万达广场产品模式研究(干货)
万达广场系列分析
第二代万达：
四代
城市片区或“新城”
区位：城市中心→新区中心
第三代万达：
选址
一代
城市核心商圈
二代
城市核心商圈
万达广场 三代 城市副中心或新区中心
第四代万达：
四代
城市中心文化区或几何 中心城区
选址：市中心到新区
万达选址变化的原因
1 ） 中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展； 2 ） 城市副中心及新区的土地一般成本低，规模较大， 可以开发多种产品，降低开 发险； 3 ） 在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。
广州白云万达广场
业态特色(三代)：体验式消费
体验式消费（文化娱乐和飠饮）要大于50%
在商业步行街划分出临时飠 饮的露天位以满足顾客的体 验式消费
上海亓角场万达广场实景图
万达第四代产品分析
武汉汉街 南宁万达茂
总平面图（万达武汉中央文化区）
功能分区图（万达武汉中央文化区）
鸟瞰图（万达武汉中央文化区）
立面亮点（四代）:建筑照明装置
建筑照明装置被集成到了建筑外围护结构的42333个球体当中。在每个球体种， LED固定装置都将光线射到层压玻璃上，从而生成发光的囿形斑点。同时，位于球 体后侧的第二组LED灯在背板上创造了漫射照明的效果。在这17894平方米的媒体 立面上总共使用了31万盏LED灯。对于这些灯的各种可能的组合和控制创造了丰富 多彩的媒体照明效果以及千变万化的灯光变化顺序编程，配合了汉街万达广场的使 用，起到了活跃氛围的效果。
5万㎡（纯商业） 10-15万㎡（纯商业）
50-100万㎡ 写字楼4.6万㎡
公寓式办公楼7.0万㎡
五星级酒店4.5万㎡ 商务酒店0.8万㎡ 综合大商业17.4万㎡
(最新)标杆企业万达研究之一万达商业模式研究课件
理大 有连 限万 公达 司房 地 产 管
财 务 部
行 政 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 部
月 刊 编 辑 部
网 站 编 辑 部
院 线 部
投 资 部
法 律 事 务 部
有大 限连 公万 司达 商 业 发 展
万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司， 包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理 体系。 战略委员会、提名委员会、审计委员会
万达
是竞争对手，也是学习榜样！
万达集团商业地产发展的年尺：
企业转型、摸 索、调整阶段 企业创立阶段
企业发展与 扩张期
• 2005-2009
• 2005 ：开始与麦格理合作
REITs探索，管理组织结构 调整
• 1998-2004
• 1988-1998
• 1988 ：万达公司成立
• 1992 ：改制为万达集团股
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产 业，现已在全国开业27个万达广场， 计划到2012年开业80个万达广场
酒店业
万达集团拥有中国唯一的专业酒店 投资建设团队——万达酒店建设有 限公司，目前公司已经开业运营7家 五星级酒店，计划到2012年拥有45 家已开业的五星级或超五星级酒店
万达的四大支 柱产业
项目
万达的倒 金字塔管理模式
万达集团总裁王健林的履历：
1992—1993
1989 1986 1970—1982 1954
• 1992 年8 月， • 同年1月任西岗
区住宅开发公 司总经理(借钱、 老城改造掘首 • 1993 年3 月至 金——胆识过 今，任大连万 人) 达集团股份有 限公司董事长、 总裁 任大连万达房 地产集团公司 总经理
万达广场城多店经营管理模式初探
万达广场城多店经营管理模式初探The document was prepared on January 2, 2021万达广场?一城多店经营管理模式初探 时间:2009-2-16 13:07:45一城多店的形成从2002年长春的开业到2008年底北京石景山的揭幕，短短6年时间的飞速发展，标志着万达商业地产的异军突起。
随着产品的日益成熟和自由物业的不断增多，万达集团在全国各大城市攻城略地，已相继出现一个城市同时拥有两个或两个以上大型购物中心甚至城市综合体的一城多店现象。
随着开发数量和速度增加，这一现象还将继续稳健发展，万达将会成为中国最大的购物中心开发商和运营商。
万达在开发住宅和初级商业产品的过程中，积累了丰富的城市资源，赢得了不俗的市场口碑，更主要是精耕细作过程中对城市地块、商业要素、历史人文、消费习惯和行为的认识更加理性透彻，品牌影响力自然得到延续提升，我们可以将一城多店的产生理解为上述影响力的叠加和放大的必然结果。
目前已经出现了哈尔滨、上海、北京、青岛、济南、南京等多个城市一城多店的现象，并且逐步增加。
因此，商业经营管理团队对一城多店模式的思考和探索也应适时而生。
对于一个城市而言，出现两个或两个以上的势必对当地的商业格局乃至消费习惯都起到极大的影响作用，因此消费者、行业、媒体到政府等多方力量也必然会对当地各个的出现和后期运作倍加注目。
在这样的前提下，笔者认为，必须将一城多店作为万达商业管理过程中一种极为重要的现象加以研究、分析和思考，需要经营团队对其中复杂的商业及相关元素进行科学辨识、管理、组织和运用，其目的是寻找一种合适的经营管理模式，使一个城市的多个都能健康、稳定、良性地经营和发展。
一城多店的经营管理模式既区别于以相邻数个城市或地区的为同一管理范围的区域管理模式，又区别于经营特点极其相似的连锁经营管理模式。
如上所述，由于开发和营业时间的不同，万达在不同时期的购物中心虽然具备了明显的共同商业特征，比如相同或相似的主力合作商户、相同的租赁赢利模式、相同的管理体系和组织架构；但各个也同样具备鲜明的个体差异，比如一、二代和三代的产权差异、体量差异、商业要素组织差异等等，这就要求在实施一城多店的管理时，既要考虑万达商业品牌的整体性，又要兼顾管理各店的差异化特征。
万达商业地产四代产品研究分析报告
万达集团第四代产品1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。
不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。
万达广场模式分析
万达王健林：订单商业物业与商业地产未来文章标题:订单商业物业与商业地产未来大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林 2004年12月10日15:12 焦点广州尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:大家下午好！今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。
昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。
他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。
如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。
在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。
万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。
我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。
订单地产主要有四点：万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。
大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。
现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。
一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。
二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。
每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。
中国商业地产风向标——万达第四代产品“万达城”及万达模式简析
1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。
不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。
万达商业地产模式研究
产品种类
特点
单体建筑，万达进入商业 地产的起步阶段
案例
长沙、南昌、青岛
产品变迁
第二代
纯商业 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 核心商圈黄金地段 15 万㎡ 购物功能组合 超市+建材+家电+影院 组合式 存在缺陷： 一是没有室内步 行街 ；二是除了商业之 外没有文化、娱乐、体育、 酒店等别的业态 ；三是 零售类比例偏大 沈阳、天津
效益分析
提升城市形象 结构调整升级 刺激周边地价 提供就业机会
社会 效益
效益分析
降低土地成本 提升产品竞争力
降低投资风险 形成优良资产
提供大量现金
经济 效益
The end
谢谢聆听
产品种类
特点
案例
写字楼、娱乐、 住宅 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 城市副中心、城市的开发区 及 CBD 40万㎡以上 商务办公+生活消费+居住 百货+超市+家电+高级酒楼+ 影院+KTV+电玩 盒子+街区+高层的组合
特点
核心商业部分只租不售，但 大型综合体中的住宅与小 型商业、写字楼的销售， 有效解决了资金支持问题。
万达商业地产模式研究
城市综合开发部
目
录
状 态 金 品 源 益 概 选 模 变 经 分 况 择 式 迁 验 析
现 业 资 产 资 效
现状概况
创立时间：1988年，2001年进入商业地产领域。 公司规模：资产1000亿元，年销售额600亿元。
经营情况：50个城市投资项目 27个万达广场（35个在建），持有的
万达广场购物中心业态组合分析与建议（5篇范例）
万达广场购物中心业态组合分析与建议（5篇范例）第一篇：万达广场购物中心业态组合分析与建议万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义(一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。
城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。
(二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题:1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。
二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。
购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求。
综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。
位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。
万达集团城市综合体产品案例分析
15
对本项目业态规划借鉴意义
长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的 前提 各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业 的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客 流带动能力比较强；而高毛利业态承受租金的能力较强，但客 流量有限。 大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡 ，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。
城市综合体产品案例分析
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
1Leabharlann 城市综合体的定义城市综合体意味着多种功能共存于同一 空间，而且具有某种内在的联系，从而作为 一个整体而存在。它是多种不同使用功能的 综合，建筑内部所包含的多种功能相互提供 服务，互为补充，从而形成独立的功能体 系。 城市城市综合体是把城市中不同性质、 不同使用功能的社会生活空间相结合，统一 规划设计，统一开发和管理，充分发挥建筑 空间的共同作用，满足人们对于现代城市综 合、低能耗、高效率的要求，形成一个完整 的街区。其功能直接被接纳到城市功能体系 中，成为城市整体不可或缺的一个组成部分。 城市综合体项目构成
位于新开发区 目前缺乏人流量和消费基础 需要较为长期的视野 和对城市功能布局的判断
以商业功能或购物中心为主 流动、个性、品位的广义客户群 住宅特性不突出
以商务集群建筑为主 繁华便利 商务资源突出
大型批发市场 对中小企业（商户） 吸引力强烈
3
城市综合体产品案例分析
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
10
万达广场第一代、第二代项目介绍
11
万达广场第三代项目介绍
12
项目定位
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
万达广场 产品分析
第一代产品：第一代产品2002-2003 年纯商业盒子式特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在 1.2-2 万平，建筑面积在4-6 万平左右；（4）主力店一般 3 家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1 层为精品、服饰，2、 3 层为超市，4 层为专业卖场和影院。
（6）建筑形态都为单个盒子式案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场第二代产品：2004 年第二代产品组合式纯商业特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在 5 万平左右，建筑面积在15 万平左右；（4）主力店一般为4 家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。
案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场第三代产品：2006 年后第三代产品品综合体多产特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址在城市副中心或新区的中心；（3）占地面积在10-20 万平，建筑面积在40-80 万平，其中商业规模在15-20 万平左右；（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店公寓（或SOHO）、SHOPPING MALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成；（5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（5）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；案例：宁波万达广场、上海万达广场万达商业广场前2 代产品的优劣势1、选址优势：在15 个万达商业广场中，12 个建在省会城市或直辖市，3 个建在经济发达的单列市，所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。
当前离线2、规模优势：在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在100000 平以上有9 个，50000 平左右有 6 个，在各地都算较大的商业。
3、商户优势：万达独特的"订单式商业"为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛kongbai123 等，这些商户对于万达商业广场的消费人流吸引，起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。
万达广场模式
万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献：一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障；另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘：三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是：合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。
万达广场分析概述.doc
万达广场经历了哪三代开发模式？万达广场分析概述万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。
精品文档万达商业地产的最大特色——订单模式订单模式一：联合发展即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
万达选择战略合作伙伴有三个标准：1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业3：国内相关行业的前三名到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
订单模式二：平均租金将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金。
精品文档不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
订单模式三：先租后建即招商在前，建设在后。
或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。
为什么要招商在前？1、因为招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。
很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
2、因为这样可以降低风险。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。
万达广场产品模式研究(干货)
贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年
第三代产品——产品分析
建筑规划——室内步行街
第三代万达组成示意
室内步行街规划要点
建筑平面规划上，通过室内步行街和中庭，经过科学合理的动线设计将万达百货、 国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机地联系起来， 互相补充，人流共享。 可以说，这条室内步行街，是万达购物中心的灵魂。
第四代 第三代 第五代
在第三代基础上以轻 资产模式运营 时间：2015年起
时间： 2006-至今 产品种类：商业、酒店、办公、住宅 规模：40-80万㎡ 建筑形态：城市综合体 主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
第一代产品
第一代产品——单体店
第一代万达——“商业大盒子”
总规模3-5万方，一般为地上4层，单层面积5000-10000方； 一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩， 加上部分餐饮。
整体定位：在整体功能定位上，逐 渐强化生活化、休闲化、娱乐化、 体验化、家庭化、创新化、服务化。
规划设计：在强调商业氛围的同时，增加 文化元素、旅游元素等；室内步行街沿线 要富于变化；在现有第三代产品楼层的基 础上，再尝试整体或局部增加一层。
第四代 定位方向探索
金融产品化：当发展到一定规模，就可 以入股一家民营制银行，那与银行的跨 界合作内容就不仅限于贷款业务，还可 开发金融衍生品。
第四代产品——产品分析
发展趋势
更具有不可复制性 更受政策及地方政府 欢迎与支持
将成为城市名片
第五代产品
第五代产品——轻资产模式（立足于3.0版本）
“万达集团与快钱共同打造的物业众筹项目“稳赚1号”即将 上线公开发售，投资金额1000元，即可享受万达广场净物业收 入及物业增值双重收益，预期年化收益达12%以上。”
万达广场调研报告
万达广场调研报告万达广场调研报告一、调研目的万达广场是中国最大的商业地产运营商之一，拥有众多分布全国各地的商业综合体。
本次调研的目的是对万达广场进行全面了解，包括其经营模式、市场竞争优势、消费者满意度等方面，为投资者提供参考和决策依据。
二、调研方法采用问卷调查的方式，对万达广场的员工、商户和顾客进行调研。
调研问卷包括开放式和封闭式问题，旨在全面了解万达广场在市场上的表现和消费者的需求。
三、调研结果根据调研问卷的回收和统计分析，得出以下结论：1. 经营模式：万达广场采用租赁和运营的模式，与商户签订长期租赁合同，并提供综合性的商业服务。
这种经营模式使万达广场能够实现持续增长并提高盈利能力。
2. 市场竞争优势：万达广场的市场竞争优势主要体现在品牌知名度、优质的商户资源和完善的服务体系。
万达广场以高品质的商业环境和一站式购物体验吸引了大量消费者，形成了良好的口碑和消费者忠诚度。
3. 消费者满意度：调查结果显示，大部分消费者对万达广场的满意度较高，认为其商品种类齐全、价格合理、服务周到。
然而，也有部分消费者表示对万达广场的停车服务不满意，并提出一些建议，如增加停车位数量和改善停车场管理。
四、改善建议基于以上调研结果，对于万达广场的进一步改善和提升，提出以下建议：1. 加强停车服务：增加停车位数量，改善停车场管理，提高消费者的停车便利度和满意度。
2. 持续优化商户结构：根据市场需求调整商户结构，引入更多符合消费者需求的品牌和业态，提升商业综合体的吸引力。
3. 创新服务模式：结合移动互联网技术，为消费者提供更便捷的购物、支付和娱乐服务，提高消费者体验和满意度。
4. 加强市场定位和品牌推广：进一步提升万达广场的品牌知名度，加强市场定位，提高竞争力，吸引更多消费者参与。
五、总结万达广场作为中国最大的商业地产运营商之一，在市场上具有明显的竞争优势，受到大部分消费者的喜爱和认可。
然而，在如今竞争激烈的商业环境中，万达广场还有进一步提高和完善的空间。
上海万达广场调研报告
上海万达广场调研报告
上海万达广场调研报告
一、调研目的
本次调研旨在了解上海万达广场的商业运营模式、消费者评价以及潜在发展机会，为投资者提供决策参考。
二、调研方法
本次调研采用多种方法，包括实地考察、消费者访谈和数据分析等。
三、调研结果
1. 商业运营模式
万达广场采用综合型商业模式，涵盖购物、餐饮、娱乐和办公等多个领域。
商场内租户众多，涵盖了国际知名品牌和本地特色店铺。
其中，国际连锁品牌的影响力较大，受到消费者青睐。
2. 消费者评价
大多数消费者对万达广场表示满意。
他们认为商场环境干净整洁，商铺经营品质较高，服务态度也较好。
此外，商场的布局合理，购物体验较好，能够满足各类消费需求。
3. 潜在发展机会
尽管万达广场的商业运营模式和消费者评价较好，但仍有一些潜在的发展机会。
首先，可以进一步扩大商场的国际品牌覆盖率，吸引更多的国际消费者。
此外，可以加强与本地特色店铺的合作，提供更多独特的购物体验。
同时，推出更多娱乐和文化活动，增加人气和吸引力。
四、调研结论
上海万达广场作为综合型商业中心，通过其良好的商业运营模式和消费者评价，展现了其潜在的发展机会。
投资者可以考虑参与万达广场的投资，以期获得良好的回报。
同时，建议广场方面加强与国际品牌和本地店铺的合作，提供更好的购物和娱乐体验，以保持竞争力和吸引力。
万达百货发展模式分析
万达百货发展模式分析万达百货发展模式分析报告一．发展背景及现状从2009年开始，万达广场以每年增加20多个的速度快速发展，目前已建成130多座，全国范围内，可以说没有任何一家企业能跟得上万达广场的成长步伐。
与此同时，为了配合万达广场全国攻城略地的战略，万达百货应运而生。
一时之间，万达百货跟随着万达广场的步伐，成为全国扩张速度最快的百货企业。
万达百货同万达影院一样，都是在这样的背景下建立并发展起来的，但结局却不尽相同，万达影院在购物中心这样的业态下活得很滋润，所以不仅在万达广场收益很高，也很容易进驻到其他购物中心，再加上万达影院创新的IMAX技术，使得万达影院拥有核心竞争优势，成功独立上市也是情理之中。
但是对于万达百货来说，则没那么幸运。
今年7月，全国40多家万达百货即将关闭的传言不胫而走。
而早在2月份，万达将关闭10家严重亏损的门店，并压缩25家经营不善百货楼层的消息就已经传出。
万达百货虽不至于全军覆没，但由于没有创新的商业模式和核心技术，原本想提升这个业态的万达电商又迟迟无法对接实现这个目标，从万达集团的服务型集团战略转型来看，万达百货目前只能用完成历史使命关闭大量门店告一段落。
二．困境原因分析事实上，百货举步维艰并不算什么新闻，不过这一次是发生在中国最大的连锁百货万达身上，这轮起于2012年的实体百货店关闭潮，到2015年则更加来势汹汹。
那么，百货关闭潮真是电商冲击所致吗？在这个“电与商”无处不在的时代，传统百货似乎危在旦夕。
但仔细分析来看，“电商冲击”的说法仅仅是只见树木不见森林。
虽然说近年来电商发展确实非常迅猛，但在2013年淘宝商城更名、京东商城大力全品类扩张之前，电商基本上只是假货、尾货的代名词。
而且在整体占比不到10%的电商销售额占全国零售总额的比例里，真正对传统百货业有威胁的比例估计不足1%，毕竟线下百货业客单价在500元以上的是主力消费产品，而电商的整体平均客单价一直在100元左右徘徊。
万达的产品与市场研究
万达的产品与市场研究万达的产品与市场研究一、主要产品类型与系列设计（一）一二代产品的优势特点（二）一二代产品主要存在的问题（三）第三产品战略转变：HOPSCA：hotel office Park shoppingmall culture&recreation appartment （四）第三代产品的建筑设计特点1、多功能城市开发2、街坊式的街区布局3、大型市民广场4、地标式城市（五）第三代产品的规划特点1、标准化；2、适应化；3、性能化；4、动线化；5、主题化；6、休闲化；7、综合化*业态规划与业态组合：步行街：灵魂的纽带，把几个街窜起来，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过经过步行街，这是美国购物中心业态规划的原则。
百货楼：建在项目两条主干道的交叉位置娱乐楼：极强的目的性消费，自身吸引大量人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不同，因此健在比较偏的地方。
（六）第四代产品酝酿中：添加康健业态（七）王健林对于商业地产开发产品的定位三大原则：定地址；2、定规模；3、定主力店,具体如下：●业态定位（做什么？是百货、大卖场、便利店、家居建材还是购物中心）●功能定位（功能上是满足什么需要：健身、购物、会展、旅游）●品类定位（商业是做服装还是百货、家电还是通讯、家居还是建材）●客群定位（客层定位：“群”是一伙人，“层”是一个层次的人）●商圈定位（辐射多少区域、人口）●模式定位（商业部分是自营、租赁、统一收银）●形象定位（高档形象、大众流行形象）●策略定位（自己持有，卖出）●布局定位（建筑设计角度，业态布局具有区域性、层次性、互补性、诱导性；商铺与设施环境的整体规划、流线通透、布局合理、功能区域化）（八）搞好设计：1、人流动线2、视觉通透3、交通体系4、主力店技术标准（九）物业管理运营（十）承受压力二、自持与销售比例，租售组合模式第一代产品：20%商业散售，散售一层商铺第二代产品：只租不售，后采取整体销售缓解资金压力第三代产品：核心商业购物中心只租不售，销售住宅、写字楼与社区商业三、万达项目业态组合（一）万达第三代产品业态组合特点：1、集约建筑群打造城市地标2、物业形态组合丰富3、功能分区：中央商业区、中央居住区、中央商业区、中央娱乐区4、自持物业5、商业业态齐全（商场、超市、影院、电玩、健身、美食广场）6、发挥百货、酒店的核心作用：对商业的拉动作用7、高使用效率（二）万达商业业态组合与规划商业业态组合是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心的分布及配比比例的过程。
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百货
同百盛、大洋百货和香港新世界进行合作。 与家乐福、大润发、乐购都有合作。 在不同的区域，不同超市品牌的形象力不同。 与吉盛伟邦、百安居、红星美凯龙、国美电器 等家电家具城长期合作。
超市
超市
万达广场 主力店
家电
家电
影院
影院 美食
拥有自营影院品牌万达国际影院，采用世界先 进的放映设备和音响，全部实现数字化放映。 从各种快餐到中高档餐饮均有，适合各类人群。
第三代万达孕育而生。
第三代产品
第三代产品——城市综合体
城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、 写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立 的大型商圈，建筑面积在40万—80万平米。
各业态之间的纽带，形成 多业态联动格局，进一步 集中人气；
公共 空间
第三代产品——代表作
代表项目：宁波鄞州万达广场、哈尔滨香坊万达广场、西安万达广场、上海五角 场万达广场、成都锦华路万达广场等。
第三代产品——产品分析
开发模式
万达项目需要不断开发才能维持现金流平衡，目前万达逐步加大回款量来 改变这一现状。
万达第三代产品现金流图
租售模式的调整
1、只将部分社区商业（步行街等）对 外销售，增加销售回款； 2、主力店、主要商铺自持经营，控制 项目整体水准； 3、加入住宅、办公等物业，并对外销 售，并严格控制现金回流速度
万达商业广场前2代产品的优劣势
几大成功商业要素：
选址优势
在15个万达广 场中，12个建 在省会城市或直 辖市，3个建在 经济发达的单列 市；
规模优势
商业面积在10 万㎡以上有9个， 5万㎡左右的有 6个；
商户优势
沃尔玛、美凯龙、 百盛等国际知名 的商业企业进驻 经营；
政策优势
政府对成熟的地 产商表现出极大 的热情，愿意给 予较好的政策优 惠；
万达第二代产品零售类比例仍偏大，占总经营面积80%以上。
盈利模式主要为最终以若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第二代产品——产品特点
项目开业时间：2003-2004年 项目特点： （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右； （4）主力店一般为6-8家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院等； （5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。
整体定位：在整体功能定位上，逐 渐强化生活化、休闲化、娱乐化、 体验化、家庭化、创新化、服务化。
规划设计：在强调商业氛围的同时，增加 文化元素、旅游元素等；室内步行街沿线 要富于变化；在现有第三代产品楼层的基 础上，再尝试整体或局部增加一层。
第四代 定位方向探索
金融产品化：当发展到一定规模，就可 以入股一家民营制银行，那与银行的跨 界合作内容就不仅限于贷款业务，还可 开发金融衍生品。
四楼
娱乐
三楼
沃尔玛
二楼
5000-10000㎡
3-5万方
一楼
商铺
第一代产品——产品特点
项目开业时间：2000-2003年 项目特点： （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右； （4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院； （5）1层为精品、服饰，2、3层标配为沃尔玛超市，4层为专业卖场和影院； （6）建筑形态都为单个盒子式。
人气聚集效果
☆☆☆☆☆
低层大面积
租赁 销售
普通大众
☆☆☆☆ ☆☆☆
高层 高层 高层
销售 已售为主 自持
投资客为主 SOHO业主 商务、旅游人士
☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆☆
第三代产品——产品特点
项目开业时间：2004年后 项目特点： （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址在城市副中心或新区的中心； （3）占地面积在10-20万平，建筑面积在50-100万㎡，其中商业规模在15-20万平左右； （4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPING MALL、 商业街区、广场及高尚居住社区等组成； （5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等； （6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；
发展历程
时间： 2002-2006 产品种类：纯商业体 规模：15万㎡ 建筑形态：组合体 主力商家：超市+建材+ 家电+影院 时间： 2011-至今 产品种类：特大型文化旅游商业综合项目 规模：80万㎡以上 建筑形态：文化旅游城 主力商家：购物中心、创意街区、娱乐中 心、酒店、写字楼
第二代
第一代
时间：2001-2002 产品种类：纯商业体 规模：5万㎡ 建筑形态：单建筑 主力商家：超市+家电+影院
第四代产品——代表作
“楚河汉街”万达城= 15万㎡左右的单体万达购物中心+10余万㎡的创意休闲街区+ 10万㎡体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视 主题公园）+ 10万㎡1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+ 20万㎡以上写字楼
武汉楚河汉街总体规划
第四代产品——产品特点
项目特点： （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址在城市副中心或新区的中心； （3）总建筑面积超过80万㎡； （4）项目内容有文化、旅游、商业、酒店等内容，包括超大型室内主题公园、大型室内 儿童乐园、国际影城、美食中心、商业中心、五星级度假酒店等； （5）不再以商业为主，而以文化娱乐为主，零售占比低于25%； （6）所有项目完全室内，一年365天娱乐全天候，彻底解决气候对娱乐项目的影响；
第四代产品
第四代产品——文化旅游城
第四代产品“万达城”是一个旅游城市的概念，建筑面积一般超过100万平米；不仅包含 “城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经 典、演艺舞台等功能。 文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累 的丰富经验，创新的世界首个特大型文化旅游商业综合项目，具有项目创意世界唯一、设 计团队大师组合、万达拥有知识产权三大特点。
大洋百货 沃尔玛+ 工贸家电
万达影城
代表作——产品分析
江汉路万达（悦荟广场）是江汉路商圈体量最大、业态最为丰富的商业项目，经过8年的 运营发展，这个项目已经成为江汉路商圈的一个重要标志。 所谓第二代万达，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。从原来的“主力店 驱动型的单体商业”，进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。
美食
客户定位
商业、住宅、办公、酒店等各大业态都具有独立的产品标准以及运营模式，对客户定位 以及吸引人气等功能方面也具有明确的差别定位。 业态
主力店 商业 步行街沿街商铺 其他散铺 住宅 办公 酒店
规模
30-40% 5-10% 10-20% 0-20% 5-20% 0-10%
建筑
租售模式
租赁
目标群体
第一代产品——代表作
从2002年长春万达广场开始，万达把自己开发的前六个项目称作单体店， 这是万达第一代购物广场。商业规模约有31万平方米。
第一代产品——产品分析
第一代产品优势及不足
优势 不足
1、地段优势明显； 2、商场、超市、电影城、停车场的小综合体的新商业模式得到了投资者的追捧。 3、规划简单，便于快速复制。
贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年
第三代产品——产品分析
建筑规划——室内步行街
第三代万达组成示意
室内步行街规划要点
建筑平面规划上，通过室内步行街和中庭，经过科学合理的动线设计将万达百货、 国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机地联系起来， 互相补充，人流共享。 可以说，这条室内步行街，是万达购物中心的灵魂。
建筑规划——室外步行街
万达广场的室外步行街包括住宅
外围一圈的住宅底商，和沿着购 物中心外围的一圈2-3层商业步 行街，总长一般500-1000米不等。
第三代产品——产品分析
第三代产品优势及不足
优势
设计规划相对合理，选址考究，双赢的运营模式
不足
设计不尽合理、工程建设粗糙、管理粗放等不足或需完善之处
第四代 第三代 第五代
在第三代基础上以轻 资产模式运营 时间：2015年起
时间： 2006-至今 产品种类：商业、酒店、办公、住宅 规模：40-80万㎡ 建筑形态：城市综合体 主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
第一代产品
第一代产品——单体店
第一代万达——“商业大盒子”
总规模3-5万方，一般为地上4层，单层面积5000-10000方； 一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩， 加上部分餐饮。
第二代产品——代表作
万达第二代产品有6个，商业规模87.9万㎡； 代表项目：武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天 津万达广场、大连万达广场。
代表作——江汉路万达广场（悦荟广场）
项目位于汉口中山大道，于2004年12月开业，总建面约13万m²。 物业组成及业态分布： A栋为自持物业，引进大洋百货； B栋一层为分割散售商铺，二三层为沃尔玛超市，四层为工贸家电； C栋一层为分割散售商铺，二层为万达影城。
第四代产品——产品定位
如今的万达在向第四代产品方向初探，对于业态的种类与分布不断完善，并且加 重了健康休闲体验设施的比例。
租户组合：进一步强化次主力店的功能与作 用，在租户组合方面进行创新，创造出“店 中店”、“店中城”、“店中馆”、“店中 坊”等类似主力店作用的“主力区”、“主 题区”或“专门经营区”。