精益项目辅导和精益生产工具培训

¾ 管理层及相关区域人员会议，成立项目小组，明确职责分工，确定改善改善项 目的优先等级。
¾ 小组精益导入与技能培训：根据项目计划决定培训需求，通过项目实施与培训 相结合的方法，培养精益的专门人才，最终帮助企业实现自主化的改善过程。
¾ GAP 顾问根据项目需要及客户的要求，与客户共同制定项目进度表及培训计划。
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任务设计
内容
预备阶段/小组 盖普顾问与管理者和相关人员交流及现场巡访。基于目标项目成立公司精益小
建立
组，以及小组精益导入与技能培训
公司高级管理层及主要部门管理层参加，成立精益评估小组，盖普顾问师基于
发起会议
精益制造系统的五个基本领域，介绍与之相关的精益改善的主要项目及评价标 准，在理解相关标准的基础上，与公司管理层交流目前状况以及可能的改善区
整体工作流程为：企业诊断—确认项目计划（立项）—项目实施 ( 衡量,分析,改善,控制四个循环,每一个循环 次序为: 评估上次实施结果一 专项培训— 按培训要求实施)—项目改进及效果评估。项目配合诊断时的现况与公司 设定的项目目标展开，最终达到“学习”→ “实际操作” →“检讨、改进”→ “扩大应用”
4．效果对比：
i) 制造周期时间 j) 销货金额 (年) k) 税前净利 l) 利润率 m) 资本周折率 n) ROIC o) EVA（%） p) 公司价值
改善前 14 天 145,000,000.- USD 12,000,000.- USD 5.4% 2.8 10 % -2 % 64,000,000.- USD
作为下一步现场应用的准备工作。
3．培训结束后，立即将现场人员与培训后的学员混合成两个改善小组，针对性的设定了改善方向、依据现况与
参考标竿，设定了近阶段的目标与长期目标。
在“改善”开始前，应用成人教育的技巧，先对改善小
组介绍了改善的基本内容与原理。
在了解了改善的原则与基本技巧，顾问师与团队设 定了改善的工作步骤、监控指标、与需要的基础数据： 产品生产量、设定时间、生产批量、搬运数量..等。在 数据收集后，小组计算了现有过场的表现，并验证了目 标的可行性。随即展开改善的策划工作。
全面生产性 维护
看板 拉系统5-SΒιβλιοθήκη 目视控制防错 业务流程设计
价值工程
没有浪费的精益殿堂
商业经营
精益思想
客户 价值流
流动
价值
制造
拉动
挑战极
生产
限
精益生产系统（LPS）的持续改善（Kaizen）
Hanedashi 6 Sigma
PokaYoke
QFD
降低设置 Kanban DFM/A TPM 多技能员工
域和改善机会，评估小组组长记录。
现场巡访，流程 在现场巡访的过程，随机与员工（主管与工人）交流了解制造系统中具体的问
图
题，征询可能的改进方向，同时绘制流程图，标识现场随时发现的改善点。
综合上述两步中所获得的改善机会的原始信息，按照精益项目的评估标准进行
改善机会分析， 分类、汇总、评价打分，得出目前状态。根据分值情况结合公司目标及发展战
5-S’s 5-Why’s Andon 目视控制标准化作业自动停线 单件流 WIP 供应商评定
GAP 建议：（了解企业对精益的认知程度） 1. 对于精益的内容了解不多，但希望引入这一实践性方法的公司，建议根据公司规模和业务需求，选派若干人 参加系统的精益课程，可以事先选定企业内部的实际项目或困扰的问题，在课堂上探讨。 2. 对于精益的内容已经有一定了解和实践应用的公司，可以根据企业的项目需要，针对性选择参加部分内容， 以更有效的推进项目实施。 3. 根据企业项目需求，可以与企业进行项目合作，盖普公司将凭借雄厚的师资力量及项目现场辅导的优势，帮 助企业在某个项目或具体目标上实现突破性改善，快速提升运作的绩效。 4. 盖普公司愿与相关企业和同行合作，进一步探索精益理论与生产实践在不同条件下的具体运用，以进一步丰 富精益理论，同时最大化的体现具有企业特色的精益。
发表评估结果
精益小组将项目汇总表及评估过程向管理层发表，重点介绍各项目的评估信息， 同时征求管理层对评估结果的意见及改进建议。
后续工作
企业高级管理层根据公司的发展策略和经营计划，决定是否批准改进计划以及 何时开始实施计划。
上海盖普企业管理顾问有限公司 Shanghai GAP Management Consulting Co.,Ltd
案例 2：精益在前置时间改进上的应用
[项目背景] SN Key-Pad 是美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备
等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国 内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
d) 利润率
5.4%
e) 资本周折率
2.8
f) ROIC
10 %
g) EVA（%）
-2 %
h) 公司价值
64,000,000.- USD
2．在顾问师的指导下，公司成立了“精益系统”改善团队。依据“学习→练习→应用”的次序，先对团队进行
“精益系统”的基础培训，并透过课堂演习与模拟，先让团队人员建立了基础的技能与对精益系统的敏感度，
过量的库存、空间占用与加工时间都是精益系统改善的对象，由图片可以观察到工厂现有的库存占用了大 量的空间、增加了搬运动作、也降低了生产的效率。
1．在改善开始时，对公司现况作了一个评估，评估结果如下：
a) 制造周期时间
14 天
b) 销货金额 (年)
145,000,000.- USD
c) 税前净利
12,000,000.- USD
¾ 具体的工作步骤一般可按“D（项目定义）-M（量测）-A (分析) -I（改善） -C（控制）”过程实施。
项目改进
¾ 在项目实施的过程中及项目结束，咨询师须指导客户对运行情况进行检讨，讨 论项目实施的过程、问题分析与对策的有效性、及实施过程中遇到的问题处理。
项目评估
项目验收/ 项目推广
¾ 改善小组对改善活动进行总结和评价，建立持续改进计划以维持改善成果。 ¾ 运行效果评价。
案例 1：透过精益系统的工具与技巧，降低过程中的库存金额与空间占用
[项目背景现况说明] 某汽车的 Metal ware flare 以大批量方式生产，由生产计划部门安排生产计划，仓储部门按计划将计划生
产的原料、物料送到生产车间。目前的作业方式造成高量的在制品库存与空间占用。
[改善目标] 透过精益系统的工具与技巧，降低过程中的库存金额与空间占用。 [改善说明]
量化：盖普公司精益项目的特色，是对精益改善的现状、过程和结果进行量化管理，用数据定量分析代 替定性描述，让改善项目达到企业诊断时所设立的项目结案目标，使精益改善更具透明度和说服力。
建立精益组织，培养企业内部精益骨干人才，将精益体系纳入公司整体管理体系。 精益 6 Sigma 的 DMAIC 系统改善方法的运用。 必要的课程培训：原则上根据项目计划决定培训需求，通过项目实施与培训相结合的方法，培养精益的
评价
略，进行可行性分析，识别最迫切，增值机会最高的改善项目，并做初步的鉴
别和 EVA（经济增值）分析。
改善项目确认
由精益小组进行脑力风暴和多种投票表决，确定优先的改善项目，同时回顾其 它补充改善机会。基于以上项目精益小组就汇总表的评估内容征求管理层意见 和支持。
项目汇总表完 成
由咨询师与精益小组共同完成改进项目汇总表所涉及的内容，包括 EVA（投入、 绩效）分析，项目计划内容（阶段任务安排及风险分析），项目团队构成及时间 安排，以及项目达成目标方法说明及其它需求，支持信息等，该表将作为项目 批准的基础和实施指导。
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现代生产管理的最优方式
盖普公司国外全新引进
项目辅导+专项培训 -- 帮助企业成功踏上精益之路
“思考应始终贯穿于持续改进过 程中，满足于已取得的成就将是衰退 的开始”
价值流图
单元化制造
设置减少 SMED
企业诊断/确 认项目计划
项目准备和培 训
项目实施
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¾ 现场及相关管理部门巡访，数据收集，获取改善项目的现状信息和管理程序， 了解目前管理制度的经验和可能的改进点。
¾ 形成企业现状诊断报告。 ¾ GAP 顾问与管理层交流，明确项目需求和项目计划，探讨期望的改善目标。
以上过程，是企业精益系统总体评估的基本任务，也是双方进一步合作的基础，同时它也将是整体导入精益企 业文化的起点。结合企业发展战略计划的进一步实施，我们将根据企业精益项目的具体需求和改善计划，提供具体的 精益解决方案和项目培训、指导，同时希望双方能在今后的企业精益化的实践中长期合作，共同努力。
精益系统评估目标：结合企业的发展策略，明确最有效的精益系统改善区域，即精益制造系统的五个基本领域： 准时化生产，6σ思想，全员参与，价值流管理，基于时间的竞争；通过与理层、员工的交流及现场走访，对现状进 行量测和分析，识别可能的改善机会，为实施精益系统的改善计划奠定基础和明确方向。
¾ 小组向管理层发表改善效果和维护计划。 ¾ 盖普咨询须向客户管理层提出项目完成书面报告，并由客户对项目进行验收。 ¾ 建立成功经验资料库。 ¾ 整合 lean 和公司的其它管理体系。
总体而言，盖普公司开展精益项目的方法，是首先明确精益导入和项目改善的目标，用公司财务方法和经济 效益评价指标进行项目分析，改善结果同样用财务方法统计，通过实施个性化的解决方案，达成项目目标，实现 公司经济效益的改善。