生产现场成本改善方案培训课件PPT(共 48张)
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现场改善与成本控制实务培训PPT课件讲义教材
具 制定标准 核查维护成效
检查表
28
现场改善与成本控制实务培训
5s-定义 什么是习惯(素养)? 形成合理维护正确程序的习惯！
你会捡起地上的一张纸吗
29
现场改善与成本控制实务培训
6S实务方法-阶段性目标与实施重点
6S推行三阶段
第一阶段：行动的6S 清理干净的工厂
第二阶段：有效果的6S 整洁漂亮的工厂
就近放在工作区域
是否有用 是否经常使用 数量是否过多
丢弃
放在仓库
多余部分或是丢弃或 是放在仓库
20
现场改善与成本控制实务培训
如何实施1S
存在问题： 员工不知道如何区分“需要和不需要” 员工对浪费视而不见
采取对策： 培训和指导 开展红单运动
21
现场改善与成本控制实务培训
2、2S活动
什么是顺序(整顿)? 将需要的物品合理放置,加以标识,
安排清扫人员 清扫
确定清扫方法
准备工具
方法
清扫
选择清扫工具 每天5分钟清扫活动 制定清扫程序，以实
现高效率 清扫=检查
27
现场改善与成本控制实务培训
2、4S活动
什么是清洁(干净)? 是用来维护3S成果的 方法 是建立在前面3个S正 确实施的基础上 是制定并规范行动的 标准
如何落实4S？
确定3S责任人 将3S熔入每日工作中 原因追溯 方便、管理清扫 配备可触及被清扫地方的工
7.推行活动的复查 标准化
6.推行成果的发表和展示
31
现场改善与成本控制实务培训
单元三 消除现场浪费，降低制造成本
1、为什么要改善现场 2、什么是浪费 3、设备零故障的基本原则 4、建立与成本控制实务培训
检查表
28
现场改善与成本控制实务培训
5s-定义 什么是习惯(素养)? 形成合理维护正确程序的习惯！
你会捡起地上的一张纸吗
29
现场改善与成本控制实务培训
6S实务方法-阶段性目标与实施重点
6S推行三阶段
第一阶段：行动的6S 清理干净的工厂
第二阶段：有效果的6S 整洁漂亮的工厂
就近放在工作区域
是否有用 是否经常使用 数量是否过多
丢弃
放在仓库
多余部分或是丢弃或 是放在仓库
20
现场改善与成本控制实务培训
如何实施1S
存在问题： 员工不知道如何区分“需要和不需要” 员工对浪费视而不见
采取对策： 培训和指导 开展红单运动
21
现场改善与成本控制实务培训
2、2S活动
什么是顺序(整顿)? 将需要的物品合理放置,加以标识,
安排清扫人员 清扫
确定清扫方法
准备工具
方法
清扫
选择清扫工具 每天5分钟清扫活动 制定清扫程序，以实
现高效率 清扫=检查
27
现场改善与成本控制实务培训
2、4S活动
什么是清洁(干净)? 是用来维护3S成果的 方法 是建立在前面3个S正 确实施的基础上 是制定并规范行动的 标准
如何落实4S？
确定3S责任人 将3S熔入每日工作中 原因追溯 方便、管理清扫 配备可触及被清扫地方的工
7.推行活动的复查 标准化
6.推行成果的发表和展示
31
现场改善与成本控制实务培训
单元三 消除现场浪费，降低制造成本
1、为什么要改善现场 2、什么是浪费 3、设备零故障的基本原则 4、建立与成本控制实务培训
培训课件工厂全面成本控制与现场改善-PPT
1
第一讲
微利时代 —要不得的成本意识
docin/sundae_meng
2
挑战企业生死存亡的时代来临了
暴利与微利
docin/sundae_meng
3
▪ 我不是老板，成本与我无关 ▪ 公家的东西，不用白不用 ▪ 节约了成本，我有什么好处
docin/sundae_meng
4
第二讲
了解最新的成本管理趋 势与分析企业管理现状
docin/sundae_meng
15
7 管理浪费
▪ 组织内部人员机构的浪费。 ▪ 信息传递与沟通不畅的浪费。 ▪ 越级指挥所造成的浪费。 ▪ 是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。
科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过 程中有管理控制。
docin/sundae_meng
16
8 动作的浪费
6
任务吃不了，能力吃不饱。
企
生产不均衡，物流乱糟糟。 加班又添哨，质量保不了。
业
短缺不配套，交货难协调。
管
生产周期长，效率往下掉。
理
库存堆得高，资金占不少。
现
成本失调控，盈亏不知道。
状
信息不共享，数据到处找。
管理不规范，奖惩为重要。
市场变化快，怎能不苦恼。
docin/sundae_meng
7
第三讲
由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母 都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识， 相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。
docin/sundae_meng
21
6S活动的定义
▪ 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。 ▪ 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 ▪ 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 ▪ 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 ▪ 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 ▪ 安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。
生产成本控制培训PPT
三、成本 控制内容
03 第三部分
精益成本管理
无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果 没有利润，企业将失去生存条件。
精益成本管理
01
采购费用约占销售收入的40％一60％，降低采购成本，
成为降低供应链成本的关键点之一
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的
02
采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技
生产成本控制
PRODUCTION COST CONTROL TRAINING
无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果没有 利润，企业将失去生存条件。
汇报：xxx
时间：202X
目录_CONTENTS
01 降低生产成本 02 成本控制实操 03 精益成本管理 04 成本控制体系
01 第一部分
自制 工具
01
产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗
费的生产资料转移价值)
02
劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部
分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)
03
劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配
的部分，包括税金和利润)。
成本控制实操
通过成本控制活动可以降低产品成本
通过成本控制活动可以提高企业成 本核算水平和成本信息的准确性
术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要
的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益成本管理
01
产品开发的每个阶 段对目标成本实际 达到的水平进行预 测和对比分析
02
确定新产品开发任务的同时 规定新产品开发成本。目标 成本是按照市场预测的销售 价格、企业中长期计划目标 利润应用售价减法公式来确 定的
03 第三部分
精益成本管理
无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果 没有利润，企业将失去生存条件。
精益成本管理
01
采购费用约占销售收入的40％一60％，降低采购成本，
成为降低供应链成本的关键点之一
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的
02
采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技
生产成本控制
PRODUCTION COST CONTROL TRAINING
无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果没有 利润，企业将失去生存条件。
汇报：xxx
时间：202X
目录_CONTENTS
01 降低生产成本 02 成本控制实操 03 精益成本管理 04 成本控制体系
01 第一部分
自制 工具
01
产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗
费的生产资料转移价值)
02
劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部
分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)
03
劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配
的部分，包括税金和利润)。
成本控制实操
通过成本控制活动可以降低产品成本
通过成本控制活动可以提高企业成 本核算水平和成本信息的准确性
术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要
的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益成本管理
01
产品开发的每个阶 段对目标成本实际 达到的水平进行预 测和对比分析
02
确定新产品开发任务的同时 规定新产品开发成本。目标 成本是按照市场预测的销售 价格、企业中长期计划目标 利润应用售价减法公式来确 定的
生产成本控制与现场改善_图文
启示：“整理”需要有“舍弃”的智慧！
整顿（SEOTON）:整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到
安全
品质
效率
整顿 要安全 有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地
整顿的推行要领
1 2 3 4 5 6
前一步整理的工作要落实； 流程布置，确定放置场所； 规定放置方法； 划线定位； 场所、物品标识； 订制废弃物处理方法。
生产资源管理的4M+1I
1、MAN （人）
管制:基础教育、指定培训、奖惩
2、MATERIAL （材料）
管制：源头
3、MACHINE （机器）
管制：状态
4、METHOD （方法）
管制：装配线、作业标准
5、ENVIRONMENT(環境)
管制：产品生产条件 例：车间温湿度
4M之MAN(人)
生产人员应具备达成品质要求的能力与知识,并持续对员工进 行适当的教育训练,灌输员工品质至上的观念以提升员工的素 质,进而改善产品的品质.
启示：1.调查污染源，彻底根除
2.清扫标准，定型的工作尽量标准化
清洁（SEIKETSU）：将整理、整顿、清扫工作彻底作好
清洁的推行要领：
1、落实前面3S工作； 2、制订目视管理实施办法； 3、制订考评方法； 4、制订奖惩制度，加强执行； 5、高阶主管经常带头巡查，以行所决定事情的习惯
提高加工一次合格率减少不良品数量与返工
做好计划管理以降低换产、待料等停产时间
选择较低工资地区设厂
降低成本的要点
原料成 本要点：提高原料产出率
车间不需 要技术，需 要的是技能
对策：▲ 加强质量管理以减少不良品产出和返工
▲ 提高设备精度完好以降低不良损失
整顿（SEOTON）:整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到
安全
品质
效率
整顿 要安全 有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地
整顿的推行要领
1 2 3 4 5 6
前一步整理的工作要落实； 流程布置，确定放置场所； 规定放置方法； 划线定位； 场所、物品标识； 订制废弃物处理方法。
生产资源管理的4M+1I
1、MAN （人）
管制:基础教育、指定培训、奖惩
2、MATERIAL （材料）
管制：源头
3、MACHINE （机器）
管制：状态
4、METHOD （方法）
管制：装配线、作业标准
5、ENVIRONMENT(環境)
管制：产品生产条件 例：车间温湿度
4M之MAN(人)
生产人员应具备达成品质要求的能力与知识,并持续对员工进 行适当的教育训练,灌输员工品质至上的观念以提升员工的素 质,进而改善产品的品质.
启示：1.调查污染源，彻底根除
2.清扫标准，定型的工作尽量标准化
清洁（SEIKETSU）：将整理、整顿、清扫工作彻底作好
清洁的推行要领：
1、落实前面3S工作； 2、制订目视管理实施办法； 3、制订考评方法； 4、制订奖惩制度，加强执行； 5、高阶主管经常带头巡查，以行所决定事情的习惯
提高加工一次合格率减少不良品数量与返工
做好计划管理以降低换产、待料等停产时间
选择较低工资地区设厂
降低成本的要点
原料成 本要点：提高原料产出率
车间不需 要技术，需 要的是技能
对策：▲ 加强质量管理以减少不良品产出和返工
▲ 提高设备精度完好以降低不良损失
《降成本与现场改善》PPT课件
※6.设计组-VA/VE改善案 例
改善重点：下角边残材料的再利用 改善例：C12后隔音棉边料利用于B11后地毯产品
C12边残材料
B11隔音棉
利用于
原本
C12后隔音棉材料有 效利用率
75%
边残材料处理 每月20.7立方米
B11后地毯成本
100%
VA/VE改变 90%
每月8.3立方米
60%
※7.技术组-工艺改进案例
主办单位 技术中心
〔5〕对策实施效果确认：首次合格率98%，对策有效， 我公司已将相关对策列入管理文件，并在日常管理抽查 均有落实执行。
敬请指教
VA/VE改善调查
* 涵盖全面性影响产品本钱之原低视点 * 涵盖任何存在于生产活动之原低视点
商企面 检规面
系统 共用化 规格 造型 外观 生产设计
共用基准 适用基准 防误措施
3.5H
3
3.5
95.6%
2
1
2
96% 96.6%
1
2
1
95.4%
15
2
5
23
27
4
9.5 3 18
15 4 15 27 11.5 28.7
93.2% 96.1%
※1.制造组-工艺改进案例
改善重点：更低本钱的新工艺 改善例：M5产品部份隔间棉以超音波取代胶水黏贴
M5后围贴合废纺毡是用C12前毯边 料制作，需喷胶两块贴合后才能使用
原卡扣工装1000颗/袋
以小定额称重换算每台车扣卡数量
原配发料领用 大数量包装
防误 小数量定额、秤重确认数量 工作结束时有剩余，就查觉工件有漏装！
※2.生管组-效率提升改善案例
现场改善重点：每周针对效率低的末位对象，每周进展「三现」 观察，找出4M1E〔人机料法环〕关键问题，去对应解决。 改善例：C12组立线的4M1E改进案例
生产现场成本降低实务参考幻灯片
在生產線解決問題是設計工作不到位引 起的. ❖ 機器精度不高(自動化) 要問: ❖ 正在進行的作業真正有必要嗎? ❖ 為什麼這樣?
23
搬運的浪費
❖ 定義：
❖ 將成品或原材料從一個地方轉移到另個地方，並沒有
增加產品價值。（尋找） ❖ 危害：
❖ 時間、成本Leabharlann 設備存在潛在品質問題❖ 原因：
❖ 工廠佈局差，工位佈局差 ❖ 現場積壓，過多生產 ❖ 作業方式不良
❖ 實物流程：從供應商送貨/入庫/出庫/製 造/成品出貨/到客戶手中實物流程。他包 括其中檢驗/停放等所有流程。
❖ 企業管理的誤區： ❖ 只重視實物流，忽視資訊流
12
生產價值流分析的結論
❖ 同等價格商品比品質，同等價格和品質 比速度，誰先搶佔市場誰佔有主動權。
❖ 資訊流浪費是企業最可怕的浪費，它能 導致加班加點幹通宵，是企業經營惡性 循環的根本。
人 雙方指定的人員進行物料的收\發(差異)
量 每次支出規定的數量,發現不合格品方可補回數 量
時 雙方在指定的時間內交貨\驗貨
19
過量生產
❖ 定義： ❖ 生產的產品比客戶要求的多，或生產的早 ❖ 危害：
❖ 資金積壓，空間浪費、搬運，容易出錯，品質隱患
❖ 原因：
❖ 不穩定的工作環境和生產計畫的缺陷 ❖ 個人記件帶來的隱患 ❖ 隱瞞管理的失誤
24
現場要明確“3定”：定點、定容、定量 “3要素”：場所、方法、標識
在設備、人員、經濟許可下:
“防傻工作法”——應對人員流失技術穩定
25
動作的浪費
❖ 動作的分類： ❖ 增加附加值=客戶將購買的價值部分 ❖ 副手作業：不得不做的部分（減少） ❖ 浪費—沒有增加價值的部分（剔除） ❖ 目標： ❖ 消除浪費，減少副手作業
23
搬運的浪費
❖ 定義：
❖ 將成品或原材料從一個地方轉移到另個地方，並沒有
增加產品價值。（尋找） ❖ 危害：
❖ 時間、成本Leabharlann 設備存在潛在品質問題❖ 原因：
❖ 工廠佈局差，工位佈局差 ❖ 現場積壓，過多生產 ❖ 作業方式不良
❖ 實物流程：從供應商送貨/入庫/出庫/製 造/成品出貨/到客戶手中實物流程。他包 括其中檢驗/停放等所有流程。
❖ 企業管理的誤區： ❖ 只重視實物流，忽視資訊流
12
生產價值流分析的結論
❖ 同等價格商品比品質，同等價格和品質 比速度，誰先搶佔市場誰佔有主動權。
❖ 資訊流浪費是企業最可怕的浪費，它能 導致加班加點幹通宵，是企業經營惡性 循環的根本。
人 雙方指定的人員進行物料的收\發(差異)
量 每次支出規定的數量,發現不合格品方可補回數 量
時 雙方在指定的時間內交貨\驗貨
19
過量生產
❖ 定義： ❖ 生產的產品比客戶要求的多，或生產的早 ❖ 危害：
❖ 資金積壓，空間浪費、搬運，容易出錯，品質隱患
❖ 原因：
❖ 不穩定的工作環境和生產計畫的缺陷 ❖ 個人記件帶來的隱患 ❖ 隱瞞管理的失誤
24
現場要明確“3定”：定點、定容、定量 “3要素”：場所、方法、標識
在設備、人員、經濟許可下:
“防傻工作法”——應對人員流失技術穩定
25
動作的浪費
❖ 動作的分類： ❖ 增加附加值=客戶將購買的價值部分 ❖ 副手作業：不得不做的部分（減少） ❖ 浪費—沒有增加價值的部分（剔除） ❖ 目標： ❖ 消除浪費，減少副手作業
生产成本控制培训课件ppt
加强员工培训和教育，提高员工 的成本控制意识和技能水平。
未来生产成本控制需要更加注重 战略性和系统性，从企业整体角 度出发，制定全面的成本控制计 划。
建立有效的激励机制和考核机制 ，鼓励员工积极参与成本控制工 作，确保成本控制目标的实现。
感谢您的观看
THANKS
施。
02
生产成本构成分析
直接材料成本
定义
直接材料成本是指生产过程中消 耗的原材料、辅助材料、燃料和 动力等成本。
控制方法
通过优化采购流程、降低采购成 本、提高材料利用率等方式来降 低直接材料成本。
直接人工成本
定义
直接人工成本是指生产过程中直接从事产品生产的人员工资、津贴和福利等成 本。
控制方法
04
生产成本控制实践案例 分享
案例一：某制造企业生产成本控制实践
01
02
03
04
05
总结词
详细描述
1. 优化生产流程 2. 降低原材料消 3. 提高产品质量 耗
某制造企业在生产成本控 制方面采取了多种措施， 包括优化生产流程、降低 原材料消耗、提高产品质 量等，有效降低了生产成 本，提高了企业的盈利能 力。
VS
3. 优化物流配送
通过对物流配送进行优化，采用更为合理 的运输方式和仓储布局，降低了运输成本 和库存成本。同时，加强与第三方物流企 业的合作，实现了物流资源的共享和整合 。
05
生产成本控制挑战与应 对策略
市场变化对生产成本控制的影响及应对策略
市场需求变化
市场需求的变化可能导致生产过剩或供不应求，进而影响 生产成本。
通过培训，学员们深入了解了生产成 本控制的重要性和必要性，掌握了相 关的理论知识和实践技巧。
生产车间成本控制培训课程(PPT56张)
40
四、成本控制考核
心目标成本完成情况较差，超支5000元， 超支率达5.88%；丙责任中心正好完成目 标成本，不超支也不节约。根据这一结 果，如果没有其他环境影响，则甲责任 中心的业绩是好的，成本控制较有效； 乙责任中心相比比较差；丙责任中心可 以。但在实际工作中，还应考虑一些具 体情况，例如几种产品耗用的材料是否
四、成本控制考核
2、目标成本的制订 （1）、先确定目标利润、在确定目标成本； 目标销售收入－目标利润＝目标成本 （2）、直接制订目标成本 a、建立制订目标成本领导机构； b、由企业有关部门提供相关资料； c、各部门制订费用预算； d、计算目标成本；
30
四、成本控制考核
（二）、成本考核 1、责任中心 责任中心的形式主要有四种，它们包括 收入中心、成本（费用）中心、利润中 心和投资中心。 成本（费用）中心”是对成本或费用负 责的责任中心，其特点是只对生产经营 过程中投入的成本或费用负责；
31
四、成本控制考核
2、责任成本 责任成本是由特定的责任中心所发生的 耗费，责任成本的归集以可控性为原则， 这是责任成本的最重要的特点。
32
四、成本控制考核
3、责任成本、产品成本两者关系 （1）、责任成本的归集对象是责任中心， 而产品成本归集的对象是产品； （2）、责任成本按谁负责承担的原则进行 归集，产品成本按谁受益谁承担的原则 进行归集； （3）、责任成本的归集以可控性为原则， 产品成本的归集以合理合法为原则；
13
二、成本分类
制造费用分配明细表 总装分厂 分配标准 分配率 分配金额 小时 元/小时 元 费用 毕加索 4000 2 8000 费用 爱丽舍 2000 2 4000 合计 6000 2 12000
14
四、成本控制考核
心目标成本完成情况较差，超支5000元， 超支率达5.88%；丙责任中心正好完成目 标成本，不超支也不节约。根据这一结 果，如果没有其他环境影响，则甲责任 中心的业绩是好的，成本控制较有效； 乙责任中心相比比较差；丙责任中心可 以。但在实际工作中，还应考虑一些具 体情况，例如几种产品耗用的材料是否
四、成本控制考核
2、目标成本的制订 （1）、先确定目标利润、在确定目标成本； 目标销售收入－目标利润＝目标成本 （2）、直接制订目标成本 a、建立制订目标成本领导机构； b、由企业有关部门提供相关资料； c、各部门制订费用预算； d、计算目标成本；
30
四、成本控制考核
（二）、成本考核 1、责任中心 责任中心的形式主要有四种，它们包括 收入中心、成本（费用）中心、利润中 心和投资中心。 成本（费用）中心”是对成本或费用负 责的责任中心，其特点是只对生产经营 过程中投入的成本或费用负责；
31
四、成本控制考核
2、责任成本 责任成本是由特定的责任中心所发生的 耗费，责任成本的归集以可控性为原则， 这是责任成本的最重要的特点。
32
四、成本控制考核
3、责任成本、产品成本两者关系 （1）、责任成本的归集对象是责任中心， 而产品成本归集的对象是产品； （2）、责任成本按谁负责承担的原则进行 归集，产品成本按谁受益谁承担的原则 进行归集； （3）、责任成本的归集以可控性为原则， 产品成本的归集以合理合法为原则；
13
二、成本分类
制造费用分配明细表 总装分厂 分配标准 分配率 分配金额 小时 元/小时 元 费用 毕加索 4000 2 8000 费用 爱丽舍 2000 2 4000 合计 6000 2 12000
14
生产成本控制培训PPT
03
• 如何发现和消除这些浪费就体现了企业的管理水平。
LOGO 金 山 办 公 软 件 有 限 公 司
PART 02
成本控制实操
PRODUCTION COST CONTROL TRAINING
成本控制实操
COST CONTROL TRAINING
一、成本的经济内涵
为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
能力
3
通过成本控制活动可以提高企业的经营
6
通过成本控制活动可以提高企业员工的
管理水平
成本意识
成本控制实操
COST CONTROL TRAINING
三、成本控制内容
成本考核
成本考核
成本核算
成本决策
成本计划
成本控制
成本预测
LOGO 金 山 办 公 软 件 有 限 公 司
PART 03
精益成本管理
PRODUCTION COST CONTROL TRAINING
切浪费。
精益成本管理
COST CONTROL TRAINING
精益采购成本管理
01
产品开发的每个阶段对目标成本实际达
到的水平进行预测和对比分析
03
目标成本按照产品结构分解落实到产品
的各个总成本和零件上
确定新产品开发任务的同时规定新产品
02
开发成本。目标成本是按照市场预测的
销售价格、企业中长期计划目标利润应
-01-02-03-
• 财务部应该利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况， 研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径。
• 成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执 行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重 要依据。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
注意：
•自动化不要闲置人员 •供需及时化 •作业管理点数削减
生产线平衡
对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工 序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等
30
30
作 25
25
业
20.4
20
时 20
间 15
10
9
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善前
30
作 25
业 20 20
20
20
20
20
外部
1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化
3. 部件集成化
1. 改进部件及工
外部 具的储存和
管理
内部
内部
内部
1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化
2.等待的浪费
当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
工厂绩效记录表
游戏
预测(1)
库存/批量 假设 人工成本 物料成本 制造费用 质量/库存
I=4
200 420 40 50
总成本 产量(件) 单位成本
710 70 10.14
第一轮
I=4 B=4
第二轮
I=20 B=4
第三轮
I=4 B=1
第四轮
I=4 B=1
二、浪费的种类
1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误 •缺乏稳定/连贯的计划安排
•均衡化生产
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
切换时间的定义
生产现场成本改善方案
课程提要
• 成本分析基础 • 七大浪费现象分析 • 快速切换（SMED) • 生产线平衡 • 搬运改善 • 质量改善工具 • 问题意识和改善步骤
现场改善和成本控制
• 制造成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 • 三项费用=管理+销售+财务
节约的成本 就是利润
经营利润=经营收入-经营成本-税金
•人员等候机器 •机器等候人员 •一个人等候另一个人 •不平衡的操作(工作) •计划外停机
2.等待的浪费
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
对策：
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产 •防误措施 •自动化及设备保养加强 •实施目视管理 •加强进料控制
成本与利润
利润
售价
直接材料
直接成本
制造成本
总成本
直接人工
间接成本
制造费用 管理费用 销售费用
财务费用
管理成本 营销成本 资金成本
正确的经营思想
成本主义：价格=成本+利润
非成本主义：利润=价格-成本
游戏:成本计算：
人工成本(直接人工、不含厂长)，每天每人1单位，则 200=1*10*20； 物料成本，每件产品6单位，每月420=3.5*20*6； 制造费用(负担)每月每工序4单位，共40=4*10； 质量与库存成本，每件物料1单位，按加工后库存计算， 每人 已有4件共40件，每天补充4件共80件，只加工70件，则库存 50件； 单位成本=总成本/成品数量； 生产周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合计12.5天； 供应商每天补充4件，每一轮都相同，各工序的库存为——； ——人工费——(加班数*2)，可以“正”字记录加班数； 先进先出。
瓶颈时间=耗时最长的工位所需作业时间
生产线平衡效率
生产线平衡效率=
生产线上所有工序时间总和 ×100%
瓶颈时间×工人总数
40
35
30
P= （20+20+25+37+30）
25
/（37*5）*100%=71%
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
平衡损失率=1－平衡效率=1 － 71%=29%
平衡损失时间=∑（瓶颈时间-工位作业时间）
稼动损失时间=（ 节拍-瓶颈时间）×总人数
40
节拍 35
38
30
25
稼动 损失 时间
20
瓶颈 15 29.2 10
5
平衡 损失 时间
降低成本的主要手段 和常用工具
如何通过充分挖潜并采取必要的 手段降低生产成本？
是企业降低成本的核心和关键点
工厂处处有黄金!
提高获利能力，需要提升 资本效率： 控制采购
增加购买次数，减少库存 与供应商的年度框架协议，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力 减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间 缩减产品更换时间 通过QC手法提高产品品质 实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息
两个换线概念
内部时间 • 只有当机器停下来才能进行的操作所需要
的时间。
• 外部时间 • 可以在机器运行情況下进行操作的时间。
快速换模（SMED）的进程
初期
内部和外部的操作 没有区分开
1
区分内部及 外部的操作
2
将内部操内部
外部
1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具的运 输
1.制造过多(早）的浪费
是浪费的源头
制造过多是一种浪费的表象：
库存积压 •额外的设备 •额外的仓储架 •额外的人力 •更多的工作场地
生产多于下游客户所需
生产快于下游客户所求
适 时 的 生 产
对策：
1.制造过多的浪费
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻
•快速换线换模
•少人化的作业方式
时
间 15
10
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善后
节拍
节拍=
有效出勤时间 生产计划量×（1+不良率）
例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小
时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不
良率为0，请问节拍是多少？ 1个/分钟
瓶颈时间
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
切换时间 在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后 一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。
最后一件良品
第一件良品
典型转换的基本过程
快速换线（模）之前
典型的“换线时间”为：?分钟
案例：F1賽車進維修站的啟示
1.F1赛车进维修站过程 视频欣赏
2.分组讨论F1进站过程的优点和可借鉴之处
大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？
•自动化不要闲置人员 •供需及时化 •作业管理点数削减
生产线平衡
对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工 序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等
30
30
作 25
25
业
20.4
20
时 20
间 15
10
9
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善前
30
作 25
业 20 20
20
20
20
20
外部
1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化
3. 部件集成化
1. 改进部件及工
外部 具的储存和
管理
内部
内部
内部
1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化
2.等待的浪费
当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
工厂绩效记录表
游戏
预测(1)
库存/批量 假设 人工成本 物料成本 制造费用 质量/库存
I=4
200 420 40 50
总成本 产量(件) 单位成本
710 70 10.14
第一轮
I=4 B=4
第二轮
I=20 B=4
第三轮
I=4 B=1
第四轮
I=4 B=1
二、浪费的种类
1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误 •缺乏稳定/连贯的计划安排
•均衡化生产
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
切换时间的定义
生产现场成本改善方案
课程提要
• 成本分析基础 • 七大浪费现象分析 • 快速切换（SMED) • 生产线平衡 • 搬运改善 • 质量改善工具 • 问题意识和改善步骤
现场改善和成本控制
• 制造成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 • 三项费用=管理+销售+财务
节约的成本 就是利润
经营利润=经营收入-经营成本-税金
•人员等候机器 •机器等候人员 •一个人等候另一个人 •不平衡的操作(工作) •计划外停机
2.等待的浪费
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
对策：
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产 •防误措施 •自动化及设备保养加强 •实施目视管理 •加强进料控制
成本与利润
利润
售价
直接材料
直接成本
制造成本
总成本
直接人工
间接成本
制造费用 管理费用 销售费用
财务费用
管理成本 营销成本 资金成本
正确的经营思想
成本主义：价格=成本+利润
非成本主义：利润=价格-成本
游戏:成本计算：
人工成本(直接人工、不含厂长)，每天每人1单位，则 200=1*10*20； 物料成本，每件产品6单位，每月420=3.5*20*6； 制造费用(负担)每月每工序4单位，共40=4*10； 质量与库存成本，每件物料1单位，按加工后库存计算， 每人 已有4件共40件，每天补充4件共80件，只加工70件，则库存 50件； 单位成本=总成本/成品数量； 生产周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合计12.5天； 供应商每天补充4件，每一轮都相同，各工序的库存为——； ——人工费——(加班数*2)，可以“正”字记录加班数； 先进先出。
瓶颈时间=耗时最长的工位所需作业时间
生产线平衡效率
生产线平衡效率=
生产线上所有工序时间总和 ×100%
瓶颈时间×工人总数
40
35
30
P= （20+20+25+37+30）
25
/（37*5）*100%=71%
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
平衡损失率=1－平衡效率=1 － 71%=29%
平衡损失时间=∑（瓶颈时间-工位作业时间）
稼动损失时间=（ 节拍-瓶颈时间）×总人数
40
节拍 35
38
30
25
稼动 损失 时间
20
瓶颈 15 29.2 10
5
平衡 损失 时间
降低成本的主要手段 和常用工具
如何通过充分挖潜并采取必要的 手段降低生产成本？
是企业降低成本的核心和关键点
工厂处处有黄金!
提高获利能力，需要提升 资本效率： 控制采购
增加购买次数，减少库存 与供应商的年度框架协议，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力 减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间 缩减产品更换时间 通过QC手法提高产品品质 实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息
两个换线概念
内部时间 • 只有当机器停下来才能进行的操作所需要
的时间。
• 外部时间 • 可以在机器运行情況下进行操作的时间。
快速换模（SMED）的进程
初期
内部和外部的操作 没有区分开
1
区分内部及 外部的操作
2
将内部操内部
外部
1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具的运 输
1.制造过多(早）的浪费
是浪费的源头
制造过多是一种浪费的表象：
库存积压 •额外的设备 •额外的仓储架 •额外的人力 •更多的工作场地
生产多于下游客户所需
生产快于下游客户所求
适 时 的 生 产
对策：
1.制造过多的浪费
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻
•快速换线换模
•少人化的作业方式
时
间 15
10
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善后
节拍
节拍=
有效出勤时间 生产计划量×（1+不良率）
例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小
时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不
良率为0，请问节拍是多少？ 1个/分钟
瓶颈时间
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
切换时间 在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后 一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。
最后一件良品
第一件良品
典型转换的基本过程
快速换线（模）之前
典型的“换线时间”为：?分钟
案例：F1賽車進維修站的啟示
1.F1赛车进维修站过程 视频欣赏
2.分组讨论F1进站过程的优点和可借鉴之处
大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？