2016年版组织绩效方案课件
《绩效考核方案》PPT课件
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
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1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
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二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
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〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
组织绩效管理PPT课件
• 下图KPI绩效评估体系建立的流程
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1、确定工作 产出
2、建立评估 体系
3、设定评估 标准
4、审核KPI 指标
明确组织目标 增值产出 工作分析 客户关系图
工作产出权重
针对不同的工作 产出确定使用
指标类型 利用SMART原
则设计评估 指标
为各评估指标 划分权重
设定基本标准 和卓越标准 确定由谁来进
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完整的政府绩效管理系统
组织的绩 效目标： 组织的使 命、增值 目标、任 务和拟达 成绩效成
果
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部门的绩效目标： 部门如何为实现组 织增值目标而努力
项目的绩效目标： 项目的设计和运营 如何实现组织的增
值目标
员工个人 绩效指标 ：员工个 人工作标 准与工作 产出如何 贡献于组 织增值目
标
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完整的政府绩效管理流程
（1）绩效 导向：
确定某种目 标或者组织 拟达成的某 种绩效成果
形式
（2）绩效 衡量：
设计、衡量 组织目标实 现的标尺和
指标系统
（3）绩效 改进与追踪 持续监测绩 效实现状况 ，不断改进
绩效水平
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二、 公共组织为什么需要绩效：
动力与困境
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• A代表 Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水 平具有现实性（基本标准、卓越标准）；－在付出努力后 可以实现、适度时间内完成
• R代表 Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观 察和证明；
• T代表 Time－Bound。有时限的。员工明确在什么时间， 在多长时间内完成。－使用时间单位，关注效率
2016年绩效考核方案
二0一六年绩效考核方案（试行）为充分调动我院职工的工作积极性，提高服务质量和工作效率，建立按岗定酬，按绩取酬的内部分配激励机制，并通过绩效考核，发挥职工的创造性和工作自主性，充分履行工作职责，更好地为人民健康服务，特制定本方案。
一、考核原则坚持公益性的办院原则，实行绩效考核和社会效益挂钩，坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价，合理量化的考核办法，坚持科室测评与定期考核和日常监督考核相结合，实行优劳优酬，兼顾公平，向一线岗位和重要岗位倾斜，适当拉开差距的原则。
二、考核主体考核领导小组（考核小组由医疗质量检查领导小组和财务科组成）依据《达川区景市镇中心卫生院绩效考核方案》和《达川区景市镇中心卫生院岗位设置》对各岗位人员进行考核。
针对不同岗位风险、责任大小、技术含量、劳动强度等因素确定分值，结合业务正常增长系数预测各岗位任务数。
三、考核程序每月27日下午中层干部会，各科室汇报上月本科室任务完成情况，考核小组通报医疗质量综合考核情况和岗位职责履行情况考核结果，评出各科室和个人的考核分数，列表签字交财务室统一核算并发放。
四、绩效工资的计算1、绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，在完成了基本工作任务，德、勤、满意度达到标准后再按照考核方案进行考核后按分值多少进行发放。
凡是兼两个临床科室的人员经领导班子讨论后可以适当加分值，奖励性绩效依据考核分值计算，重在考核员工的工作业绩。
2、奖励性绩效工资分为三部分，75%考核工作业绩，20%考核医患沟通、首诊责任、病历质量和手术风险，5%用作对优秀科室和有突出贡献人员的奖励。
4、一票否决，扣当事人当月个人全部奖励性绩效，情节严重的发生纠纷或事故，依据法律和制度规定承担相应的法律责任和经济责任。
5、领导班子人员的绩效按照卫生局的文件执行。
五、管理与监督本方案经院务会讨论、职工会通过后执行，并报区卫生局备案，于2016年1月1日开始试行。
2016年绩效考核方案(修改)
三、流程分解细则
考核模式：二级考核模式
* 一级考核：绩效考核小组考核确定部门系数，确定部门及副部长以上人员绩效等级
*二级考核：部门负责人根据员工月度工作完成情况考核确定员工绩效分数，并确定员工月度绩效考核等级
流程一：各部门月度工作计划表，直接在表中体现部门员工工作计划
2014年度部月份工作计划
流程二：根据员工个人工作总结合计出部门工作总结完成情况。
各项工作完成情况应有书面证明文件说明事件进体的工作项
2014年度部月份工作总结
要点：
1、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改；
2、因上游部门工作未完成，致使本月工作计划未完成的任务，视为完成；主导部门需提交相关书面证明方可
3、部门系数的计算：等于各项任务的权重乘以结果之和。
4、关于产值的计算：根据实际完成产值的情况，按比例核算。
事件进展情况，同时临时性事务应有具部月份工作总结。
2016年绩效考核方案资料
2016年绩效考核方案资料2016年绩效考核方案一、总则（一）目的为客观评价梅州客通游船有限公司（下称分公司）经营者的工作绩效，建立科学的管理制度，充分发挥分公司经营者的积极性和创造性，为分公司经营者的任免、奖惩和薪酬等提供依据，公司特制定本方案。
（二）考核原则1、以公司对分公司的经营业绩指标及相关的管理指标，和实际工作中的客观事实为基本依据；2、参考上级对公司领导的考核办法，结合公司考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
二、考核的对象和周期（一）适用对象本方案适用于分公司经营者（中层管理人员）的考核，其余人员由分公司参照公司的形式自行制定考核方案。
（二）考核周期考核周期为一年，从2016年1月1日至12月31日。
三、分公司经营范围、职责及权限（一）经营范围梅江旅游服务；船舶租赁、包租船；旅游游船信息咨询，设计、制作、代理、发布国内外各类广告；保洁清洁服务；国内贸易,物资（油料）的采购供应。
（二）主要职责1、全面履行对社会的服务承诺。
2、保证乘客的安全，并有责任为乘客提供干净、方便、优美的乘渡环境。
3、负责做好分公司旅游服务、包租船业务。
4、负责营运与服务产品市场与业务开发、营运管理、营销管理。
5、负责技术应用、管理，船舶机务管理，船舶保养、船员证书年审。
6、负责分公司营运现场管理，交通、生产安全。
7、负责分公司统计、票务、总务、人事调派、船舶调度、服务工作。
分公司劳动用工、劳动工资、劳动奖惩、生活福利管理。
8、负责分公司码头、候船室标识与警示标志。
9、负责分公司材料、物资、油料采购。
10、负责环境保护工作，生产、生活污水收集。
11、负责分公司船舶、办公大楼以及各种生产设备资产的使用、管理和日常维护，以及台账登录。
12、负责分公司党、政、工、团工作；卫生、消防、综治、廉政、计生等工作；员工思想动态和维稳工作。
13、完成与公司签定的各项责任书指标工作。
2016年版组织绩效方案
2016年版组织绩效体系设计方案一、项目背景回顾公司十年绩效管理路，可谓硕果累累。
公司领导凭借超前的管理眼光，很早就把绩效管理引入公司，并迅速让其生根发芽。
途中经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性管理问题，也取得了明显的效果，逐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。
该体系专业成熟度较高，绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。
然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管理提出了更高要求，导致现体系出现阶段性整体效性不足。
集中表现为：面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力不足；管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。
二、项目目的构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。
通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，暴露管理能力短板；通过PDCA循环固化持续改善的落实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力；通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效，献力战略目标达成的源动力。
三、项目思路系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。
形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。
同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。
形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。
四、项目内容1、构建公司级指标考核体系1.1动作/方法1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架公司级指标纬度确定思维导图2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi 指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数1.2输出1）公司级指标与各部门挂钩程度分类2）公司级指标库2、系统梳理kpi指标，健全操作流程2.1动作/方法1）明晰kpi指标体系的来源和形成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理，结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的kpi指标体系2）结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。
2016年度绩效考核及评优评先实施方案
2016年度绩效考核及评优评先实施方案为切实体现2016年度公司各部门职能工作开展情况，对公司员工工作业绩进行年度评价，特制订2016年度绩效考核方案如下：一、考核的组织成立绩效考核工作领导小组，总经理任组长，副总经理任副组长，总经理办公会对考核结果予以研究确认。
二、考核具体办法（一）考核对象范围公司各部室、全体员工。
入职不满三个月的员工（2016年10月1日以后入职）不参加本次考核，但需要提交个人工作小结。
（二）考核准备材料各部门于2017年1月20日前，提交部门2016年度工作总结，各部门员工准备好个人工作小结（简明列举2016年度主要工作实绩、履职情况及不足之处等）。
有相应评分人按下列档次分布评分。
评分档次分布：（三）对公司全体员工考核1、考核内容：从工作任务的完成、工作态度及责任心、工作能力及质量、纪律性、服务意识等几个方面考核。
2、评选出部门“优秀”员工评选打分应区分不同员工的差异性，不做老好人，评分为“优秀”的员工原则上不超过员工总数的10%（四舍五入）。
部门负责人、分管领导、总经理分别进行绩效打分。
总经理评分占权重30%，分管领导评分占权重30%，部门负责人评分占权重40%。
（评分表格见附件一）3、各部门评选出的“优秀”员工经绩效考核领导小组评分选出公司“优秀”员工。
部门负责人、分管领导、总经理分别进行评选打分。
总经理评分占权重30%，分管领导评分占权重40%，部门负责人评分占权重30%。
（评分表格见附件二）4、劳务派遣员工的考核按照劳务派遣薪酬批复文件，劳务派遣人员进行每年度绩效考核，按10%指标考核先进员工，由部门负责人，分管领导分别进行绩效打分。
分管领导评分占权重40%，部门负责人评分占权重60%。
（评分表见附件三）（四）一票否决制对出现以下问题的人员，实习一票否决制，个人绩效系数按零计算。
1、发生严重违法违纪行为，受司法机关处罚的。
2、出现重大工作失误，造成公司重大损失的，经绩效考核领导小组认定应实行一票否决的。
组织绩效管理PPT课件讲义
绩效是行为
Murphy（1990）给绩效下的定义是，‚绩效是与一 个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一 组行为‛ 。 Campbell（1990）指出，‚绩效是行为，应该与结 果区分开，因为结果会受系统因素的影响‛ ； ‚绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现 并能观察到。 绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关 系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或 与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的 行为或与非特定的工作熟练有关的行为
管理绩效
辅导（coaching） 咨询（counseling） 进展回顾（progress review） 自我监控
绩效考核
工作目的描述 员工认可的工作目标 发展目标 衡量标准
有效的绩效管理准则
准则1〃让思想紧跟时代 准则2〃明确绩效管理的价值 准则3〃实施绩效管理 准则4〃与员工协商 准则5〃制定明晰合理的目标 准则6〃将员工目标和组织目标紧密结合起来 准则7〃进行绩效激励 准则8〃与员工保持紧密联系 准则9〃专注于沟通 准则10〃面对面的沟通 准则11〃认清等级评估的局限性 准则12〃对员工排名说‚不‛
绩效考核方案--ppt
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
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绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主 要负责： 修订和完善员工绩效管理制度；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素， 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的 目标值和挑战值： 1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值； 2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值； 3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者 双方商议后共同确定。
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4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年 度考核指标； 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
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绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以 下职责： 议定集团公司的考核管理体系；
2016绩效考核管理制度课件
绩效考核管理制度第一章总则一、目的：1、为规范企业管理，建立和优化公司的员工绩效考核体系和激励机制，加强员工的目标导向和责任意识；2、充分掌握每位员工的工作执行和工作绩效情况，对员工为企业所做的贡献做出公平、公正、的评价，并确定与之相适应的待遇、奖惩和职位；3、充分调动广大员工工作的积极性和创造性，做到人尽其才，才尽其用；4、促进企业人力资源的合理开发和利用，提高企业的经济利益，保证企业健康快速地发展；二、适用范围及人员：1、现代诚信实业有限公司（以下简称公司）正式聘用后的在职后勤员工，一律适用本制度，营销部门单独制定考核制度；2、后勤人员指得是：除车间一线员工外的所有员工；三、考核功能：1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工，提升员工能力的目的；2、建立客观公正的绩效考核体系，使员工贡献得到认可，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升或降级等人事决策提供依据；3、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程的管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属；四、考核原则：1、“三公”的原则考核要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事项，使绩效考核管理做到公平、公正、公开。
2、客观的原则员工考评依据为公司的规章制度、岗位职责、工作态度、工作能力、出勤状况。
绩效考核管理要以事实为依据，对被考核人的评价都应该有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
加强量化考核，注重业绩考核。
3、有效沟通原则绩效考核的主要目的是持续提升任职者的绩效，考核人应在考核期结束后与被考核人进行绩效面谈，重点在于共同找到解决问题，持续提高绩效的办法。
同时建立员工申诉机制，消除和化解绩效考核过程中可能出现的矛盾和冲突，确保考核管理制度的有效执行。
4、差别性原则对不同部门、不同类别的人员进行绩效评估时，要根据不同的职责内容和工作特点制定符合岗位实际的考核指标，评估的结果要适当拉开差距，避免搞平均主义、面子工程。
绩效考核方案PPT课件
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
2016年绩效考核方案
2016年绩效考核方案为了保证绩效考核的意义，让考核促进各项工作的有效提升和改进，2016年对绩效考核做出以下修改：一、保持“重点工作”考核不变，延用2015年对于重点工作的考核办法，其打分、考核方式及项目化管理办法不变。
二、因原有基础工作考核内容宽泛，考核指标不明确，部分内容重复不便于考核，因此对原有基础工作的考核进行修改。
1.废除原有基础工作考核办法；2.建立新的基础工作考核表，其内容见附表一；3.附表中自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考，作为分管领导对部门负责人的监督。
考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。
4.基础工作的考核结果奖罚如下：（1）90＜得分≤100绩效考核为本月本部门基础工作绩效考核奖金的110%（2）70＜得分≤90绩效考核为本月本部门基础工作绩效考核奖金的100%（3）50＜得分≤70绩效考核为本月本部门基础工作绩效考核奖金的60%（4）得分≤50绩效考核为本月本部门基础工作绩效考核奖金的0%总经办2016年4月19日附表一________年____月______部考核表考核部门自评签字：填报时间：年月日考核人签字：序号考核内容权重绩效级别评分内容及标准自评分考评分综合得分备注及评分区间1部门计划工作目标70%0-100部门月度计划工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数）2执行力满意度10%A85—100能非常及时有效地执行、落实总经理或分管副总经理的指示或安排B60—84总体能按要求执行、落实总经理或分管副总经理的指示或安排C0-59执行、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓工作3部门组织管理有效性5%A85—100部门组织协调完成各项工作，个别工作超指标完成，本月内、外无任何纠纷和冲突B60—84部门协调组织完成本月工作内容，本月内、外无冲突，纠纷不超过一起C0—59部门组织管理不佳，存在本月工作未完成的想象或发生过两起以上的纠纷或冲突4体系的执行情况10%A85—100月度工作完全符合各个体系标准B60—84月度工作基本符合体系要求，只出现了不多于1次的基本违规现象C0—59月度工作出现对于两次的体系违规现象5团队精神5%A85—100部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B60—84部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓C0—59部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。
《绩效考核方案》PPT课件
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
2016绩效考核办法课件
绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为全面落实公司各项发展目标，激发全体员工工作的积极性、主动性和创造性，不断改进工作方法，提高公司运营效率和经营质量，确保公司年度经营目标的全面完成，根据公司实际情况，特制定本办法。
第二条术语和定义2.1、绩效考核是指对公司内各公司、各职能部门、员工的岗位工作职责和既定目标与实际完成状态进行对比量化的测试，并依据测试结果获得相应的总体评价。
主要考核内容为业绩考核。
2.2 、业绩考核指对被考核部门和被考核人完成目标任务的情况进行考核。
第三条考核原则3.1、坚持公平、客观、公正原则；3.2、采用目标分解到岗、责任分解至人；3.3、绩效工资与月度各项经营管理指标挂钩的办法；3.4、达到权责清晰、奖罚明确；3.5、促进公司各项绩效目标的实现。
第四条适用范围本办法适用于公司全体员工。
第二章绩效考核内容每年11月30日前，公司依据董事会批准的《公司年度经营指标》，结合公司总体发展战略要求和年度工作重点，确定各《公司年度经营指标》和各职能部门的《年度管理目标》。
第五条绩效考核目标的制定5.1、各公司、职能部门年度目标的确定5.1.1、每年12月20日前，各公司、职能部门依据公司下达的《年度经营指标》、《年度管理目标》召开本公司、部门相关人员会议，在经过充分讨论的基础上编制完成本单位《年度经营指标总年度、季、月的工作计划书》、《年度管理目标总年度、季、月的工作计划书》。
5.1.2、每年12月30日前公司根据《公司年度经营指标》，结合公司发展战略要求和工作重点，在与各公司、各职能部门充分沟通的基础上，修订公司《年度经营指标工作计划书》、各职能部门《部门年度管理目标工作计划书》报公司批准确定。
5.2 、员工年度目标5.2.1、各职能部门依据本部门《部门年度管理目标工作计划书》，结合本部门实际情况，在与员工充分沟通的基础上，确定员工《年度岗位目标责任书》。
5.2.2、各公司根据公司确定的年度目标任务，结合公司实际情况，按公司制定的考核制度进行考核，考核结果报公司备案。
2016绩效管理(实用)(ppt文档)
社会价值
持续的社会 贡献
学习 与成长
人力资本 吸引留住核心员工 提高员工专业能力
信息资本
完善ERP\CRM等 并争取领先
完善知识共享信息 平台
组织资本 创建以客户为 中心的文化
缩短与标杆企业之 间的距离
使收入与业绩挂钩 10
客户价值定义 了企业的差异 化竞争策略。
内部流程描述 了如何执行战
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3 平衡计分卡(BSC)
如何制定KPI指标
4
2.1 企业战略目标
战 略 目 标 从 何 处
来 ？
我们的愿景：
（我们想成为什么样的企业？）
我们的使命： （企业为什么存在？）
我们的核心价值观： （企业相信什么？）
战略： （如何实现我们的愿景？）
如 何 链 接 企业战略行动方案： （我们需要做什么？）
略。
学习和成长描 述了成功的战 略执行需要的 无形资产。
2.1 企业战略目标制定
制定战略 制订战略地图，明确战略目标
指标分解，制作KPI和BSC 设定指标的衡量值 制定行动方案
2.2 绩效考评指标
什么是绩效考评指标？
绩效考评指标是指考评的内容，即被考评 者承担的工作职责与内容的定量或定性的标 准。
目标是要能够被执行人所接受的
Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
2.4 如何制定KPI指标？
一、企业KPI指标分解
企业 年度
KPI
企业季度KPI
部门年度KPI
部门季度KPI
季
2016年版组织绩效方案
2016年版组织绩效方案D一、二、项目思路系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。
形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。
同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。
形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。
新版组织绩效体系概要序号考核内容考核规则1 公司级指标承载公司十三五战略规划的战略目标；落实十三五战略规划的工作布置；响应十三五战略规划的管理诉求，以此为逻辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间组织绩效考核公司级指标库按相关程度不同把部门分三类，对应不同相关系数，公司级指标得分按相关系数与各部门考核结果整体挂钩公司成绩*相关系数*部门成绩（其中公司成绩=公司级指标得分，相关系数=0.8/1/1.2，部门成绩=部门kpi得分±gs得分±履职考核得分）2 部门kpi从公司级指标出发，以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门；从各部门核心职能职责出发，按qqtc模型系统梳理选取；从现实运营管理出发，以流程主线中的关键节点为切入口，针对当前管理实际个性化定制，形成组织绩效考核各部门kpi指标库按任务达成情况得出结果，针对被考核项提出改善措施，根据改善措施完成情况进行额外加减分各项kpi指标/gs/履职考核得分±各项改善措施得分3 gs 根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS4履职考核各一级组织及组织成员未有效履行公司规章制度、《组织手册》中规定的职能职责、标准规范、一级/二级/三级流程等导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的，需对相应的总部职能部门、业务单元输出履职考核三、项目内容1、构建公司级指标考核体系1.1动作/方法1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架公司级指标纬度确定思维导图规划目标层面战术策略层面战略举措层面创百亿企业、精益企业、学习型企业、构筑专业化、集团化、国际化的百年基业。
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2016年版组织绩效体系设计方案
一、项目背景
回顾公司十年绩效管理路，可谓硕果累累。
公司领导凭借超前的管理眼光，很早就把绩效管理引入公司，并迅速让其生根发芽。
途中经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性管理问题，也取得了明显的效果，逐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。
该体系专业成熟度较高，绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。
然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管理提出了更高要求，导致现体系出现阶段性整体效性不足。
集中表现为：面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力不足；管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。
二、项目目的
构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。
通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，暴露管理能力短板；通过PDCA循环固化持续改善的落实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力；通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效，献力战略目标达成的源动力。
三、项目思路
系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。
形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。
同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。
形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。
四、项目内容
1、构建公司级指标考核体系
1.1动作/方法
1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架
公司级指标纬度确定思维导图
2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门
3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准
4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi 指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数
1.2输出
1）公司级指标与各部门挂钩程度分类
2）公司级指标库
2、系统梳理kpi指标，健全操作流程
2.1动作/方法
1）明晰kpi指标体系的来源和形成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理，结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的kpi指标体系
2）结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。
内容包括运用qqtc模型对考核内容进行分解并确定考核纬度；明确考核流程必须涵盖的要素（谁操作？事前做哪些动作？通过什么渠道？最后以什么为依据？）；针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的
常用数学方法和定义方法；如何合理设定指标权重的需注意事项3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核
2.2输出
部门kpi指标库摘选
3、优化gs评定规则，健全操作流程
3.1动作/方法
1）重新定义对gs的评定标准，以每项工作完成后最终被公司认可的显性经济效益或管理效益为加分依据，由专门的委员会根据统一
标准对各部门的各项工作价值进行评定
2）gs结果加减分规则设计及新规则下的操作流程优化
3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核
3.2输出
gs评分规则
4、健全履职考核操作流程
4.1动作/方法
对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核
4.2输出
5、完善子公司考核指标
5.1动作/方法
1）根据各子公司目前的经营状况及自身特点有针对性的增加过程管控类考核指标
2）根据公司未来的战略目标和管理诉求，把公司级指标因地制宜的嫁接到对子公司的考核指标体系
5.2输出
五、项目成果
1、《中车株洲电机公司组织绩效管理办法》
2、公司级指标库
3、kpi指标库
4、gs评分标准
5、子公司指标库
6、相关流程图
7、相关操作工具表单。