精益生产工位制节拍化生产运行的管理支撑
浅谈“复兴号”动车组工位制节拍化精益生产线建设
浅谈“复兴号”动车组工位制节拍化精益生产线建设作者：娄玉飞刘青春李凯来源：《科学与财富》2019年第30期摘要：论述工位制节拍化精益生产线建设对动车组制造中人、机、料、法、环、测等多维度、全体系管理实现拉动式提升，力争探索建立一套具有装备制造行业特色可复制、可输出的精益生产体系，努力形成与技术优势相匹配的动车组管理能力和核心竞争力，同时阐述“复兴号”动车组工位制节拍化精益生产线建设的工作方案和思路。
关键词：动车组;工位制;节拍化;精益生产引言“复兴号”动车组奔驰在祖国广袤的大地上。
动车组从“和谐号”到“复兴号”，生产制造也经历了全面管理升级，原有的生产、物料、质量、培训以及与文化等管理都进行了改善升级，建立了工位制节拍化精益生产线，对节拍重新定义，工序包分割、整合、优化，使各作业节拍保持一致，实现管理维度指向工位、管理颗粒度聚焦节拍，最终实现从车体到调试工位制节拍化精益生产线全线贯通，也标志着中车长客全面实现工位制节拍化精益生产管理模式。
1工位制节拍化精益生产线总体规划“复兴号”动车组精益生产线建设结合中车“6621”运营管理平台，即以市场、资产、人力、安全、信息化和售后服务等6个管理平台作为精益生产线运行的基础，以设计、工艺、采购、生产计划、质量和成本等6条管理线为主体管理流程，通过模拟生产线和模拟配送线2条模拟线连接，最终实现1条工位制节拍化精益生产线的核心功能。
1.1节拍定义节拍和工位的设定要结合生产实际，保证生产线移动节奏统一，保持工序作业连续性，同时要考虑人员、工装、工具、设备、物料等生产相关因素。
动车组制造作业周期较长，以8小时为日作业时间为例，拟定4小时为一个节拍时间，每天2个节拍。
1.2工艺策划由工序制向工位制转变工序制的重点在于输出工艺周期内各工序的串并行关系，生产计划可以根据物料可用情况，灵活安排。
但由于生产线不能平稳运行，造成实际生产周期和工艺策划的理论周期可能会相差很多。
精益生产中节拍管理如何开展
精益生产中节拍管理如何开展1.精益生产中节拍管理的节拍定义精益生产中节拍管理分为生产节拍和市场节拍（客户需求节拍）从生产管理的角度讲，生产节拍就是安排生产的节奏。
生产线按怎样的步调进行生产，说白了就是生产线隔多久产出一件产品，而市场节拍就是客户多长时间需求一件产品。
2.精益生产中节拍管理的作用从精益生产的角度讲，市场节拍的重要性不言而喻。
精益生产讲究的是按客户的“需”生产。
从这点看出市场节拍是工厂安排生产的“指挥棒”，其直接影响企业的人、机、料等生产资源的投入，市场节拍没把握好或不清晰，可能会给企业造成巨大浪费或错失市场机遇。
而生产节拍是企业真实安排生产可见的东西。
其是企业标准化的基础，生产线标准人力配置，标准产能是多少？这些数据都来源于生产节拍。
3.精益生产中如何做好节拍管理？市场节拍是客户给出的，我们没法控制，我们讲的节拍管理主要面对的是企业内的生产节拍管理。
那么我们应该如何做好生产节拍管理？3.1不能随便变更生产节拍生产节拍是以标准作业为前提的，其涉及的标准人力工装设备为前提，我们不能随便变更，在实际生产过程中很多企业因为赶工随便提高生产线速度，本来我们要求员工按照标准作业工作、都有固定的周期时间，而现在人为增加节拍，肯定回破坏标准化工作，必然会导致品质、效率等问题，如我在河北辅导的一家家电企业，年底为了赶货，本来生产线人为配置是22人，其临时调整为23人，其中有道干烧工序标准作业上要求要烧够3分20秒，而其私自缩减至1分30秒，这样看似加快了生产节拍，提高了交货达成率，而实际造成很大的“后遗症”：大量不良，客诉不断，最终得不偿失。
3.2与市场节拍对接，及时调整生产节拍与市场节拍尽量一致当然生产节拍不是一成不变的，其必须与市场节拍步调保持一致，而市场是不断变化的。
所以我们应该变化？两种情况：①市场需求加大市场节拍需求变小，对应的生产节拍变小时：对应的生产节拍需提速我们可以采用：工艺提升，然后逐步提升至新的节拍，稳定后并标准化。
精益工位制节拍化管理实施——磨：常态的事情信息化
精益工位制节拍化管理实施——磨：常态的事情信息
化
通过切——复杂的事情简单化、削——简单的事情标准化、琢——标准的事情常态化，不断固化现场的七大任务和六要素管理，同时理清职能部室、车间、工区、工位各层级的流程和接口。
最终通过智能MES（即生产信息化管理）系统，把模拟生产线、模拟配送线作为现场管控标准，运用信息化手段及程式，进行扫描、触发、激活、对标，发生异常时能自动输出异常处置的措施和对策。
主要注意以下几点：
1.在推行MES之前必须梳理优化流程和接口，确保数据来源的真实性和时效性以及各管理事项的规范性和标准化；
2.MES是对整个公司制造过程的优化，而不是单一地解决某个生产瓶颈；
3.MES必须提供实时收集生产过程中数据的功能，并作出相应的分析和处理；
4.MES需要与计划层和控制层进行信息交互，通过企业的连续信息流来实现企业信息全集成。
精益生产工位制节拍化的推进要点(二)
精益生产工位制节拍化的推进要点（二）异常拉动是关键1正确认识异常生产管理主要针对的是异常问题。
如果一条生产线永远能按设置的流程进行生产，那它是不需要管理的。
所以，将异常管理制度化、正常化，设置管理流程，将异常对生产线的影响降到最低，努力使之维持在正常的运行状态，才是生产管理的目标。
通过异常的拉动，让职能部室人员主动地参与到生产中来，使生产更加顺畅。
生产线异常问题的暴露和解决是工位制节拍生产最大的特点，通过拉动能够明显暴露出过程中的问题所在，瓶颈工序和惯性质量问题充分显现，按照精益生产“三现”主义（现场、现实、现物）,要求相关人员深入现场，快速寻求解决对策，以保证节拍拉动生产计划的完成，否则将会影响整个生产线的推进。
通过对异常问题的持续解决，从而使生产组织变得更加均衡化，生产效率和可控性获得提高，同时，均衡化的生产，拉平了生产计划，减少了工序在制品，降低了生产过程成本。
2.建立异常问题的快速反馈、解决机制为了保证节拍的顺利完成，需要建立异常问题快速反馈、处理流程和工作机制。
首先，取消每天生产调度会，异常问题通过表单、电子信息等方式快速反馈相关部门，立即解决，加快问题的解决速度，建立异常问题的回复、解决的评价机制。
异常处理机制和相关制度的建设是将拉动式生产融入日常化管理的过程，建立异常问题的快速处理流程，保证发生异常时在最短时间内能够处理完成，保证节拍生产计划的按时完成。
持续改善是方向1.动态优化，持续改善工位制节拍化生产体系初步建立后，维持和持续改善成为保持成果的关键，作为一种新的生产方式，很容易发生退步或偏颇，因此，要坚持抓好巩固和维护节拍拉动生产体系的各项工作，持续地推进各部门按照精益生产的模式组织工作，特别是在产品替代或换型时，要通过拓展和推广，全面地、不断深化地应用节拍拉动式生产模式，从工艺设计、生产计划、物料配送、供应链管理、质量管理、现场管理等各方面持续推进精益化改善。
2.推行“三现”主义“三现”即现场、现物、现实。
精益生产工位制节拍化：生产组织策划
精益生产工位制节拍化：生产组织策划
1.编制生产计划
（1）根据项目计划、交付计划、实际生产情况编制每个工位的节拍计划。
（2）编制三日滚动计划，包括前日完成情况和三日的生产计划。
明确每个工位的节拍计划，指导采购、供应链、质量、物流、上一道工序工作的开展。
2.确定生产线布局
在生产线开始实施节拍流动前，需确定每一个工位在制品的标准数量，保证整体流动。
3.建立异常处理系统
在生产线建立异常处理系统，实时反映各个工位的生产状态，当某个工位出现异常时，能够及时响应。
（1）建立工位支撑系统，确认各部门的异常处置人；
（2）建立逐层响应、反馈、评价机制，当异常上升到较大、重大异常时，有相应的资源进行快速处置；
（3）建立信息化系统，杜绝人为干涉现象的出现。
精益生产管理体系
精益⽣产管理体系精益⽣产管理体系是⼀个包含了多种制造技术和管理技术的综合体系。
该体系由标准作业、均衡⽣产等基础性管理活动，以及准时化⽣产和⾃动化两⼤⽀柱构成。
⼀、标准作业标准作业是指在⽣产过程中，以⼈的操作为中⼼，去掉浪费的动作，把有价值的作业编排成有效的操作顺序，使之与设备布局以及节拍时间相吻合。
标准作业经过对作业⽅法的研究后制定标准作业程序,包括对有关设施、环境、材料、负荷、动作等进⾏标准化。
实⾏标准作业的前提是以⼈的动作为中⼼考虑问题，并且是在同样条件下能够重复进⾏的作业。
⼆、均衡⽣产⽣产的均衡化是实现精益⽣产管理的最重要的前提条件。
均衡化⽣产要求的是⽣产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前⼯序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实⾏混流⽣产。
要防⽌在某⼀段时间内集中⽣产同⼀种零部件，以免造成前⽅⼯序的闲忙不均，以及由此引发的⽣产混乱。
⽣产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最低程度，即各⼯序每天如⼀地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件，由此,各⼯序得以⼀定速度和⼀定数量进⾏⽣产。
均衡还包括⼯时、设备负荷的全部均衡。
设备、⼯装始终处于良好状态，材料、⽑坯供应准时，⼯⼈技术⽔平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡⽣产的前提。
此外,加强⽣产技术准备部门、辅助⽣产部门、供应服务部门的⼯作,特别是优化⽣产计划和强化对⽣产过程的监控，则是实现均衡⽣产的重要保证。
三、⾃动化⾃动化是精益⽣产⽅式的两⼤⽀柱之⼀,也被称为“智能⾃动化”或者“具有⼈的判断能⼒的⾃动化”。
是让设备能⾃律地控制异常情况，是具有⼈的判断能⼒的⾃动化，⾃动化的主要理念是:应该在作业流程中及时进⾏源头质量管理，必须⽤有效的⽅法在发⽣异常或质量缺陷时⽴即探测到，并⽴即使⽣产暂停，使员⼯可以⽴即解决问题,避免异常扩⼤或质量缺陷进⼊到下游流程。
这种品质管理⽐事后检验出问题再设法纠正问题更具成效且成本更低。
⾃动化在很多时候含有“⾃动化”的含义，但绝不仅仅限于⽤机械化设备代替⼿⼯作业。
精益生产工位制节拍化的推进要点(一)
精益生产工位制节拍化的推进要点（一）思想转变是前提
1.全面导入精益理念
精益从心开始，企业及部门、车间（分厂）第一管理者的重视十分重要。
这里所指的“重视”，不仅仅是“过问”，而是要身体力行，身教言传。
要信精益、用精益，主动将精益思想融入本企业、本部门、本岗位工作中去，尤其是在推行的迷茫期要坚决执行精益生产推进计划。
2.完善保障运行的组织机构
实施工位制节拍化生产，需要每个系统都有接口人，每一件事情都有人负责，有计划有步骤地推行。
3.工具、方法培训、理念导入
工位制节拍化生产的组织方式、工作理念、运行模式与传统生产组织方式截然不同，需要展开系统培训。
不仅要理念培训，同时包括现场演练，如5S红牌实战培训，TPM实战培训等。
同时，培训工作要结合项目的进度，根据需求进行，按照培训一实践一再培训的过程，较好地导入、试点、实践精益生产的管理理念、工具方法等，使企业各层次人员理解和掌握精益生产理念的精髓和工具，并能够在现场进行实际运用。
全员参与是基础
1.形成全员参与氛围
树立下工序是客户的观念，在工位制节拍化生产的整个过程中，通过不断的培训和生产方式的持续推进，让更多的操作者、班组长、生产、管理人员理解和掌握工位制节拍化生产方式，以生产现场异常问题的快速处理拉动各职能部门员工的参与，逐步在企业内部全面贯彻工位制节拍化生产的理念，形成氛围，全员参与，改善提高。
2.培育精益文化
实施全员改善活动，引导员工发现工作过程中的各种浪费现象并消除浪费，通过不断地改善，实现质量、效率、效益的提升，减少加班、提高收入，让员工得到实惠，从而赢得全体员工的拥护，营造全员参与、持续改善的精益氛围，最终形成具有本企业特点的精益文化。
精益生产标准工位建设中“五化”的具体内容
精益生产标准工位建设中“五化”的具体内容
中国中车精益生产管理中的标准工位建设“五化”分别是“管理流程高效化，管理表单系统化，管理形式标准化，管理运行目视化，管理行为规范化"。
(1)管理流程高效化
围绕七大任务，即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事和信息管理，打造上下贯通、一体化的工位管理链，形成支撑生产线运行的高效化工位管理体系。
(2)管理表单系统化
以七大任务管理要求进行的表单化、工位表单目视化为着力点，拉动建立职能部门、生产单元、作业工位，形成三位一体、相互联动的管理表单系统，通过表单日常运行的PDCA循环，形成专业管理面向现场的快速反应机制。
(3)管理形式标准化
以打造精益化公司运营管理平台为核心，融合班组管理、安全管理、节拍化生产线模式等具体要求，分层级提炼工位管理中涉及七大任务的各项管理要素，形成标准化的工位管理输入输出要求，提高工位管理效率。
(4)管理运行目视化
应用安东系统、目视化管理看板、信息化管理等手段，增强现场生产工位运行状况的动态管理，形成迅速暴露问题、立即采取纠正和改善行动的运行机制，不断提升生产效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底进行预防性管理，保障产品质量。
(5)管理行为规范化
通过标准工位建设，增强员工“上标准岗”“干标准活的意识，结合BI员工行为规范的推行，以提高员工对标准作业文件的执行力为目标，规范作业行为，克服随意性，从根本上消除因员工作业行为不规范造成的质量问题。
(5)精益生产之节拍管理
精益生产之节拍管理
③ 因产品生产过程中管理原因而发生的无效时间。如：准备作业时间过长； 由于工作计划不善所发生的等待；由于材料供应不及时，而发生的等待；由于 机器设备故障，而发生停止操作；由于工作环境恶劣，而降低工作效率。
④ 因作业员工的原因发生的无效时间。如：缺勤、迟到、早退、懒惰、不 努力以及作业失误发生不良品而增加返修时间。
发生非增值时间的原因很多，一般可归纳为以下几个方面： ① 因产品设计而发生的无效时间。如：制造上困难的设计；标准化不完善； 技术条件不完善；技术条件规定不合适等。
② 因产品生产过程中计划及操作方法不当而发生的无效时间。如：不合适 的加工程序；使用不合适的机器与工具；工厂布置不佳增加的搬运及动作及不 适当的工作方法。
管理企业制造过程时一定要把企业视为一个系统。首先，要明确 提高制造企业经营效率主要体现在哪些方面。以下三个问题可以帮助 我们回答制造型企业经营效率提升的要点：
1、你的投入是否提高了企业的有效产出？（有效产出就是整个 系统透过销售而获得金钱的速率）
2、你的投入是否降低了制造过程的存货？（也就是整个系统投 资在采购上的金钱）
精益生产之节拍管理
无论多么复杂的生产制造系统，只要把瓶颈点、缓冲库存区、节拍这三 个控制的关键点掌握清除，就能把整个制造过程的各个环节控制起来。但是实 际管理过程中，很多企业的管理者在制造过程中没有意识到节拍管理不到位， 生产作业过程不平衡导致企业产生了大量库存，不但浪费了库房场地和企业资 源，同时也增加了企业经营的风险。企业交付能力的最大体现是所有工作要素 保持平衡制造，一致性的制造过程是企业运行效率的核心条件。
运用精益管理,理顺生产节拍,不断提升产能.doc
运用精益管理,理顺生产节拍,不断提升产能-背景：随着国家惠农政策的持续拉动和产品品质不断提升，东方红中轮拖的市场需求量快速增大，侧操纵、新款流线型驾驶室、豪华整体地板、小康盼等新产品机型的需求量增幅明显，同时，随着国际市场的回暖，国贸订单也在不断增加。
面对快速增长的市场需求，由于部分瓶颈物资的保供能力不足，生产组织的科学性和合理性还有待提高，一些新产品的生产工艺性存在欠缺，职工的标准化作业还没有形成规范，造成生产过程中节拍不一致，缺件、质量、设备和装配停工时间较多，严重影响生产能力的提升。
因此，如何科学组织生产，理顺网络渠道，提高物资保供能力，对影响生产的主要瓶颈进行优化和改善，实现从分装到总装的三分钟同节拍生产，不断提高生产能力，成为当前推动东方红中轮拖快速发展的重要课题。
正文内容：一、以提高生产运行质量为核心，加强产、销、存、供管理，科学合理组织生产，不断提高生产管理水平2、规范生产计划管理流程，对营销计划、国贸计划、整改车计划、新产品计划、备件计划等进行归纳和整理，控制生产计划的下达频次和准确率，提高采购计划和生产计划的执行效率，不断缩短生产响应周期，其中国内车由7-10天缩短至5-6天，国贸车由35-40天缩短至30天以内，较好地满足了市场需求。
二、以影响生产的关重物资和瓶颈物资为重点。
加强供方管理。
完善网络建设，提高物资保供能力1、对于高产月未能满足营销需求的小康盼、新款驾驶室、豪华地板等机型，认真梳理影响生产的关重零件和瓶颈物资，根据影响程度制订措施、任务、时间计划和目标，拓展和新增供方，提高物资保供能力。
4、ME（小康盼）机型是高产月影响销售订单最多的机型，大小锥、前桥、发动机、覆盖件等都是影响产能的瓶颈物资，为了完善网络建设，提高保供能力，先后引入技术中心开发四驱前桥，引入台州明华开发大小锥，对常柴、力佳等发动机适当建储，提高福莱格公司覆盖件的生产能力，ME（小康盼）的日装配能力大幅提高，截止明末，全年装车6864台，和去年同比增幅达37%，为全年26000台生产经营目标打下了坚实的基础。
工位制节拍化生产浅析
工位制节拍化生产浅析1. 引言工位制节拍化生产是一种现代化的生产方式，它以提高生产效率和降低成本为目标，通过合理安排工位和节拍来进行生产。
本文将对工位制节拍化生产进行深入的分析和探讨。
2. 工位制节拍化生产的概念和原理工位制节拍化生产是一种基于工位和节拍的生产模式。
工位可以理解为生产线上的一个个工作站，而节拍则是生产线上的工作速度。
通过合理安排工位和节拍，可以实现生产效率的提高和成本的降低。
2.1 工位的作用工位在工位制节拍化生产中起到非常重要的作用。
每个工位对应着一项具体的生产任务，工人按照工位上的工作内容进行操作。
通过合理设置和安排工位，可以避免工人之间的交叉干扰，并且可以实现生产过程的流水线化。
2.2 节拍的作用节拍在工位制节拍化生产中起到控制和调度的作用。
节拍决定了整个生产线的工作速度，工人需要按照节拍的要求进行操作。
通过合理设置和调整节拍，可以提高工人的工作效率，并且可以保证整个生产线的顺畅运行。
3. 工位制节拍化生产的优势工位制节拍化生产相比传统的生产方式具有许多优势。
3.1 提高生产效率工位制节拍化生产能够合理地安排工位和节拍，避免了生产过程中的瓶颈和浪费。
工人按照规定的节拍进行操作，可以提高生产效率，减少生产时间，从而提高产量。
3.2 降低成本工位制节拍化生产能够优化生产过程，减少资源和材料的浪费。
通过合理设置工位和调整节拍，可以降低生产成本，提高企业的竞争力。
3.3 提高产品质量工位制节拍化生产能够将每一个工作环节都规范化和标准化。
每个工位上的工人按照制定的工作内容进行操作，可以保证产品的一致性和质量。
4. 工位制节拍化生产的实施步骤要实施工位制节拍化生产，需要按照以下步骤进行：1.分析生产流程：了解整个生产过程，找出瓶颈和浪费的环节。
2.设计工位和节拍：根据生产流程分析的结果，设计合理的工位和节拍方案。
3.培训工人：对工人进行培训，使他们熟悉工位和节拍的操作方式。
4.实施调整：根据实际情况，不断进行调整和改进，以达到最佳的生产效果。
浅谈精细化管理,节拍性生产在管理中的重要性
Internal Combustion Engine &Parts0引言伴随着我国社会主义市场经济的迅速发展、改革开放的不断深化，也随着国家体系的日渐完善和成熟。
国有企业的步伐也随之而来，在得到机遇与挑战的同时，也面临着相应的压力与挫折。
管理是各个企业中的核心力量，然而企业管理也是存在着许多弊端，粗放式的经营管理模式不利于我国国有企业的发展，相反精细化管理的实施，也是给我们带来了福利。
它是一种管理中的新理念，起初来源于一些发达国家，如今，也是被大众所受用。
以精细的管理以及精细化的操作本质，使企业向着可持续发展的道路前进。
本文将分析与研究精细化管理和节拍性生产在管理中的应用与作用。
1精细化管理,节拍性生产的含义最早提出精细化管理的是科学管理之父泰勒，他是美国的工程师和发明家。
精细化管理是一种概念也是一种文化，是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。
在当下企业规模的不断扩大，生产技术的日益繁杂，产品不断的更新换代，生产协作要求更高。
在这样的条件下，对企业管理提出了更加精细化的要求。
精细化管理充分的调动了每一个员工的主动积极性，更提升了管理人员的主观能动性，让他们每一个人更认真的去对待每一个工作。
节拍性生产一般分为两种模式，人工节拍连续流生产系统以及设备节拍连续流生产系统。
人工节拍连续流生产系统是由相关从业人员在固定的生产线进行定速流向生产，许多产品都是在一条流水线上进行生产作业活动，通过调整生产线员工的数量就能改变生产线的生产速度与产品的产出率。
大部分的产品再生产的过程中都遵循着人工节拍生产的模式。
例如：电器类产品、服饰类、轻工业等等都是采用人工节拍连续流生产的方式。
这种生产模式会有大量的人工进行操作，生产线的产量也是根据人工的数量进行控制与调节的，所以人工节拍连续流生产具有很强的弹性，产量也很好控制。
设备节拍连续流生产也存在诸多产业中，比如在汽车生产与制造的过程中，对车身进行锻造，大部分造车企业采取的都是设备节拍连续生产的方式，机械在对车辆进行锻造焊接的速度往往都是由设备的运转速度所决定的。
围绕工位开展的精益质量管理
围绕工位开展的精益质量管理摘要：精益制造、精益管理、精益企业是一个制造企业必须经历的三个阶段。
为适应和保障工位制节拍化生产有效运行，使产品质量处于稳定受控状态，必须改变质量管理思路，在原有的制度管理、班组管理基础上，将所有人、机、料、法、环、测等各方面管理围绕工位开展，广泛推行全员质量管理，切实提高制造企业的精益质量管理水平。
关键词：精益质量管理；TQM；工位制节拍化生产对于制造企业来说，市场如战场，1%、1‰甚至更小的质量问题，都可能导致100%的失败。
也许是我们手中唯一的不良，但是一旦到了用户的手里，就成了100%的不良。
对质量而言，不是100分就是0分。
在几乎所有行业都提倡“用户至上”的今天，价值最终体现在哪里呢？毫无疑问，用户！当然，价值体现的载体多种多样，如高端的设计理念，科学的工艺方法，合理的价格定位，优质的服务态度……，其中最最核心的也是亘古不变的却是也只能是高质量的产品。
高品质的产品是“客户导向思维”的精髓，是占据市场的核心砝码，是企业持续发展的基石，是员工生活质量的保障，是我们永恒的追求。
那么如何将市场的规则与制造企业的信念融合到一起？精益管理的引进指明了我们前进的方向——全面质量管理（TQM）。
全面质量管理强调：质量是全体员工的，必须让全体员工都参与质量管理、聚焦质量管理，同时必须将传统“结果面”的质量管理过渡到“过程面”的质量管理，实现真正意义上的全员、全系统、全方位的质量管理。
烟草生产企业要消化吸收精益理念，开展全面质量管理。
1 精益质量管理之全员化1.1 精益管理是一种全员化的活动，同样，全面质量管理也必须全员参与才能达到目的。
为了实现真正意义上的“全员”，更好地激发员工额外的责任心，营造全员质量改善氛围，将全厂的质量追求融入到员工的个人理想。
1.2 鼓励全体员工发现和解决质量、技术中的“顽疾”。
通过工艺纪律检查、质量分析会、质量问题分析等多种渠道将显性、隐性问题挖出，将过质量、技术问题目视化的“上情下达”和“下情上报”。
工位制节拍化生产指南
区 域 管理 的划 分 更 能 够 直接 有效 的 控 制现场的管理
生产现场扫描交接
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使用设备作业
第二部分：工位制节拍化生产实施
2.4 物流系统设置——物流配送重点工作
梳理每个工位的物料清单
统计每个工位的缺料信息并跟踪
目视化看板
配台小车
具体数据对比：
配料效率
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 50%
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第一部分：工位制节拍化生产方式简介
1.4 工位制节拍化生产方式的效果
1、生产组织有序，工作目标明确 2、易于发现、消除浪费，提升作业效率 3、能够暴露问题，有助于快速解决生产异常 4、生产管理简单高效 5、实施标准化作业，有利于提高品质
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第二部分：工位制节拍化生产实施 2.1 2.2 2.3 2.4
危险 K（kiken）：危险 人：提 高对危险的感受 性、问题解决的意愿； Y（yochi）：预知 环境： 对职场 、作业主 动的发 现、把握、解决 潜在的危险；
T（training）：训练
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第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑
3.1 安全管理 第一步：把握现状。 第二步：本质追求。 第三步：制定对策。 第四步：目标设定。
公司良好的社会声誉和形象
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第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑
3.1 安全管理
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第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑
3.1 安全管理
灾 害
事 故
不安全 因素
工位安全与定置图
海因里希法则
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第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑
精益生产标准工位建设与工位管理内容
精益生产标准工位建设与工位管理内容标准工位建设
工位作为构成工位制节拍化流水生产线的基本单元，是“七大任务”即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事、信息管理的落脚点，也是落实执行“六要素”(5M1E:人、机、料、法、环、测）标准化作业的根基。
对于整个产品链而言，生产工位的标准化，将从横向拉动管理工位化，即“七大任务”涉及各专业管理的标准化，构建高度协同、高效运行的管理平台，实现同步提升；纵向拉动流程工位化，即明确每个管理工位的输入、工位内容、输出和节拍要求，形成高效运转的管理流水线。
标准工位是公司一切管理流水线建设的基础与平台，加强工位管理，提升工位管理水平，是确保工位制节拍化流水生产线高效运行的基本保证，也是精益生产落地推进的重要一环。
工位管理内容
工作管理一般包含两部分内容。
即以“七大任务”为主要内容的基础管理和以“六要素”为主要内容的作业管理。
基础管理要落实以“七大任务”为主的制度和要求，实现现场的过程可控；作业管理侧重于工位作业的条件管理，并确保“六要素”与工位的符合性。
精益生产工位制节拍化生产运行的管理支撑
精益生产工位制节拍化生产运行的管理支撑2•部室支撑企业中职能部室之间以及职能部室与生产车间之间生产信息传递不流畅、生产信息处理流程不完善、管理权责界限不清晰等方面的问题曰益凸显，中车通过基础管理的不断深入，强化职能部室支撑系统的建设，结合项目管理有关理论知识，借鉴生产现场“工位制管理"经验，进—步简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，通过部室支撑系统建设解决企业快速发展带来的新课题。
(1) 简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，将职能部室组织机构与生产工区工位相对应，建立"一对一”“快速反应"的部室支撑系统。
(2) 简化生产信息传递流程；通过制定各工区部门支撑现场组织结构图，并在生产现场目视化，进一步清晰了"保姆”工作权责主体，简化了生产信息传递流程。
(3) 优化生产现场管理体系；七大任务职能部室将各项管理制度表单化，编制下发了七大任务管理表单并在生产现场目视化，通过各项标准化表单管控生产现场=(4) 规范职能部室支撑工作流程；根据°诊断、对策、验证、评价"的总体思路，结合七大任务职能部室工作开展过程中的实际情况，落实细化建立职能部室现场支撑工作流程，形成PDCA的管理闭环。
(5) 转化职能部室支撑系统组织结构。
按照"职能部室组织结构工位化”的指导思想，由“专业导向型”组织机构转变为“工区工位导向型”组织结构，初步实现了与工区工位的一一对应。
2•异常管理机制针对生产异常拉动不清晰，异常响应、处理不及时，异常拉动后扯皮推诿较多等现象，进—步明确异常分类(计划、物料、质量、设备、工装、设计、工艺、其他)，每项都对应唯一的归口部门。
同时，增加了异常信息录入前，必须要先进行沟通并填写联系人的程序，从而使异常拉动更加准确，也很大程度上减少了异常拉错以及扯皮推诿现象；实施短信六级(部门支撑人一业务主管一部门领导一分管副总师一副总经理一总经理)触发逐级传递制度，在规定时间未处理完异常，将进行逐级信息反馈升级，以此来促进异常快速得到解决，使异常正常化、规范化，促进生产顺利进行。
工位制节拍化生产第三步：琢——标准的事情常态化
工位制节拍化生产第三步：琢——标准的事情常态化
为使现状处于稳定状态，并不断改善优化，改变现场管理模式，从原有的制度管理、班组管理向工位七大任务、六要素表单管理进行转变，形成统计、诊断、对策、评价的PDCA循环，主要围绕以下几个方面展开。
（一）安全管理
安全管理的对象主要是现场存在的安全风险。
企业安全管理不是单纯的消灭事故，而是掌控事故发生的规律后，避免事故发生；安全管理不是点的管理而是链的管理——从事故中看到了一个链的管理：初始原因→间接原因→直接原因→事故→伤害。
（二）品质管理
（三）生产管理
（四）保全管理
（五）环境管理
环境管理是指现场的作业过程和废弃物不污染环境，减少能源消耗逐步实现绿色制造。
通过贯彻ISO14001体系、废弃物管理、彻底的5S活动和改善来实现。
（六）人事管理及人才育成
一切管理工作都是为了培养员工，为了提高员工的素养。
工位的人事管理作为人才育成体系中的落脚点，立足于维持和改善的工作原则，分别将每日的员工士气状态确认、工作内容确认纳入日常管理当中，对工位长的一天职责进行标准化管理，对工位的员工实施有针对性的多样技能与素养的培训。
（七）成本管理
现场班组成本通常分为生产使用的原材料、人工成本、消耗品成本。
现场操作者和管理者最直接参与且可以控制的是现场的消耗品管理，消耗品又涵盖现场班组日常使用的风、水、气、电、焊丝、焊条等。
如果现场管理者能对日常的消耗品进行管控，并对班组成本管理目标实施管理，那么车间级、公司级的成本管控目标也就有了最基础的支撑。
（八）工位制节拍化生产运行的管理支撑
以上八点，将会在后面继续详细解析。
推进工位制节拍化生产,探索精益管理新蹊径
工位制节拍化生产建设宣传稿2016年3月29日，以精益管理一期项目启动为契机，公司揭开了精益历史征程上新的篇章。
公司明确以精益生产为核心，逐步实现从精益生产向精益管理的拓展，并形成以“效益”、“效率”、“节约”和“消除浪费”为内涵的精益企业文化，助推公司“创新变革、转型发展”迈上新的台阶！公司以电机车间为试点，打造动机车产品工位制节拍化生产线，打造“运转”且“清晰”的生产现场（Field）；塑造“联动”且“流动”的生产形态（Form）；形成“标准”且“可改善”的生产系统（System）。
构建形成了具有永济特色的工位制节拍化FFS模型。
一、优化流线式生产线布局建设，清晰线体节拍和工位，形成标准工位管理：对电机车间动车线进行优化。
通过作业写实、作业分割、作业改善、生产线作业平衡等一系列工具的应用，重新划分标准工位及作业内容的确定，建立主线7个，辅线4个标准工位管理模式。
确定工位的标准作业内容、作业顺序、工位物料BOM、工位工装器具、人员配置并确定工位现场，形成“运转”且“清晰”的生产现场。
二、构建“层别”与“周期别”的三级拉动式计划体系，强化现场异常响应与分析机制：生产制造部制定交付节点计划，明确动车电机交付节点及数量、品种；车间制定3+3日别滚动计划，明确完成的动车电机的数量，明确每日物料需求；各工位严格按照节拍时间和作业顺序计划进行日生产。
修订异常管理制度，完善生产异常管理，对生产异常进行记录、统计和分析，现场拉动验证计划、物料、工艺、生产方案。
塑造“联动”且“流动”的生产形态。
三、现场七大任务管理落地，形成全面对接现场的管理态势车间从现场实际出发，本着工位方便合理的原则，对现场进行全面整顿，定置率达到95%，提升现场5S与目视化效果，打造了5S目视化的样板示范车间。
同时实施产线的设备自主保全并完善TPM管理；优化仓储管理，构建联动的物料计划，实现JIT的物料套餐式配送；强化工位质量管理，加强实操作业过程管控的标准化、操作要领的精细化；实施工位人员的阶梯式技能培训，不断形成“三三制”技能水平的构建；通过七大任务的工位式搭建，形成“标准”且“可改善”的生产系统。
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精益生产工位制节拍化生产运行的管理支撑
1.部室支撑
企业中职能部室之间以及职能部室与生产车间之间生产信息传递不流畅、生产信息处理流程不完善、管理权责界限不清晰等方面的问题日益凸显，中车通过基础管理的不断深入，强化职能部室支撑系统的建设，结合项目管理有关理论知识，借鉴生产现场“工位制管理”经验，进一步简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，通过部室支撑系统建设解决企业快速发展带来的新课题。
（1）简化生产信息传递流程，优化生产现场管理体系，规范职能部室支撑工作流程，转化职能部室支撑系统组织结构，将职能部室组织机构与生产工区工位相对应，建立“一对一”“快速反应”的部室支撑系统。
（2）简化生产信息传递流程。
通过制定各工区部门支撑现场组织结构图，并在生产现场目视化，进一步清晰了“保姆”工作权责主体，简化了生产信息传递流程。
（3）优化生产现场管理体系。
七大任务职能部室将各项管理制度表单化，编制下发了七大任务管理表单并在生产现场目视化，通过各项标准化表单管控生产现场。
（4）规范职能部室支撑工作流程。
根据“诊断、对策、验证、评价”的总体思路，结合七大任务职能部室工作开展过程中的实际情况，落实细化建立职能部室现场支撑工作流程，形成PDCA的管理闭环。
（5）转化职能部室支撑系统组织结构。
按照“职能部室组织结构工位化”的指导思想，由“专业导向型”组织机构转变为“工区工位导向型”组织结构，初步实现了与工区工位的一一对应。
2.异常管理机制
针对生产异常拉动不清晰，异常响应、处理不及时，异常拉动后扯皮推诿较多等现象，进一步明确异常分类（计划、物料、质量、设备、工装、设计、工艺、其他），每项都对应唯一的归口部门。
同时，增加了异常信息录入前，必须要先进行沟通并填写联系人的程序，从而使异常拉动更加准确，也很大程度上减少了异常拉错以及扯皮推诿现象；实施短信六级（部门支撑人一业务主管一部门领导一分管副总师一副总经理一总经理）触发逐级传递制度，在规定时间未处理完异常，将进行逐级信息反馈升级，以此来促进异常快速得到解决，使异常正常化、规范化，促进生产顺利进行。
为规范异常管理，建立标准化的异常管理流程、评价标准，提升部室对现场的支撑能力，以现场异常快速处置、解决为目标，以管理部室为现场服务的思想为主导，需要优化异常拉动管理体系，梳理异常管理流程，运用信息化管理工具，优化异常信息管理平台，建立短信触发系统，加快异常信息传递、处置的速度，缩短管理的周期。
优化异常管理流程，将异常管理分为异常拉动、异常响应、异常处置和异常改善等4个阶段，对异常管理归口部门、异常管理的处置流程、异常管理的评价标准进行规范，建立起异常管理的PDCA循环，形成异常的“拉动”“响应”“处置”“改善”和“评价”的闭环管理。
通过对产生异常的根本原因进行分析，制定对策，进行持续改善。
3.表单四级管理
在建立了工位制节拍化生产的基础上，需要进一步对现场工位管理工作进行梳理，优化完善现场管理表单，以七大任务加标准作业为抓手，依照“诊断、验证、对策、评价”这一工作思路，建立了工位、工区、车间、部室的四级表单管理体系，形成工位填写、工区统计、车间分析、部室对策的管理闭环。
打破原有现场管理的单向性，提高部室管理的主动性，通过使管理标准化、表单化、数据化、信息化，建立部室与现场双向沟通平台，强调职能部室对现场的各项信息进行处置，重点关注解决现场的高频次问题，有针对性地制定永久性防范措施，防止再发生，切实提升现场的管理水平。