精益项目辅导和精益生产工具培训

发表评估结果
精益小组将项目汇总表及评估过程向管理层发表，重点介绍各项目的评估信息， 同时征求管理层对评估结果的意见及改进建议。
后续工作
企业高级管理层根据公司的发展策略和经营计划，决定是否批准改进计划以及 何时开始实施计划。
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量化：盖普公司精益项目的特色，是对精益改善的现状、过程和结果进行量化管理，用数据定量分析代 替定性描述，让改善项目达到企业诊断时所设立的项目结案目标，使精益改善更具透明度和说服力。
建立精益组织，培养企业内部精益骨干人才，将精益体系纳入公司整体管理体系。 精益 6 Sigma 的 DMAIC 系统改善方法的运用。 必要的课程培训：原则上根据项目计划决定培训需求，通过项目实施与培训相结合的方法，培养精益的
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现代生产管理的最优方式
盖普公司国外全新引进
项目辅导+专项培训 -- 帮助企业成功踏上精益之路
“思考应始终贯穿于持续改进过 程中，满足于已取得的成就将是衰退 的开始”
价值流图
单元化制造
设置减少 SMED
企业诊断/确 认项目计划
项目准备和培 训
项目实施
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¾ 现场及相关管理部门巡访，数据收集，获取改善项目的现状信息和管理程序， 了解目前管理制度的经验和可能的改进点。
¾ 形成企业现状诊断报告。 ¾ GAP 顾问与管理层交流，明确项目需求和项目计划，探讨期望的改善目标。
¾ 小组向管理层发表改善效果和维护计划。 ¾ 盖普咨询须向客户管理层提出项目完成书面报告，并由客户对项目进行验收。 ¾ 建立成功经验资料库。 ¾ 整合 lean 和公司的其它管理体系。
总体而言，盖普公司开展精益项目的方法，是首先明确精益导入和项目改善的目标，用公司财务方法和经济 效益评价指标进行项目分析，改善结果同样用财务方法统计，通过实施个性化的解决方案，达成项目目标，实现 公司经济效益的改善。
以上过程，是企业精益系统总体评估的基本任务，也是双方进一步合作的基础，同时它也将是整体导入精益企 业文化的起点。结合企业发展战略计划的进一步实施，我们将根据企业精益项目的具体需求和改善计划，提供具体的 精益解决方案和项目培训、指导，同时希望双方能在今后的企业精益化的实践中长期合作，共同努力。
精益系统评估目标：结合企业的发展策略，明确最有效的精益系统改善区域，即精益制造系统的五个基本领域： 准时化生产，6σ思想，全员参与，价值流管理，基于时间的竞争；通过与理层、员工的交流及现场走访，对现状进 行量测和分析，识别可能的改善机会，为实施精益系统的改善计划奠定基础和明确方向。
作为下一步现场应用的准备工作。
3．培训结束后，立即将现场人员与培训后的学员混合成两个改善小组，针对性的设定了改善方向、依据现况与
参考标竿，设定了近阶段的目标与长期目标。
在“改善”开始前，应用成人教育的技巧，先对改善小
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组介绍了改善的基本内容与原理。
在了解了改善的原则与基本技巧，顾问师与团队设 定了改善的工作步骤、监控指标、与需要的基础数据： 产品生产量、设定时间、生产批量、搬运数量..等。在 数据收集后，小组计算了现有过场的表现，并验证了目 标的可行性。随即展开改善的策划工作。
4．效果对比：
i) 制造周期时间 j) 销货金额 (年) k) 税前净利 l) 利润率 m) 资本周折率 n) ROIC o) EVA（%） p) 公司价值
改善前 14 天 145,000,000.- USD 12,000,000.- USD 5.4% 2.8 10 % -2 % 64,000,000.- USD
整体工作流程为：企业诊断—确认项目计划（立项）—项目实施 ( 衡量,分析,改善,控制四个循环,每一个循环 次序为: 评估上次实施结果一 专项培训— 按培训要求实施)—项目改进及效果评估。项目配合诊断时的现况与公司 设定的项目目标展开，最终达到“学习”→ “实际操作” →“检讨、改进”→ “扩大应用”
¾ 管理层及相关区域人员会议，成立项目小组，明确职责分工，确定改善改善项 目的优先等级。
¾ 小组精益导入与技能培训：根据项目计划决定培训需求，通过项目实施与培训 相结合的方法，培养精益的专门人才，最终帮助企业实现自主化的改善过程。
¾ GAP 顾问根据项目需要及客户的要求，与客户共同制定项目进度表及培训计划。
案例 2：精益在前置时间改进上的应用
[项目背景] SN Key-Pad 是美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备
等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国 内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
评价
略，进行可行性分析，识别最迫切，增值机会最高的改善项目，并做初步的鉴
别和 EVA（经济增值）分析。
改善项目确认
由精益小组进行脑力风暴和多种投票表决，确定优先的改善项目，同时回顾其 它补充改善机会。基于以上项目精益小组就汇总表的评估内容征求管理层意见 和支持。
项目汇总表完 成
由咨询师与精益小组共同完成改进项目汇总表所涉及的内容，包括 EVA（投入、 绩效）分析，项目计划内容（阶段任务安排及风险分析），项目团队构成及时间 安排，以及项目达成目标方法说明及其它需求，支持信息等，该表将作为项目 批准的基础和实施指导。
全面生产性 维护
看板 拉系统
5-S 目视控制
防错 业务流程设计
价值工程
没有浪费的精益殿堂
商业经营
精益思想
客户 价值流
流动
价值
制造
拉动
挑战极
生产
限
精益生产系统（LPS）的持续改善（Kaizen）
Hanedashi 6 Sigma
PokaYoke
QFD
降低设置 Kanban DFM/A TPM 多技能员工
5-S’s 5-Why’s Andon 目视控制标准化作业自动停线 单件流 WIP 供应商评定
GAP 建议：（了解企业对精益的认知程度） 1. 对于精益的内容了解不多，但希望引入这一实践性方法的公司，建议根据公司规模和业务需求，选派若干人 参加系统的精益课程，可以事先选定企业内部的实际项目或困扰的问题，在课堂上探讨。 2. 对于精益的内容已经有一定了解和实践应用的公司，可以根据企业的项目需要，针对性选择参加部分内容， 以更有效的推进项目实施。 3. 根据企业项目需求，可以与企业进行项目合作，盖普公司将凭借雄厚的师资力量及项目现场辅导的优势，帮 助企业在某个项目或具体目标上实现突破性改善，快速提升运作的绩效。 4. 盖普公司愿与相关企业和同行合作，进一步探索精益理论与生产实践在不同条件下的具体运用，以进一步丰 富精益理论，同时最大化的体现具有企业特色的精益。
案例 1：透过精益系统的工具与技巧，降低过程中的库存金额与空间占用
[项目背景现况说明] 某汽车的 Metal ware flare 以大批量方式生产，由生产计划部门安排生产计划，仓储部门按计划将计划生
产的原料、物料送到生产车间。目前的作业方式造成高量的在制品库存与空间占用。
[改善目标] 透过精益系统的工具与技巧，降低过程中的库存金额与空间占用。 [改善说明]
专门人才，最终帮助企业实现自主化的改善过程。
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运用精益系统的整体评估方案，对企业的运作状况进行综合评定，并进行横向的比较，从而确定企业现阶段的 执行水平，作为精益系统导入和实施持续改善项目的起点。
¾ 具体的工作步骤一般可按“D（项目定义）-M（量测）-A (分析) -I（改善） -C（控制）”过程实施。
项目改进
¾ 在项目实施的过程中及项目结束，咨询师须指导客户对运行情况进行检讨，讨 论项目实施的过程、问题分析与对策的有效性、及实施过程中遇到的问题处理。
项目评估
项目验收/ 项目推广
¾ 改善小组对改善活动进行总结和评价，建立持续改进计划以维持改善成果。 ¾ 运行效果评价。
序号 1 2 3 4
5
6 7 8
任务设计
内容
预备阶段/小组 盖普顾问与管理者和相关人员交流及现场巡访。基于目标项目成立公司精益小
建立
组，以及小组精益导入与技能培训
公司高级管理层及主要部门管理层参加，成立精益评估小组，盖普顾问师基于
发起会议
精益制造系统的五个基本领域，介绍与之相关的精益改善的主要项目及评价标 准，在理解相关标准的基础上，与公司管理层交流目前状况以及可能的改善区
在此基础上，我们将结合企业未来 2-3 年的中长期发展战略和目标，进行评定结果与目标的差距分析，利用精 益系统各种具体的量测和分析工具，定义和识别可能的改善机会，并通过可行性条件分析、财务和经济效益的综合评 价，归纳出与企业发展规划相适应的而又切实可行的精益改善项目，向公司管理层发表，作为下阶段精益改善的潜在 项目。
在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场 的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个 制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特 点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造 周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。 因此，有效控制和降低 WIP 水平， 缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。
过量的库存、空间占用与加工时间都是精益系统改善的对象，由图片可以观察到工厂现有的库存占用了大 量的空间、增加了搬运动作、也降低了生产的效率。
1．在改善开始时，对公司现况作了一个评估，评估结果如下：
a) 制造周期时间
14 天
b) 销货金额 (年)
145,000,000.- USD
c) 税前净利
12,000,000.- USD
[改善目的和目标] 应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV 产品）建立看板拉动式生产系统。 该单元在制品存量（WIP）降低 40% 制造周期时间 (MCT) 缩短 30%
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d) 利润率
5.4%
e) 资本周折率
2.8
f) ROIC
10 %
g) EVA（%）
-2 %
h) 公司价值
64,000,000.- USD
2．在顾问师的指导下，公司成立了“精益系统”改善团队。依据“学习→练习→应用”的次序，先对团队进行
“精益系统”的基础培训，并透过课堂演习与模拟，先让团队人员建立了基础的技能与对精益系统的敏感度，
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改善策划包括“现场库存量”、“产出率”、“设备使用比率”、“客户需求”、“拉系统”、与“5S 实施”等活动。 以“周”为每次项目的实施周期，按部就班的透过“目视管理”、“拉系统”、“看板”、“MCT”.. 等等对现场的生 产安排、库存量需求、使用空间、库存排放、搬运等进行了适当的调整，在 14 个月左右的时间，大幅度的改善 了公司的运营效益。
改善后 2天 312,000,000.- USD 48,000,000.- USD 13.8% 3.7 33.3% 21.3% 208,000,000.- USD
通过精益改善活动，除了在绩效上产生大幅度的提升外，由现场的图片可观察到在空间上的变化，多余的库 存不再占用生产线的空间，生产效率与工作环境都显著地进入良性的循环。
域和改善机会，评估小组组长记录。
现场巡访，流程 在现场巡访的过程，随机与员工（主管与工人）交流了解制造系统中具体的问
图
题，征询可能的改进方向，同时绘制流程图，标识现场随时发现的改善点。
综合上述两步中所获得的改善机会的原始信息，按照精益项目的评估标准进行
改善机会分析， 分类、汇总、评价打分，得出目前状态。根据分值情况结合公司目标及发展战