战略管理的概念和理论
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
战略管理的理论与实践
战略管理的理论与实践随着市场的竞争越来越激烈，拥有一套行之有效的战略管理理论和实践，对于企业的长远发展和成功至关重要。
本文将从战略管理的概念、战略管理的理论、战略管理的实践、战略管理的局限性等方面，对战略管理进行探讨。
一、战略管理的概念战略管理是指组织制定和实施战略的过程，主要包括确定组织的愿景、使命、目标、战略和行动计划等。
它是一种适应革命、适应竞争和适应变化的过程。
正确的战略管理能够帮助企业在市场中保持竞争优势，提高企业的经营效率，增加企业的价值。
二、战略管理的理论战略管理理论主要包括SWOT分析、五力模型、竞争优势理论等。
1、SWOT分析SWOT分析是战略管理的重要工具之一，它通过对企业自身和市场环境的分析，确定企业优势、劣势、机会和威胁，从而帮助企业制定和实施战略。
SWOT分析不仅仅适用于大型企业，对于中小企业来说，SWOT分析也具有很好的应用价值。
2、五力模型五力模型是由管理学泰斗迈克尔·波特提出的，它主要从竞争对手、潜在竞争对手、供应商、顾客、替代品等五个方面来分析企业所处的市场环境，帮助企业制定相应的战略，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
3、竞争优势理论竞争优势理论源于波特的一系列研究，主要从三个角度：成本领先、差异化和专业化来解释企业的竞争优势。
成本领先侧重于企业的成本优势，差异化则侧重于企业的产品或服务差异，而专业化则是企业通过专业化的经营策略，实现竞争优势。
这些都是指导企业制定和实施战略的重要理论来源。
三、战略管理的实践战略管理的实践主要包括制定战略计划、组织实施、监督整个过程和评估反馈四个方面。
1、制定战略计划企业根据自身的情况和市场环境，确定企业的愿景、使命、目标，制定相应的战略和行动计划。
2、组织实施组织实施是战略管理的核心环节，通过合理的组织架构、优秀的团队和合理的激励机制，将战略计划付诸实施。
3、监督整个过程对于战略计划的实施情况，需要不断进行监督和调整，以确保战略的顺利实施和达成预期效果。
企业战略管理的理论和实践
企业战略管理的理论和实践企业战略管理是指一个企业在制定和实施战略时所遵循的一套规则和流程，其目的是使企业在规划和操作过程中提高竞争力，增强企业的生存和发展能力。
现如今，企业所处的外部环境日益复杂和多变，这就使得企业战略管理的需要和重要性不断提高。
那么企业战略管理的理论和实践有哪些呢？一、企业战略管理的理论1. 经典战略理论经典战略理论是从20世纪60年代开始被提出，是指依据企业内部和外部的环境资源等来决定战略的理论。
其中最有代表性的是波特的五力模型。
该模型认为企业所处的市场是由供应商、顾客、替代品、新产品的进入、竞争者五种要素所构成，企业要进行战略规划，就必须综合考虑这五个要素的影响。
2. 资源依赖理论资源依赖理论是从20世纪70年代提出的。
该理论认为企业的生产和经营活动是依赖于外部的资源和环境的，因此企业要制定战略时，要先确定外部资源的适应性，并根据企业实际情况进行选择。
同时，该理论也注重技术创新、人才储备和绩效奖励等内部因素的作用。
3. 常柏克理论常柏克理论是从20世纪80年代提出的。
该理论认为企业的战略制定要以市场导向思维为指导，先从市场需求出发进行战略规划，然后再通过内部流程的优化来适应市场的要求。
该理论也注重企业文化、人员管理等内部因素的作用。
二、企业战略管理的实践1. 识别市场需求企业在进行战略规划时，首先要识别市场需求，挖掘市场潜力，探索市场空间，制定目标市场和客户，以便更好地分配资源，开展活动，提高市场占有率。
2. 明确企业定位企业要实现战略成功，必须先明确自己的定位，即企业要在市场中处在哪个地位，拥有哪些产品或服务，并明确自己的核心优势和特点。
3. 持续创新企业要实现长期稳定发展，必须不断推进技术创新和产品创新。
企业在创新过程中，需要注重内部创新驱动力、新技术标准化、资源的合理配置和市场战略的调整等方面。
4. 建立有效的内部管理机制企业内部管理机制包括人员配备、职责划分、绩效评估、信息共享、沟通协作等方面。
战略管理理论概览
战略管理（Strategy Management）理论概览目录◆战略管理的定义◆战略管理的特点◆战略管理的作用◆战略管理建设与实施过程◆战略管理体系的构建与职能◆战略管理的过程◆战略管理理论的演进✓早期战略思想阶段✓传统战略理论阶段✓竞争战略理论阶段✓动态竞争战略理论阶段◆战略管理分析工具战略管理的定义“战略"一词的希腊语是strategos,意思是"将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文”物竞天择"的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern).如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）;而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成(Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略并不是”空的东西”,也不是”虚无"，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系.战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理.安索夫—--最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了”企业战略管理”。
他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务.斯坦纳--—在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
关于战略及战略管理的一些基本理论
关于战略及战略管理的一些基本理论1．战略的涵义战略（strategy）一词最早源于军事领域，意指对战争的筹划与指导。
毛泽东认为：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是：对作为一个整体的组织来说，首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
被称为“战略管理之父”的加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)针对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这一观点目前广为国内外学者所引用，见诸于各类教科书和管理学著作当中。
战略是一种计划。
计划：一种有意识、深思熟虑的行动方案。
这是我们最容易理解的对战略的定义。
试想，战略作为一个组织对未来发展方向的谋划，战略就是一个组织的规划方案。
战略作为计划，说明战略是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在组织开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。
战略是一种模式。
模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果。
美国著名经济学家艾尔弗雷德•D•钱德勒在其《战略与结构》（云南人民出版社2002年出版）一书中指出，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
这种定义将战略体现为一系列的行为。
这一点很容易理解，在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。
战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，只有行动才能使战略成为实现了的战略。
战略管理的含义与内容
2020/11/19
战略管理的含义与内容
主要内容
• 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要不 断地思考未来：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企业期 望的竞争优势，战略管理理论为企业重思未来提供了理论工具。
• 战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视野， 丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认识，本 讲主要向大家介绍一些战略管理的基本理论观点。内容包括：
战略管理的含义与内容
例：咖啡杯中的战略逻辑
• 比较两种陈述
– 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生 产商，以主导廉价咖啡杯市场。
– 我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市 场渠道进行销售，以主导廉价咖啡杯市场。我 们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为 在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成 为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很 低时也能获得可观的利润。
战略管理的含义与内容
集团公司战略和经营战略
• 公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题：
– 公司将在什么样的事业领域中竞争并发展？多元化或进入新产业？ – 公司总部如何增强下属经营单位的竞争力？ – 公司总部如何增强下属经营单位之间的协同合作联系？
• 经营战略涉及企业（如集团下属的事业部或子公司）在特 定领域中实现目标的方法，比如：
– 战略决定命运一说，则强调战略而不是细节的决定性作用。
• 其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是 存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大 企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。
• 企业为什么需要制定战略？
战略管理的含义与内容
提前投入和部署的需要
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理 概念与案例 第13版
第一章战略管理概念1.1 战略管理的定义战略管理是指组织制定、实施和评估战略的过程。
这个过程涉及到对外部环境和内部资源的分析，以及对组织使命、愿景和目标的制定和实施。
战略管理帮助组织理解其所处的环境，找到竞争优势，并制定长期发展规划。
1.2 战略管理的重要性战略管理对组织非常重要，因为它决定了组织长期发展的方向和目标。
通过战略管理，组织可以更好地应对外部环境的变化，并使其内部资源得到最大化的利用，从而获得竞争优势。
第二章战略管理的环境分析2.1 PESTEL分析PESTEL分析是指对组织所处的政治、经济、社会、技术、环境和法律环境进行分析。
这些外部环境因素会对组织的发展产生重要影响，因此需要加以重视和研究。
2.2 竞争分析竞争分析是指对行业内竞争对手的分析。
通过竞争分析，组织可以更好地了解其所处行业的竞争格局，找到自身的竞争优势，并设计相应的战略应对措施。
第三章组织使命、愿景和目标的制定3.1 组织使命的概念与重要性组织使命是组织存在的根本理由和价值所在。
它对组织的发展方向、业务范围和核心竞争力都具有重要的指导作用。
3.2 组织愿景和目标的制定组织愿景是对未来的期许和憧憬，是组织长期发展的目标和方向。
而目标则是具体的可量化的短期或长期目标，是实现愿景的具体行动和指引。
第四章竞争战略4.1 竞争战略的类型竞争战略主要分为成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略注重降低生产成本，以实现价格竞争优势；差异化战略则注重产品或服务的差异化，以实现在市场中的独特地位；而集中战略则是指组织专注于特定的市场或产品线，以获得专业化优势。
4.2 竞争战略的制定与实施制定竞争战略需要通过对市场和竞争对手的分析，选择适合组织自身条件的战略类型。
而实施竞争战略需要组织在生产、营销、人力资源等方面进行协调和整合，确保战略能够得到有效执行。
第五章战略执行与控制5.1 战略执行的重要性战略执行是指组织将战略付诸实践的过程。
战略与战略管理
第七章战略与战略管理学习目标1.理解战略与战略管理的含义2.掌握战略管理的特征与层次结构3.掌握公司层战略、事业层战略与职能层战略的具体内容4.理解战略管理理论发展阶段的主要思想、理论5.掌握战略管理过程的主要步骤6.掌握战略环境分析的主要工具与方法7.理解主要的战略类型，并熟知每种战略类型的特点第一节战略管理概述一、战略与战略管理的含义战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。
2.战略管理的含义战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
二、战略管理的特征1）全局性。
2）抗争性。
3）长期性。
4）风险性。
5）纲领性。
三、战略管理的层次图7-1企业战略的层次1.公司层战略公司层战略的主要分析内容有：总体战略和业务组合矩阵。
1)总体战略总体战略从宏观上确定了企业总体发展的基本态势、方向和范围，因此，根据企业的总体发展态势，一般把企业总体战略分为三大类：增长型战略、维持型战略和紧缩型战略。
2)业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
这一方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,简称BCG)于20世纪70年代初期开发的，所以又称作波士顿矩阵。
图7-2 BCG 矩阵2 .事业层战略事业层战略是指战略事业单位、事业部或子公司的战略。
3 .职能层战略职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般可分为营销战略、 人力资源战略、财务战略、生产战略和研发战略等。
第二节 战略管理理论的发展一、早期战略思想阶段早期阶段，虽然没有产生出完整的战略管理理论体系，但已出现了一些比较 精彩的战略思想。
战略管理的理论与方法
战略管理的理论与方法在当今快速变化的商业环境中，企业必须采用适当的战略管理方法来确保其长期成功。
战略管理是一种系统和集成的方法，旨在将企业的资源和能力与外部环境的机遇和威胁结合起来，以实现长期目标并增加企业价值。
本文将介绍战略管理的理论和方法，以帮助企业制定和实施有效的战略计划。
1. SWOT分析SWOT分析是战略管理中最常用的工具之一。
SWOT代表公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这些因素进行评估，公司能够了解自身的情况，以及外部因素如何影响其业务。
SWOT分析有助于确定公司的战略方向，以及如何应对外部机遇和威胁。
2.市场定位市场定位是企业战略管理中一个关键的环节。
它涉及了企业如何在竞争激烈的市场中定位自己的产品或服务，以及如何满足客户需求。
市场定位需要企业了解其目标市场，并确定如何在该市场中获得优势。
市场定位还需考虑企业的资源和能力，并确定如何利用这些优势来与竞争对手区分开来。
3. 质量管理质量管理是企业战略管理中另一个重要的方面。
它涉及了如何有效地管理企业的生产和服务过程，以确保生产的产品或提供的服务的质量符合客户的期望。
质量管理需要企业建立质量保证、质量控制和质量改进的机制，以确保产品或服务的稳定性和可预测性。
优秀的质量管理不仅可以帮助企业确立良好的声誉和品牌形象，还有助于提高客户满意度。
4. 成本控制成本控制是战略管理中的一个重要方面，因为它可以直接影响企业的利润和竞争力。
成本控制需要企业了解其直接和间接成本，并制定有效的成本控制策略。
这些策略可能包括供应商谈判、生产优化、劳动力管理等。
通过有效的成本控制，企业可以降低其生产成本并提高其毛利率，从而提高竞争力和盈利能力。
5. 组织文化组织文化是企业战略管理中最重要的因素之一。
组织文化形成了企业的价值观和行为准则，这些准则将影响企业内部的所有方面。
企业战略管理考试
1．战略管理概念：第一,战略管理是一个全过程的管理；第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程;战略管理本质：第一,是整合性的、最高层次管理理论；第二,是企业高层管理人员最重要的活动和技能；第三,目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展;2．战略管理过程3．有形资源与无形资源4Economic and Ecological Factors ：经济、生态和自然因素Social-cultural Factors：社会文化因素Technological factors：技术因素5．企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任;6．公司的方向型战略稳定型战略：1．定义：稳定型战略不是不发展、不增长,而是寻求稳定、非快速的发展;2．特征：企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例增长；企业准备以过去相同的产品和劳务服务于社会在产品上的创新较少;发展型战略：1．定义：发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略;2．特征：实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快,但它往往比其产品所在的市场增长得快,且往往获得大大超过社会平均利润率的利润水平;采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡;发展型战略鼓励企业的发展立足于创新;与简单的适应外部环境的变化不同,采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境,使之适合自身紧缩型战略：1．定义：紧缩型战略又称为撤退型战略,当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时,企业采取撤退收缩的措施;2．特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的策略,比如放弃某些市场和某些产品系列；对企业资源的运用采取较为严格的控制,尽量消减各项费用支出,往往只投入最低限度的经营资源,因而紧缩型策略的实施过程会伴随着员工的裁剪、资产设备的暂停购买等;紧缩型战略具有短期性;7．公司的基本战略专业化战略：1．定义：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长;也可以指企业选择一个或几个小市场目标,实行专业化生产和销售,集中力量,力争在这些小市场上占有较大份额;2．优点：专业化经营可以使企业更清楚“我们是谁,我们做什么”；深入了解产品市场的要求；节省开支,增加利润；有限资源放到同一经营领域,可以集中各种优势资源,创造竞争优势;一家专业化经营的公司越成功,就越能充分利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉,形成持久的竞争优势,占据行业领先者的地位;3．缺点：如果对企业的产品和服务和市场需求下降,则企业会遇麻烦;一些非企业能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降;4．适用条件：一般适应于刚刚成立的公司；公司涉及的业务有非常大的增长空间,单独发展这项业务可以很大程度上满足公司的发展,获得较高利润；公司的核心能力尚未形成,不利于发展多元化战略;多元化战略：1．定义：又称多种经营战略,或多角化战略,是企业增加新产品种类和增加新市场战略,也可以是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略,是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划;2．动因外部动因：产品需求趋向停滞;市场的集中程度;需求的不确定性内在动因：纠正企业目标差距;挖掘企业内部资源潜力;实现企业规模经济;实现范围经济;转移竞争能力;企业重建;3．适应条件：企业具备了必要的资源；有足够的资本市场和管理者市场的支持；企业有相应的管理体系和程序相配套；有高效的实施战略的能力;一体化战略：1．定义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断地向深度和广度发展,使企业的经济规模扩大或在上下游之间扩展的一种战略; 2．类型纵向一体化战略的含义：是生产企业和原材料供应企业或者生产企业与产品销售商连接在一起的组织形式;其战略目标是：巩固企业的市场定位,提高企业竞争优势,增强企业实力;纵向一体化按照企业在同行业中两个可能的方向扩大竞争范围可以划分为后向一体化和前向一体化;后向一体化是指企业向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业 ;横向一体化则与纵向一体化的方向相反,是兼并下游企业及销售商,形成经济联合体;纵向一体化优点：前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；纵向一体化可以降低成本；纵向一体化可以加强生产过程的控制;纵向一体化缺点：不如专业化生产效率高；机动性差；需要较多的经营资金；管理复杂；采用后向一体化的企业容易忽视技术研发;横向一体化含义：又称为水平一体化战略,这是指同行业竞争企业之间进行的联合,目的是扩大生产规模,降低生产成本,提高市场占有率,强化竞争优势,增强控制市场的能力,实施横向一体化战略可以提高行业的集中度,有利于提高行业的进入壁垒;横向一体化优点：能吞并或减少竞争对手；能形成更大的竞争力量和对手抗衡；能取得规模经济效益；能取得被吞并企业的市场、技术及管理等经验;横向一体化缺点：容易导致管理问题；规模扩大后造成管理层次多、管理效率低等；容易导致政府相关部门的反垄断调查；容易导致其他相关企业的联手抗衡;3．适用条件纵向一体化：企业现有的供应商销售商的情况；企业自身的资源情况;横向一体化：不会被指控为垄断；能增强企业的竞争优势；企业具备相关的资源；被兼并企业由于缺乏管理经验或特定资源而停滞;内部开发战略：内部开发战略也可称为内部创业战略,是指企业通过内部的研究开发,创造出不同于企业所在行业的产品或服务,形成一个新的市场或行业;并购战略：并购是合并或兼并与收购的合称;合并分为吸收合并与新设合并；收购又分为股权收购和资产收购;那么企业通过合并或收购等方式来扩大企业规模的战略就是并购战略;8．公司的基本竞争战略成本领先战略1．概念：成本领先战略又叫低成本战略,这种战略的指导思想是,要在较长时期内在价值链的各个环节上公司产品成本保持同行业中的领先水平,并按照这一目标采取一系列措施,使公司获得同行业平均水平以上的利润;2．条件：公司必是大批量生产的公司,产量要达到经济规模,这样才会有较低的成本;公司产品要有较高的市场占有率,就要严格控制产品定价和初始亏损,以此来创立较高的市场份额;公司必须使用先进的生产设备,因为先进的设备使生产效率提高,能使产品成本进一步降低;要严格控制一切费用开支最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用;现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；所处产业的产品基本上是标准化或同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力;差异化战略1．概念：在价值链的某些环节上,公司提供的产品与服务在产业中具有独特性,即具有与众不同的特色;总之,产品差异化使同一产业内不同公司的产品减少了可替代性,这意味着产业市场垄断因素的增强;2．条件：公司要有很强的研究开发能力,要具备一定数量的研发人员,要求这些研发人员要有很强的市场意识和创新眼光,及时了解客户需求,不断地在产品设计及服务中创造出独特性;公司在产品或服务上要具有领先的声望,公司要具有很高的知名度和美誉度;公司要具有很强的市场营销能力;集中化战略1．概念：是通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场,来建立公司的竞争优势及其市场地位的战略,中小型公司比较适合采用;2．条件：在行业中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采;取集中战略;公司经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标;产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别,因而使部分细分市场有一定吸引力;9．公司国际化经营的战略类型1．国际化战略：指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场,以创造价值的举措;大部分公司采用国际化战略,是将其在母国所开发出的具有差别化产品转移到海外市场,从而创造价值;在这种情况下,公司多把产品开发的职能留在本国,而在东道国建立制造和营销职能;在大多数的国际化公司中,公司总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权;2．多国本土化战略：企业将在不同国家的市场上,提供更能够满足当地市场需要的产品和服务;两者的相同点是,企业将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场,而且在重要的国家市场上从事生产经营活动;因此,这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益;3．全球化战略：全球低成本战略;企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商;全球差别化战略;企业对自身的产品在一些相同的属性上进行差别化,以创造一个全球一致形象和全球一致主题;全球重点集中化战略;企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务;4．跨国战略：是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时注意当地市场的需要;为了避免外部市场的竞争压力,母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术;跨国战略的显着特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性;10．战略与组织结构的关系公司战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化,尤其在公司战略发生重大变化时更是如此;第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的;第二,公司组织结构决定了资源的配置;11．人力资源管理与战略的关系：12．核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿、不可替代、可扩展简答题1．战略管理者构成：董事会；高层管理者；中层管理者；战略管理部门；非正式组织的领导2．五力模型：3．发展型战略的适用条件：企业必需战略规划期内的宏观经济景气度和产业经济状况;这是由企业发展战略的特点决定的;企业要实施发展型战略,就必须从环境中取得较多的资源;发展型战略必须符合政府管制机构公布的政策法规和条例等约束;公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求;由于发展型战略需要较多的资源投入,因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要;判断发展型战略的合适性还需要分析企业文化,企业文化是一个企业在其历史发展中所沉淀下来的深植于员工心中的一套价值观念;4．稳定型战略的适应条件：外部环境：外部环境的相对稳定性; 宏观经济状况会影响企业所处的外部环境；产业的技术创新度；竞争格局企业内部实力：企业资源较不充分,企业实力较弱;5．战略失效：企业战略在实施过程中,有时与人们的期望并不一致,会出现非理想状态;从本质上讲,战略失效是有客观性的;6．战略控制的概念：是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,与既定的战略目标的绩效标准相比较,找出差距,分析偏差原因,纠正偏差的过程;过程：确定评价标准；评价工作绩效；反馈及纠偏;7．战略变革的阻力：企业的战略变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境,阻碍企业实施战略和谋求可持续发展的各种因素;包括个人层面的阻力和组织层面的阻力个人层面：在个人利益和整体利益上难以取舍；对变革的发动者缺乏信心；对变革的后果不确定；对自己的能力产生怀疑,认为变革是对自己的一种威胁;组织层面：包括组织结构、规章制度等显性阻力,包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力;相对组织内的显性阻力而言,组织内的隐性阻力就更加隐蔽,而且一时间难以克服;因为组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯;一旦实行变革,就意味着改变组织、群体、员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起不适和不满;8．组建战略联盟应注意的问题：企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于是否客观地评价了缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统分析了企业内外部战略环境企业战略联盟合作伙伴选择一是与其结盟是否和谐,难度有多大；二是其能力如何；三是结成什么样的联盟关系,承受程度有多大；四是其市场占有率、市场销售记录情况；五是财务管理情况；六是资金回笼是否有序及时；七是企业股东结构,融资能力；八是应付各种各样的意外的能力等；企业战略联盟价值评估战略联盟的主要目的是为了提高企业市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等企业战略联盟风险防范联盟各方要保持必要的弹性是指参与战略联盟的各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化作出反应坚持竞争中的合作企业战略联盟只不过是一种手段,最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力,实现经营目标;联盟各方彼此平等、相互信任是必要的;蛋绝对不是无原则地迁就对方或向对方提供一切在战略联盟中向联盟伙伴学习在战略联盟中；不应只是付出,而应当学习联盟伙伴的长处,并将这种长处应用到自己的企业中去形式：研究开发战略联盟；制造生产战略联盟；联合销售战略联盟；合资企业战略联盟。
战略管理教案
战略管理教案教案一：战略管理的概念及重要性一、教学内容：1. 战略管理的定义及理论基础2. 战略管理在组织中的重要作用二、教学目标：1. 了解战略管理的概念和背景知识2. 掌握战略管理在组织中的重要性和价值3. 能够分析并评价战略管理相关案例三、教学步骤：第一步：导入 (Introduction)在课程开始的时候，可以通过一个相关的实际案例或者问题引入，激发学生的学习兴趣，并引出战略管理的概念。
第二步：讲解 (Explanation)1. 介绍战略管理的定义：战略管理是指组织制定和实施长期目标和计划，以适应环境和资源条件的一种管理方式。
2. 介绍战略管理的理论基础：战略管理理论主要包括SWOT分析、五力模型、价值链分析等。
可以通过课堂讲解和图表展示的方式进行讲解，并与学生互动讨论。
第三步：案例分析 (Case Study)选择一个与战略管理相关的实际案例，要求学生对该案例进行分析和讨论，以提高学生对战略管理的理解能力，并培养学生解决问题的能力。
第四步：知识总结 (Summary)对本节课内容进行总结，并强调战略管理在组织中的重要性和作用。
四、教学评价：1. 通过学生对案例的分析和讨论，考察学生对战略管理的理解深度。
2. 布置作业：要求学生根据所学知识，选择一个企业，并分析其战略管理的特点和存在问题，并能提出相应的改进措施。
教案二：战略管理的策划与实施一、教学内容：1. 战略管理过程的主要步骤2. 战略管理的策划和实施方法二、教学目标：1. 掌握战略管理过程中各个步骤的含义和特点2. 了解战略管理的策划和实施方法3. 能够分析并评价战略管理实施中的问题和挑战三、教学步骤：第一步：导入 (Introduction)回顾上节课学习的内容，引出本节课的主题，概述战略管理过程的主要步骤。
第二步：讲解 (Explanation)1. 介绍战略管理过程的主要步骤：目标设定、环境分析、战略选择、战略实施和绩效评估。
战略管理理论及案例研究
战略管理理论及案例研究随着全球化的趋势不断加强，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个变革和不确定性的时代，战略管理是一个必备的工具。
战略管理的目标是帮助企业制定和实施战略计划，以适应市场的变化和发展。
本文将重点探讨战略管理的理论和案例研究。
一、战略管理理论战略管理理论主要包括SWOT分析、波特五力模型、战略轮廓和平衡记分卡等。
1. SWOT 分析SWOT 分析是对企业内外环境进行分析的一种方法。
SWOT代表着Strengths （优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
优势和劣势来自企业内部，机会和威胁来自企业外部。
企业可以通过SWOT分析来确定目标和制定战略计划。
例如，一家电子零件公司可以利用SWOT分析来评估其在市场竞争中的地位。
该公司可能发现，其价值在于其优秀的工程团队和供应链管理，但其竞争对手也可能拥有类似的优势。
因此，该公司可以利用SWOT分析来确定其未来发展的机会和威胁。
2. 波特五力模型波特五力模型是由麻省理工学院教授迈克尔·波特提出的概念。
该模型考虑到了企业内和外的条件，通过分析竞争环境，帮助企业制定更好的战略计划。
该模型包括五个力量：新进入者的威胁、供应商的谈判能力、客户的谈判能力、替代品的威胁和竞争对手之间的竞争。
例如，一家汽车制造商可以利用波特五力模型来评估其在市场中的竞争力。
该公司可能发现，在当前市场条件下，其供应商谈判能力很强，而市场竞争激烈，客户有很多选择，因此该公司必须采取一系列措施来提高其自身竞争力。
3. 战略轮廓战略轮廓是通过对战略定位和资源配置的分析，来确定企业未来的战略方向。
它可以帮助企业进行选择，并确定优先级，以便在特定的时期内实现其目标。
例如，一家制药公司可以利用战略轮廓来评估其未来的发展方向。
该公司可能会决定要将其主要资源投入到生产和销售治愈癌症的药物上，而不是将其资源投入到生产和销售其他药物上。
管理学中的战略管理
管理学中的战略管理战略管理是管理学中的重要概念之一，它涉及组织如何制定和实施长期目标，以及如何适应外部环境的变化。
在现代企业竞争激烈的环境下，战略管理对于组织的成功至关重要。
本文将探讨管理学中的战略管理，并分析其在实践中的应用。
1. 战略管理的定义战略管理是指组织根据其愿景和使命制定长期目标，并通过制定相应的策略来实现这些目标的过程。
它在组织层面上负责决策制定、资源分配和绩效评估等重要任务。
2. 战略管理的重要性战略管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 指导组织决策：战略管理帮助组织制定明确的目标和方向，指导决策者在制定战略时明确目标，避免盲目行动。
2.2 优化资源配置：战略管理可以帮助组织合理配置有限资源，使其最大化地发挥作用，从而提高效率和效益。
2.3 适应环境变化：战略管理帮助组织了解市场和竞争环境的变化，并制定相应的应对措施，以保持竞争力。
2.4 提升绩效评估：战略管理可以通过设定明确的绩效评估体系，帮助组织评估策略执行的效果，为未来的决策提供依据。
3. 战略管理的过程战略管理包括以下几个重要步骤：3.1 环境分析：组织需要了解外部环境的变化，包括市场和竞争情况，以及相关的政治、经济、社会和技术因素。
3.2 内部分析：组织需要评估其内部资源和能力，并确定其在市场中的竞争优势和劣势。
3.3 制定战略目标：根据环境和内部分析的结果，组织需要制定明确的长期目标，并确立战略方向。
3.4 制定战略方案：基于战略目标，组织需要制定相应的战略方案，并确定资源分配和时间表等详细计划。
3.5 实施与监控：组织需要将战略方案转化为行动，并根据进展情况进行监控和调整，以确保战略的有效实施。
4. 战略管理的实际应用战略管理的理论和方法在实际应用中有广泛的应用。
以下是一些常见的实际应用：4.1 行业分析：组织利用战略管理的方法进行行业分析，了解市场竞争格局和发展趋势，为战略制定提供依据。
4.2 SWOT分析：该分析方法帮助组织评估其内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，为制定战略方案提供参考。
战略管理理论
战略管理理论20世纪80年月前后，世界进入到科技、信息、经济全面飞速进展时期，同时竞争加剧、风险日增。
为了谋求企业的长期生存进展，开头注意构建竞争优势。
这样，在经受了长期规划、战略规划等阶段之后，形成了较为系统的战略管理理论。
1. 战略管理的含义所谓战略管理（Strategic Management），是指对一个企业或组织在肯定时期的全局的、长远的进展方向、目标、任务和政策，以及资源调配作出的决策和管理艺术。
2. 战略管理理论的进展历程H·伊戈尔·安索夫（H·Igor Ansoff，1918～2023年）的《公司战略》）（1965年）一书的问世，开创了战略规划的先河。
到1976年，安索夫的《从战略规章到战略管理》一书出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。
作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念，以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。
20世纪80年月初，以哈佛高校商学院的迈克尔·E·波特（Michael E·Porter）代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特提出了“5种竞争力气”和“3种竞争战略”等诸多竞争战略理论观点。
波特认为打算企业获利力量的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟订竞争战略时，必需要深化了解打算产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用5种竞争力来详细分析，这5种竞争力包括新加入者的威逼、客户的议价力量、替代品或服务的威逼、供货商的议价力量及既有竞争者。
这5种竞争力能够打算产业的获利力量，它们会影响产品的价格、成本与必要的投资，也打算了产业结构。
企业假如要想拥有长期的获利力量，就必需先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
波特认为，在与5种竞争力气的抗争中，蕴涵着3种胜利型战略思想，这3种思路是：总成本事先战略，是指企业通过在内部加强成本掌握，在讨论开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到低于行业当中的低成本制造商和供应者；差异化战略，是指将产品或公司供应的服务差别化，满意顾客的特别需求，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西；专一化战略，是指企业集中精力服务于一个范围较小的细分市场。
战略管理理论体系的基本框架
05.04.2019
1.3.2 战略决策者
• 战略决策者： 公司战略层次的责任者—高层管理者。 • 成为成功战略决策者的前提 ：工作勤奋、思维
周密、诚实可信、追求卓越（企业家精神：创
新、进取……）、具备常识。
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案例： 索尼与松下的决策者
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1.3.3 战略实施者
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1.1.3 战略管理的构成要素
四、协同作用（synergy）
• 协同作用：1+1>2 • 协同作用划分
- 销售协同作用：企业各种产品使用共同的销售渠道渠道、仓库等。
- 运行协同作用：企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。 - 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与
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1.1.1 战略的定义
战略(Strategy) • 军事用语
- 《辞海》：对战争全局的筹划和指挥。 - 《中国大百科全书•军事卷》：指导战争全局的方略。 - 《韦氏新国际英语大辞典》：军事指挥官克敌制胜的科学 与艺术。 - 《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到 战争目的的科学和艺术。
波特的竞争优势模型
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三种基本竞争战略之间的区别
战略优势
独特性 低成本
战 全行业 范围 略 目 特定 标 细分市场
差异化
成本领先
集中 一点
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• 成本领先战略： 在行业内形成成本 优势。 • 差异化战略：在行业内标新立异， 形成独特性。 • 集中一点战略： 主攻某一个特定的 细分市场。
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预期-绩效不确证模型
expectancy-performance disconfirmation
战略管理的概念和理论
战略管理公司战略一、多元化战略1、多元化经营战略：指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
2、多元化经营战略分为相关多样化和不相关多样化（1）相关多样化：指企业的各种活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联性的一种多样化。
a、技术相关产品战略：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品和劳务不同的新产品或新劳务。
采用技术相关产品战略：企业所处的行业增长缓慢或停止增长；增加相关产品可以带动现有产品的销售；新的相关产品可以按较高的价格出售；新的相关产品的季节性特征与现有产品的季节性相反或互补；企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期；企业有很强的管理队伍；增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。
采用技术相关产品的好处：可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，获得生产技术上的协同效果，风险比较小，易于取得成功。
技术相关产品战略的缺点：由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同，在营销竞争中有时处于不利地位。
b、市场相关产品战略：指企业充分利用自己在现有市场上的优势和较高的社会声誉，根据用户的需要生产不同的产品。
市场相关产品战略的特点:产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势，在市场营销方面获得协同作战效果。
（2）不相关多元化：指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种策略。
使用不相关多样化战略的条件：企业所处的行业处于衰退期；企业具有进入新行业的资本和人才；企业面临很有吸引力的机会；企业及所属的行业与要购入的企业或进入的行业之间存在着某种互补关系。
不相关多样化战略的优点：通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务，可以分散企业经营的风险，增加利润，使企业更加稳定地发展；有利于企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力；有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。
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战略管理
公司战略
一、多元化战略
1、多元化经营战略:指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不
同的产品或劳务的一种经营战略。
2、多元化经营战略分为相关多样化和不相关多样化
(1)相关多样化:指企业的各种活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联
性的一种多样化。
a、技术相关产品战略:指以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产
品和劳务不同的新产品或新劳务。
采用技术相关产品战略:
企业所处的行业增长缓慢或停止增长;增加相关产品可以带动现有产品的销售;
新的相关产品可以按较高的价格出售;新的相关产品的季节性特征与现有产品
的季节性相反或互补;企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期;企业有很强的管理
队伍;增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。
采用技术相关产品的好处:
可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性,获得生产技术上的协同
效果,风险比较小,易于取得成功。
技术相关产品战略的缺点:
由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同,在营销竞争中有时处于不利地位。
b、市场相关产品战略:指企业充分利用自己在现有市场上的优势和较高的社会声誉,根据用户的需要生产不同的产品。
市场相关产品战略的特点:
产品的基本用途不同,但存在较强的市场关联性,可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势,在市场营销方面获得协同作战效果。
(2)不相关多元化:指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种策略。
使用不相关多样化战略的条件:
企业所处的行业处于衰退期;企业具有进入新行业的资本和人才;企业面临很有吸引力的机会;企业及所属的行业与要购入的企业或进入的行业之间存在着某种互补关系。
不相关多样化战略的优点:
通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务,可以分散企业经营的风险,增加利润,使企业更加稳定地发展;有利于企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移,从而提高企业的应变能力;有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。
不相关多样化战略的缺点:。