爱尔眼科商业模式

爱尔眼科商业模式全面解析

爱尔眼科的主业是屈光手术、白内障和视光业务，主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，具有极强的可复制性。

爱尔眼科上市9年，市值由2010年初不足100亿市值增长至近期最高700多亿元，9年间营收实现10倍增长，净利润实现8倍增长，营收和净利润复合增长率均超过30%，ROE由7.7%增长至20.0%。过往优秀的业绩也印证了爱尔具备优良的历史基因。

爱尔眼科独有的商业模式：主要是分级连锁机制和人才培养体系体制，加上近年来盛行的合伙人模式，这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。

01、分级连锁

连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一个大突破。爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上一级。

“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更好的眼科医疗。分级连锁模式可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务水平、提升知名度与患者信任程度、降低医院成本、提高运营效率。现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、管理等方面形成较强的核心竞争力，多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据当地最大市场份额。

另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。正是因为有了好的管理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定未来中国的首富就会出在这个领域！

爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。品牌连锁是把双刃剑，顺境时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时，却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故，主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店！即便事后查明情况，允许开业，造成的影响也许永远不能恢复。企业都希望做大，上市前爱尔年接诊人次在60多万，上市后很快会达到百万级。唯一要留心的是医疗行业特有的风险。严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。

02、人才培养体系

个人浅显的看法是，医院最重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备好买，但医疗人才非常难以培养，这大大限制了医院规模的复制能力。

目前的医生培养体系都是以超过5年的学院学习和同时辅以大量的医疗实践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制，从而限制了自身的发展。爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的最大拦路虎。医院的核心竞争力是疗效和口碑，这两个要素都需要长期的专家资源积累和医生梯队的培养机制。

爱尔眼科在这方面有哪些好的做法？在公立医院可能要10年培养一个医生出来，爱尔眼科可能是3到5年。

第一，爱尔改变很多公立医院那种师傅带徒弟的模式，因为师傅很有可能不那么开放地教徒弟，徒弟技术都会了，师傅要继续垄断就没办法做了，他的权威性就没有体现了。爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育，而且对科室主任的考核不是说你做了多少台手术，而是你这个科室做多少台手术。

第二，爱尔建立了各个亚学科的培训中心，集中起来对医生进行培训。在中国医疗行业，业内认为爱尔眼科的培训体系是一流的。

第三，爱尔激励措施做得不错，为了进一步把大家积极性调动起来，创造性地实施合伙人模式。这个合伙人模式有可能改变中国医生的执业生态。而医生集团是松散型的，很多就是集体走穴的模式。爱尔眼科合伙人的模式，公司这些核心骨干，包括技术骨干和管理骨干来组成一个团体，跟上市公司或基金一起投资新建医院，新建医院做好了，上市公司可以溢价收购。技术骨干去支持新建医院，不但能够获得诊疗收入，还能够获得那个医院股权的增值。这样最大程度实现了技术骨干的自身价值，更好地实现了医院发展。这种新机制爱尔这几年实施下来，相当于通过生产关系调整极大地解放了生产力。

03、合伙人计划

合伙人计划能激发核心人员的积极性，这个模式也是在医疗领域一个大胆的创新。医院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一个很重要的课题。

1、爱尔眼科的合伙人模式能够最大限度的留住医院的核心人才，减少医院人才的跳槽比例，同时尽最大限度的提高人才的积极性。整个医疗服务其实是一个“人”的行当，人非常值钱。人对于公司的溢价能力是比较高的。所以爱尔选择一个非常好的突破口，就是眼科。

第一，眼科是一个与公立医院错位竞争的领域。公立医院的眼科待遇并不是非常好。大家知道眼科用药不多，回扣也不高，相对于心外、脑外、骨科这些比较有油水的科室来说，眼科医生待遇在体制内并不高。

第二，眼科医生如果只做爱尔的镭射手术，它的培养周期比较短。一个医学院毕业的学生两三年时间基本上就可以独立上手，主要依靠的是设备。相比之下，如果一个心外、脑外的医生，做主刀需要10年、15年甚至更长的时间去培养。这些人一旦养成，他的溢价能力就很强，也是比较难复制的。相反，爱尔眼科通过它的培训体系能够大量地培训出这种标准化的的医生。同样这个机构对于医生的溢价能力相对于刚才说的心外、脑外、骨科这样的科室的议价能力也会更强。基于合伙人计划，确实能够吸引不少专家和高手进驻爱尔，包括近期的王铮教授。医生在行使白衣天使职责的同时，如果能有一份合法合规的财富同步事业，那何乐而不为。产业并购基金不断纳入和开拓新的医院，在统一管理模式下的连锁式拓展，已被国美、苏宁等证实模式可行。并且这种线下厚重的就诊模式，在短时间内不会受到电商冲击。上百家的医院并入，低PE的并入，高PE的放入到资本市场，是个好手段。

2、高端路线+国际化视野。公司先后收购美国著名的MING WANG眼科中心及欧洲最大的连锁眼科集团CB，公司品牌国际化影响力大大提升，爱尔已由国内眼科龙头一跃成为世界眼科龙头。