⽅法综合性、系统性最强。
物流的科学分类问题是物流理论中的基础问题，其重要性不容忽视。
3、现代物流的特征有哪些？1、现代物流服务特征（1）物流服务多元化与多样化这⾥的物流服务，是从物流需求⽅来讲的其能够得到的物流服务。
真正的现代物流，并不是只有简单的⼏种物流服务形式，⽽应是多样的，各种所有制的物流服务企业都有，它们可以分别提供从简单到复杂、从单⼀到综合的各种类型的物流服务。
既有第三⽅物流、第X⽅物流服务，也有专门的仓储、运输等服务。
（2）物流服务专业化与综合化这⾥的物流服务，是从物流企业所能够提供的服务这⼀⾓度⽽⾔的。
根据科学的企业合作⽅式，在现阶段就是供应链的理念，各类企业应在链条中发挥不同的作⽤，最终达到整个链条的顺畅运⾏。
对于物流企业⽽⾔也是如此，并⾮只能发展综合性的物流企业，专业化的物流企业必不可少，地位重要。
各类物流企业应各司其职，协调合作，最终为物流服务需求⽅提供流畅的系列化、专业化、⾼⽔平的物流服务，以形成整体意义上的综合物流服务，使物流服务需求⽅能够以最为便利的条件，获得最为完善的物流服务。
（3）物流服务规范化与标准化对于物流服务需求⽅⽽⾔，物流服务就是⼀种产品，产品就需要有相对稳定的规格、外部特征和标准，因此物流服务必须满⾜这种要求，也具有相对稳定的规范和质量标准。
现代物流基础（第2版）习题答案
第1章物流概论1.1物流的基本概念1.选择题：（1）B （2）B （3）A （4）A（5）ABCD2.判断题：（1）正确（2）错误（3）正确（4）错误（5）错误1.2 物流的效用1.选择题（1）A （2）B2.判断题：正确1.4 物流的分类1.选择题:（1）C（2）B2.判断题：错误1.5 物流重要理论学说1.判断题：（1）正确（2）正确（3）正确1.8 物流学的性质及研究对象1.选择题：（1）C（2）D2.判断题：正确第2章供应链管理2.1 供应链的基本概念1.选择题：（1）C（2）C （3）C2.判断题：（1）正确（2）错误2.3 供应链管理概述1.选择题：（1）D（2）C2.判断题：（1）正确（2）正确（3）正确案例讨论：12、肯德基对供应商是商业型管理，关系并不紧密。
没有供应商认证及管理。
3、加强管理，明确采购职权，定期检验，危机公关。
第3章物流系统3.1 物流系统概述1.选择题：A C2.判断题：正确3.2 物流系统分析1.选择题：（1）B （2）C2.判断题：（1）错误（2）正确案例讨论:1、当当网作为一家B2C的网站，以图书和音像商品销售为主，其对客户的服务是其最有利的竞争优势，从案例中我们也可以看出，当当网不仅保证货品能按时到达顾客手中，同时还打出低价策略。
当然，这就需要当当网强大的物流系统的支持，同时对于当当网来说，要想保持这种竞争优势，就要考虑如何以最低的成本提供更好的服务，如何从整体的角度来优化自身物流系统。
2、当当网所构建的物流体系当中，有自建仓库，所开发的基于网络架构和无线技术的物流、客户管理、财务等各种软件以及外包的脚踏车队，从而以最低的成本实现了货品的准时送达，可以看出当当网的这种物流网络解决了所面临的物流问题，确实促进了其发展。
然而正如阿里巴巴副总裁波特（Porter Erisman）所说，像当当网费力建仓库、堆库存，在中国恐怕赚不到钱，专心掌握信息流，做撮合平台才能真正抓住利润。
采购与供应链案例分析参考答案
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
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发货配送
发货配送是企业按照客户要求进行货物配备并送交客户的过程,其中商流与物流的紧密结合是物
流管理过程成功的重要保证。
1.6 现代物流发展的重要意义
产品价值
•
•
•
在国民经济中的地位
形态价值是通过加工、包装等 •
改变物品的形状创造的一种价
行计划、执行和控制,以满足顾客需求的过程。——美国实物配送管理协会
• 1998年，物流是供应链过程的一部分。
• 2003年，物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有
效率、有效益的正反向流动和储存进行计划、执行和控制,以满足顾客要求。
1.2 物流管理的演进和发展
• 2005年，美国物流管理协会（CLM）正式更名为美国供应链管理专业协会（CSCMP），标
美国物流概念的历史演进
• 1901年，约翰·克罗韦尔(John F.Crowell)首先研究了物流问题，研究了影响农产品配送成
本的因素。
• 1905年，美国的昌西·贝克少校(Major Chauncey B.Baker)提出,“那个与军备的移动和供应
相关的战争的艺术的分支就叫‘物流’”。
• 1915年，阿奇·肖(Arch Shaw) “物流(the physical distribution of goods) 是与创造需求不同的
• 功能性物流是指具有某一物流功能(如运输功能、仓储功能或流通加工功能等)的物流形态。
集成化程度：集成化物流和非集成化物流
• 集成化物流又称一体化物流,是指在不同职能部门或不同企业之间进行物流管理和运作的合作,以实
现物流系统的整体效率最大化和总体成本最小化。
《采购与供应链管理》刘宝红-读书笔记
《采购与供应链管理》刘宝红-读书笔记1，供应链管理需要全局观 2，管好供应商，才能管好供应链 3，从小采购到大采购，影响总成本供应链降本三台阶：准时、优质、低成本-》供应链设计：理顺关系，增进连接，降低复杂度：-》控制牛鞭效应：牛鞭效应源自信息不对称，造成库存积压／对于产能／额外成本控制供应链库存：库存是供应链各种问题的体现，是计划和执行不到位的结果，需要综合的解决方案理顺三职能：采购、运营和物流管理理顺三条流：产品流是供应链的根本，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血液控制复杂度：产品／组织／流程的复杂度是供应链成本的驱动器供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值，最小化供应链的成本。
产品流是从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向，则称为逆向物流），资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液，而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。
海尔张瑞敏：不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好，不容易，就是将容易的事做千遍万遍最对。
当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理，问题只会更多（不要以为上了erp用了信息化就解决了一切）产品流的最大挑战时不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，其实还是信息流的问题。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存，而库存问题则与信息流息息相关。
罗尔斯·罗伊斯的40天引擎计划：1，产品流方面，标准化设计，简化设计，减少零件号，减少直接供应商的数量重新组织生产流程。
2）信息流方面，启用SAP供应链管理平台，让产、供、销有统一的信息平台，针对同一个计划上工作。
复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。
部门、职能不同，对复杂度的认识不同复杂度控制技巧重要，决心更重要。
第三，每个职能、每个人都在增加复杂度。
对于复杂度，或者复杂的问题，要力求简单的解决方案。
自学考试采购与仓储第三章试题
第三章供应商的选择和管理一、单选1.设计关系伙伴型供应商的关系特征为( )。
A.运作联系B.短期考虑C.战术考虑D.战略考虑2.“80/20规则”是指( )。
A.占用20%价值的20%供应商为重点供应商，其余占80%采购金额的80%供应商为普通供应商B.占用80%价值的20%供应商为重点供应商，其余占20%采购金额的80%供应商为普通供应商C.占用80%价值的80%供应商为重点供应商，其余占20%采购金额的20%供应商为普通供应商D.占用20%价值的80%供应商为重点供应商，其余占80%采购金额的20%供应商为普通供应商3. 优先型供应商的时间跨度大约为( )A.1年以下B.1年左右C.1-3年D.1-5年4.确定选择供应商的方法有很多，以下几项中属于定性的分析选择方法为( )。
A.层次分析法B.采购成本法C.作业成本法D.直观判断法5.一般来说，供应商伙伴关系都是由谁驱动的？( )A.供应商B.第三方物流C.采购商D.政府6.目前定量选择最常用的方法为( )。
A.层次分析法B.采购成本法C.线性权重法D.直观判断法7.供应商综合评价的指标体系的各种要素中，( )是第一位的。
A.价格B.交货时间C.质量D.信誉8.供应关系伙伴型供应商的关系特征为( )。
A.运作联系B.短期合作C.战术考虑D.战略考虑9.确定选择供应商的方法有很多，其中基本原理为根据具有递阶结构的目标和子目标以及约束条件等对供应商进行评价的是( )。
A.层次分析法B.采购成本法C.作业成本法D.直观判断法10.确定选择供应商的方法有很多，其中首先需要确定判断矩阵的是( )。
A.层次分析法B.采购成本法C.作业成本法D.直观判断法11.在某一时期，几乎所有的咖啡生产企业都面临同样的一个问题，即怎样降低不含咖啡因的咖啡生产成本。
瑞士雀巢食品公司的方法是与精于生物基因的Forbio公司合作，通过改变咖啡的基因来生产大量不含咖啡因的咖啡豆，在市场中取得了独占的地位。
第三章 供应链的构建与优化
供应链设计的框架要素
战略设计 逻辑结构设计 组织结构设计 业务流程设计
运营机制设计 信息系统设计 物流渠道设计
战略设计
供应链战略决定着供应链的整体布局，是对供应链未来市 场走向的整体定位，是供应链设计的核心。
不同的供应链战略定位，与相应的市场竞争战略匹配。 如：富士康公司的竞争战略是总成本最低战略，它的供应
第三章 供应链的构建与优化
目录
第一节 供应链构建的体系框架 第二节 供应链构建的设计原则 第三节 供应链构建的几个基本问题 第四节 供应链的结构模型 第五节 供应链的设计策略
第一节 供应链构建的体系框架
供应链订单响应周期
1
2
3
N
供应链管理组织模型
主客体分析
组织结构
供应商
制造商 分销商 零售商
物流网络
应 速
型
度
基于供应链的信息支持系统 电子化供应链 管理流程决策支持系统 系统集成
信息技术
电子化供应链
预测
供应链中枢
订单管理系统 仓储管理系统 配送管理系统
供应链环境下的运作管理
生产与计划
供应链延迟点、基于供应 链环境生产计划与控制、 基于多阶供应链响应周期 优化决策模型、基于成本 和提前期的多个CODP 定 位决策、面向延迟制造的 供应链重构模型 客户库存控制 自 动 补 货 系 统 与 VMI 、 Cross Dock、虚拟仓储、 提前期与安全库存、基于 提前期的库存管理
组织设计、绩效评价与激励机制 运行机制
供应链运行机制
Push (Pull/PushP) ull
计划控制 供应链生产计划与控制
供应链环境下的物流管理
同步生产计划与控制
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
第3章物流要素
物流的流动要素 物流资源要素 物流网络要素 物流功能要素
3.1 物流的流动七要素
流体（object of flow） 载体（carrier） 流量（amount and volume of flow ） 流向（ direction of flow ） 流程（distance of flow ） 流速（speed of flow ） 流效（effectiveness of flow ）
逆向物流是不可避免的。
流量 （amount and volume of flow ）
流量是通过载体的流体在一定流向上的数量表现。
流量分为两类：
1.按流体统计; 2.按载体统计;
（1）实际流量。实际发生的物流流量。
3.按流向统计; 4.按发运人统计
（2）理论流量。从物流合理化角度看应发5.按生承的运人物统计
即物流的效率与效益。 物流的效率（efficiency）：指单位人力、资本、时间等
要素的投入所完成的物流量的大小。可用物流反应速度、 订货处理周期、劳动生产率、物流集成度、物流组织化程 度、第三方物流比重来衡量。 物流效益（effectiveness）：指单位人力、资本、时间 等要素的投入所完成的物流收益的大小。可用成本、收益、 服务水平等定性和定量指标来衡量。 物流效益与效率的关系：二者从根本上是一致的；也经常 发生冲突。
城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采 购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与 效率.在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更 是动作不断。据业内统计数据，全国厂商估计有700万台 空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是 依然有最少5－7天的零部件库存和几十万台的成品库存。 相对其它产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其 “汗颜”。例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管 理就让美的大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零 部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存 （VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组 织送货。“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美 的空调的流程总监匡光政不由地叹服。
采购与供应链现代企业管理论文
采购与供应链现代企业管理论文摘要：采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，基于供应链环境下的采购管理是目前很多企业在采购方面面临的主要问题。
本文主要探讨了供应链环境下JIT方法的采购管理。
关键词：供应链环境采购管理JIT供应链管理(Supplychainmanagement，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
本文是从供应链管理的基本思想、供应链环境下的采购方法、供应链环境下采购管理需要注意的问题。
第一章现代企业的竞争策略供应链管理在经济全球化，市场竞争激烈，产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下，企业降低经营成本，提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。
但是，在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下，企业必须寻找其他突破口。
而建立企业供应链管理，提高企业物流供应链的效率，将是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。
现在将就这个问题进行探讨。
1.1供应链管理企业提高竞争力的产物供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。
并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。
它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。
也是企业的一种新的竞争策略。
事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。
然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位(SKV)，导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。
第三章第三方物流
第三方物流
内 容 1、第三方物流概述 2、第三方物流效益分析 3、第三方物流外包决策分析 4、第四方物流
第一节 第三方物流概述
1PL 3PL 2PL
供方 卖方 发货人
需方 买方 收货人
第一方物流（1pl，FPL） 第二方物流（2pl，SPL）
FPL：由供方或发货人提供物流服务的业
务模式。大多数是制造企业。
一、企业选择物流业务外包的 主要原因
1．专注于核心业务的需要 2．得到更好的物流解决方案 3．降低成本和提高服务质量的需要 4．企业自身物流技术和信息系统的局限 5．提高用户满意度的需要 6．提高柔性的需要 7．资金限制 8．企业内部资源的限制
二、企业物流外包决策
1．企业如何进行物流外包决策 （1）企业必须识别自己的核心技能 （2）企业需要考虑自己所处的竞争环 境 （3）企业需要考虑所面临的经济因素
第四方物流的出现是第三方物流逐渐 向更高层次的物流服务提供商发展的必 然趋势。 第四方物流的实现，是在物流咨询公 司根据客户需求制定全面完整的供应链 解决方案，最终由第三方物流组织实施 的物流服务的形式。
+广泛的功能集成 +充分的运作自主权 客户
4PL（1990S客户 2000S）
业务流程管理
2．企业物流外包风险
（1）对企业有关职能部门的冲击 （2）可能会降低用户的满意度 （3）外包可靠性风险 （4）第三方物流服务商可能提供较差的 服务或提高价格 （5）外包依赖控制程度应控制
3PL小结
1、3W：WWW ——Win-Win-Win让第一方、第二方 和第三方都赢 2、奥运精神 ——“更高、更快、更强”
4PL
第三方物流供应商
采购与供应关系1-20章
技术专员
• 在你的组织中，谁是技术专员? • 通常对质量比较关注，并有特别的采购需求。 • 他们如何传达采购需求，或参与到组织中的采购 活动中。
内部供应商股东
• 将所有供应货物或者服务的一部分提供给你 （买方）组织的客户。
• 可能会与主地点相隔一段距离和时间。 • 需要进行关系管理从而达到有效性－选择并支 付模型或组合
Warehousing 仓储与配 送 And Distribution
Information 信息技术 Technology
维护 Maintenance
Sales and 销售与市 Marketing 场营销
NB: The hierarchical sequence of the business functions in this chart is not meant to give prominence to one function over another, it is simply a convenient way of grouping stakeholders together in this environement
Regional Excellenc centre of e的区域中 心 excellence
Local Strategic 地方战略 Partnership, 合作伙伴 e.g., ，比如： o Health 健康 o Police o 政策 Business Interests 商业利益 o Voluntary 志愿部门 sector
Elected 选举议员 Councillors
特殊兴趣 Special 群体 interest groups
Purchasing 采购工会 Consortia
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本
储存成本= 定货成本= Q*：最佳订货 批量
Q C 2
D K Q
存货数量
14
3.1.8 企业采购方法
• 1．招标采购
• 2．议标采购
• 3．拍购与比价
• 4. 电子商务采购
• 5. 其他，如定价收购
15
1、招标采购
16
2、议标采购
• 直接邀请：直接邀请某一供应商进行单独协商， 达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再 邀它家，直到成功。
7
3.1.6 企业采购的组织方式
集中采购
企业在核心管理层建立专门的采购机构， 统一组织企业所需物料的采购进货业务。
优点：获得规模效益，降低采购和物流成 本，发挥采购特长，提高采购效率，易于稳定 和供应商的关系，实现有效的长期合作。 缺点：手续过多，过程过长；专业性强， 责任重大。
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分散采购 企业由总部的下属机构各自实施为满足自 身生产经营所需采购过程。 优点：可以有效地完善和补充集中采购的不 足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采 购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空 间小，手续简单，过程短，直接快速。 缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降 低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商 的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专 家。
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2、基于数量和价格的采购策略
混合采购策略 是指企业既有遵循JIT采购原则的按需采购，同 时也有先期采购（物料需要发生之前的预测采 购）。当某种物料采购存在可以预测的价格周期 性变化或季节性变化时，采用混合采购策略能使 企业物料采购价格要比单纯地适时按需采购得到 的平均价格更低，从而节约物料成本 数量折扣采购策略 可以用节约比较法和成本比较法。节约比较法， 即比较折扣前后的费用，节约量大于零，就接受 折扣，节约量小于零，就不接受折扣。成本比较 法，即比较折扣前后的总成本，当折扣后的总成 本小于折扣前的总成本，则可以接受折扣。
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3.2 供应商管理
A ility b a t n ccou
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3.2.1 企业供应商分类
• • • • • 1) 按供应商的重要性分类 (1) 伙伴型供应商 (2) 优先型供应商 (3) 重点型供应商 (4) 商业型供应商
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• 2) 按80/20规则分类 • (1) 重点供应商
• (2) 普通供应商
易手段把所选定的对象从对方手中转移到自己手
中的意思。 采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得 资源的过程。
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3.1.2 采购重要性
降低企业成本和提高资金效率 满足制造产品需求 采购的战略角色 企业采购环节存在巨大的改进空间
比较一下！
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3.1.3 采购管理的目标和内容
采购管理，即为保障企业物资供应而对企业采购活动进 行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。
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4、电子商务采购策略
JIT采购的电子商务采购也就是网上采购，是 在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理， 是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商， 寻找所需要的物资，在网上洽谈，最有通过网 络支付的方式实现交易，但是在网下实施物流 的一种采购方式。
• 公开性 • 广泛性 • 交互性
• 低成本 • 高速度 • 高效率
• 比价议标：将投标邀请函送给几家供应商，邀 请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。
• 方案竞赛：方案竞赛是企业进行工程规划设计 任务招标时常用的一种议标方式。
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3、拍购与比价
• 北京紫竹药业公司在拍购会上买下了1．6亿颗空心胶 囊。根据去年的实际购买价，他们打出了235万元的标 底价，来自安徽、广东、青岛、山东等地的7家供货商 参与竞价，最后报出的最低价格仅为196万元，企业节 省了16％的采购成本。北京立安山雀公司买下了7500 多块电路板，标底价63万元，结果河北、浙江的6家供 货商在激烈的竞价中打出了43万元的最低价，拍购使 采购方省下32％的采购成本。在整个过程中，供货商 仅仅知道其他竞价者所出的价格，而不知道具体是谁。 因此这项技术既有招标采购的背靠背、保密的特点， 被形象的称为“鼠标+水泥”的技术。
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3、基于品种的采购策略
品种采购的一般策略
重 要 性 常规贵重物品 紧缺重要物品 （供应多，采购易、 （供应少，采购难， 价值高、重要性高） 价值高，重要性高）
常规非贵重物品 紧缺非贵重物品 （供应多，采购易、 （供应少，采购难、 价值低、重要性低） 价值低、重要性低）
供应风险
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定量订货控制系统(Perpetual inventory system) 库存量
第 3章 采购与供应物流
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3.1 采购概述
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3.1.1 企业采购概念
采购是企业从供应商处获得商品或服务的一种商
业行为。企业经营活动所需要的物资绝大部分是 通过采购来获得的，采购是企业物流管理的起点。 采购是“采”与“购”的结合体。“采”是从众 多的对象中选择若干货品；“购”是通过商品交
订货量
订货点
发出订货 订货到达 时间
提前期 定期订货控制系统(Periodic inventory system) 库存量
订货量
目标库存量
时间 订货间隔期
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经济订货批量法
• D—某种存货全年需要量；Q—每次订货批量； • C— 单位存货年储存成本；K—每次订货成本。
总成本 成
Q D C K 2 Q9Leabharlann 3.1.7 企业采购管理策略
1、 基于准时战略下的采购
JIT采购（准时化采购）的基本思想是制造 商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地 点，提供能保证质量的所需要数量的物料”。 采购方根据自己生产线需求的节拍，向供应商 发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需 求品种、需求数量、在指定的时间送到指定的 需求地点。
•采购管理的目标
适时适量保证供应
保证所购物品质量
费用最省（如沃尔玛）
问题
协调供应商、管理供应链
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3.1.4 采购管理的内容
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3.1.5 企业采购原则
• 1．坚持规范化的原则
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2．坚持效益的原则
3．坚持经济合理性的原则
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• • •
4．坚持技术先进性的原则
5．坚持质量适合需要的原则 6．坚持功能与价值相匹配的原则 7. 坚持发展长期稳定的采购关系。