第三讲组织文化与环境斯蒂芬罗宾斯ydj
组织环境和组织文化
二、组织文化的本质特征
1、形式的文化性
组织哲学、制度文化、目标文化、价值 观 道德文化
2、内容的综合性 3、功能的整合性
4、形成的自觉性 5、目的的实践性
评价组织文化的10个特征
1、成员的统一性 雇员与组织保持一致的程度； 2、团体的重要性 工作活动围绕团队组织的程 度； 3、对人的关注 管理决策考虑结果对人的影响 程度； 4、单位的一体化 鼓励组织中各单位一些做活 相互依存的方式运作的程度； 5、控制 用于监督和控制雇员的规章制度即直 接监督的程度；
三、组织文化的结构和内容
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分： 表层文化、中介文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文 化，他是组织文化的外 围层，是呈物质形态的 产品设计、厂容厂貌、 员工服饰、念物等。 2、中介文化即制度 层文化，包括各种 规章制度、管理机 制以及生活习惯等。
表层文化
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格 林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着 海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经 在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹 灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企 业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影 响力上升的标志。 海尔在海外美誉日渐扩大：2003年1月，英国《金融时报》 发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球 30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美 国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商 界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔 集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
罗宾斯管理学-3组织文化和环境ppt课件
2005（2006）年《财富》世界500强
1、Wal-Mart Stores 沃尔玛（2 ） 美国 零售 2、BP 英国石油 （4） 英国 炼油 3、Exxon Mobil 埃克森美孚（1） 美国 炼油 4、Royal Dutch/Shell Group 壳牌（3） 英国荷兰 炼油 5、General Motors 通用汽车（5） 美国 汽车 6、DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒（7） 德国 汽车 7、Toyota Motor 丰田汽车（9） 日本 汽车 8、Ford Motor 福特汽车（10） 美国 汽车 9、General Electric 通用电气（11） 美国 多样化 10、Total 道达尔（12） 法国 炼油
第3章 组织文化与环境
管理的万能论和象征论 组织文化
产生、含义、特征、内容、结构、来源与塑造
组织环境
外部环境的构成：一般环境和具体环境 评价环境的不确定性 利益相关者关系管理
一、管理是万能的还是象征性的
管理万能论
管理者对组织的成败负有责任。好的管理者是 中流砥柱，应预测变化、发掘机会、克服障碍、 改善不良绩效，并领导组织实现目标。 在组织运行良好、业绩增加时，给予管理者荣 誉、奖励、股票；反之，更换管理者。 • 当组织绩效不佳时，更换管理者是否总能带来 绩效的改善？在怎样的情况下，通过更换管理 者带来的绩效才是现实的？
二、组织文化
1、组织文化理论产生的时代背景 2、什么是组织文化 3、组织文化的特征 4、组织文化的结构 5、强文化和弱文化 6、组织文化的来源与塑造
组织文化理论产生的时代背景
组织文化理论产生于19世纪70年代末、 80年代初。 源于美、日两国的经济较量 产生于美国
罗宾斯组织文化和环境
环境变化对组织文化的挑战与机遇
环境变化对组织文化的挑 战
随着外部环境的变化，组织文化可能需要更 新或变革以适应新的市场需求、技术发展和 社会趋势。
环境变化对组织文化的机 遇
外部环境的变化也为组织文化的创新和发展 提供了机会，有助于组织形成更具前瞻性和
竞争力的文化氛围。
组织文化与环境的协同发展
要点一
绿色发展与环保意识
强化企业的环保责任，推动绿色生产，倡导绿色消费，形成绿色发 展理念的组织文化。
社会责任感与公益参与
企业应积极参与社会公益事业，关注员工福利和社区发展，树立良 好的企业形象，提升组织文化的社会影响力。
THANKS
感谢观看
职业规划
组织应协助员工制定职业 规划，明确职业发展目标 ，为员工提供晋升和成长 的机会。
继续教育
鼓励员工参加继续教育， 提升个人综合素质，适应 组织发展和市场需求。
内部沟通与交流
建立有效的沟通机制
跨部门合作与交流
组织应建立完善的内部沟通机制，确 保信息传递的准确性和及时性。
促进跨部门之间的合作与交流，打破 信息孤岛，提高组织协同效率。
客户至上
客户至上是罗宾斯组织文化的核心价值之一。公司始终将 客户需求放在首位，致力于提供优质的产品和服务，满足 客户的期望和需求。
为了更好地满足客户需求，罗宾斯积极与客户保持沟通， 及时了解客户的需求和反馈，不断改进产品和服务。公司 还建立了完善的售后服务体系，为客户提供及时、专业的 技术支持和解决方案。
组织文化与环境的相互促进
要点二
组织文化与环境的协同效应
组织文化与外部环境相互影响、相互促进，共同推动组织 的长期发展。
通过构建与外部环境相适应的组织文化，可以发挥文化和 环境的协同效应，实现组织的可持续发展。
管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量
2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。
答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。
但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。
答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。
答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。
每一个特征都是由低到连续变动的。
3 组织环境分析与组织文化
海尔 文化
创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争 第一。国门之内无名牌。 质量观念：高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 服务理念： 带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远 售后服务理念：用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的事业名牌
第三节 一、社会责任的含义 组 织 的 二、社会责任与经济绩效的关系 社 1、经济责任 会 2、法律责任 责 3、道德责任 任 4、自我约束责任 与 经 济 绩 效
2、强化员工认同 充分利用宣传工具和媒体 树立榜样人物 培训教育
ห้องสมุดไป่ตู้
3、提炼定格
精心分析 全面归纳 提炼定格
4、巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范
5、丰富发展 条件发生变化时的调整、更新、 丰富和发展
选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展 组织文化的塑造途径 周三多《管理学—原理与方法》，P214
29
反复修定
案例分析 文化----以人为本
比尔.休利特的惠普之道
任何组织，任何团体的成员，当他 们共同工作了一段时间，就会发展 出一种哲学、一套价值观、一系列 传统和习惯，将其综合起来，就是 这个组织的特性。惠普公司的情况 文化 也是如此。 价值观、公司目标、计划与要素等 以人为本 要素的综合，形成了惠普之道。 要以体谅与尊重来对待每一个人， 要肯定他们的成就。
返回
确定管理问题， 提出解决问题的方向
1．识别与认识机会与挑战。 2．正确地认识与把握管理的任务与 目标。 3．准确把握问题的现状与趋势。 4．把握组织的条件与环境。 5．明确解决问题的方向与思路。
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五、 组 织 内 外 部 环 境 的 综 合 分 析
3第三章：管理环境与组织文化
二、任务环境的构成
（三）竞争者 所谓竞争者是指与本企业处于同一行业、提供与本企业相同 或类似产品的企业。所有组织，甚至垄断组织，都有一个或 更多的竞争者。 基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有般发生在同一类型的组织之间，或许这些 组织提供的产品或服务方式不同，但它们的服务对象是同一 的，就同样会发生竞争。
【案例3.3】 美的：帮出来的好汉
第三节 组织文化
一、组织文化的涵义
组织文化可以从广义和狭义理解。广义的组织文化（ Organizational Culture）是指企业在建设和发展中形成的物 质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外 显文化和内隐文化两部分。狭义的组织文化：组织文化是组 织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组 织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为 规范等的总和及其在组织中的反映。具体地说，组织文化是 指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识 、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识 的总称。 组织文化从宏观上讲，是现代人类文化的重要组成部分，从 微观上讲，是组织成员在特定的环境下，共同认知、继承、 更新和创造性的基于共同的价值观念和信念所形成的团队精 神。它又是组织成员共同的道德规范、行为准则，并且通过 组织结构、组织活动、组织管理等各个方面表现出来。
二、管理环境的分类
（一）按照影响因素划分
按管理环境影响因素可分为组织外部环境和内部环境两大类。 1．外部环境 外部环境（External environment）包括组织外部存在的、对组织有潜在 影响的所有因素。 一般环境因素（General environment），又称宏观环境因素，是环境的 外层，它分布广泛，并对组织产生间接影响。一般包括政治法律、经济 、文化、科学技术、自然等因素。 特殊环境因素（Sepcific environment），又称任务环境因素（Task environment）或微观环境因素，它直接影响组织的基本经营和绩效水平 的所有方面。一般认为，任务环境包括资源供应者、竞争者、服务对象 （顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。
罗宾斯管理学第三章(组织文化)总结
第三章组织文化和环境管理者的万能论和象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。
管理象征论：认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是两种情况的综合。
即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
①文化是一种感知②个人基于在组织中所见所闻所经历的一切来感受组织的文化③尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍采取相似术语来描述组织的文化。
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
组织文化的特征：①组织文化的核心是组织价值观②组织文化的中心是以人为主体的文化③组织文化的管理方式是以软性管理为主④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的基本要素：①组织精神：作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同的主导意识。
②组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信念。
③组织形象：社会公众和组织成员对组织，组织行为和组织各种各样活动的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。
斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）
斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记 word
第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利•明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记3
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力。
②管理象征论：外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式。
2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价。
3、强文化和弱文化①强文化（strong cultures）：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度。
③组织文化越强，文化对管理者的影响越大。
越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识。
越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。
4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员。
②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从。
5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情。
②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
第三讲组织文化与环境
第一节 组织文化
组织文化产生的历史背景
威廉•大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
组织文化的概念
组织文化的定义：“组织在长期的生存和发 展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多 数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信 念和行 为规范 等的总 和及其 在组织 活动中 的反 映”。
组织环境
组织文化：间接影响组织业绩 组织内部环境 经营条件：直接影响组织业绩
组织环境图
宏观环境 政治和法 律环境 供应商 竞争者 输入 行业环境 市场 经济环境 消费者
内部环境
转换 输出
技术和自然 环境
政府部门和 社会组织
社会环境
宏观环境分析
组织的宏观环境是指组织之外的对组织可能产生影 响的因素
组织文化的内容
1．物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
2．制度层 A 工作制度（生产、销售、设备管理及奖 惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） 3．精神层 A 企业使命 B 企业传统、作风 C 共同价值观
组织文化的来源与形成
1）创始人的倾向性与假设； 2）第一批成员从自己的体验中领悟到的东西。 3）自然形成的，无论组织是否承认，文化的存在是一个基本 的客观事实。
组织文化开始
组织文化延续
组织文化成型
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
很小 最高管理 培训 层的重视 员工 系统阐述 奖励 价值观 行为 运用传说 公开表 和故事 彰英雄 标语 口号
第二节 组织环境
一、组织环境的概念 二、宏观环境分析
三、行业环境分析
四、内外环境综合分析
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PEST分析法
1.政治与法律环境（Political environment） 2.经济环境（Economic environment） 3.社会和文化环境（Social environment） 4.技术环境（Technological environment）
2020年8月1日星期六
11
P:重要的政治法律变量
一、组织环境概述 二、外部环境 三、组织（企业）文化 四、组织环境的管理
2020年8月1日星期六
3
案例：格兰仕进巴入恩空调斯制医冷业院
我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业—— 格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布 会正式公布：将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空 调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内 使空调产品成为该公司的第二主导产品。格兰仕公司为 什么要进入空调行业？该公司一位负责人说：
2020年8月1日星期六
35
Sony的核心理念
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
2020年8月1日星期六
36
同仁堂的核心理念
企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流， 提高人类生命与生活质量
企业目标：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有 率的名牌绿色医药产品为支柱，具有强大国际竞争力的 大型健康产业集团
（2）公司价值观：公司成员对本公司及其相关的人、事、物 的意义及其重要性的基本评价和共同看法，以及这种评价 和看法的取向和标准
（3）公司风气：员工在生产经营活动中逐步形成的一种带普 遍性的、重复出现、相对稳定的行为心理状态
（4）公司道德：指公司成员共同生活及其行为的规范，尤其 是由此而生成的“团体压力”与公司氛围
2020年8月1日星期六
32
组织文化的结构
三个层次之间的关系
精神文化层决定了制度文 化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层 与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层 是精神文化层的体现。
精神文化 制度文化 物质文化
2020年8月1日星期六
33
精神文化层
（1）公司理念、精神或意识：公司愿景vision、使命mission、 战略strategy、目标objective
性的程度
团队导向
低··············高
围绕团队而不是 个人来组织工作 的程度
管理决策中考虑 结果对组织成员
影响的程度
2020年8月1日星期六
42
组织文化对管理者的约束
本组织认为什么管理活动是妥当的或者不妥当的 本组织重视和鼓励什么活动 本组织的文化的总体优势或劣势
(4)格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚资 本，另外有40亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有 能力对空调业进行巨额投资。
2020年8月1日星期六
5
请大家思考： 1.格兰仕在空调行业面临什么样的外部环境？ 2.空调行业竞争已很激烈，格兰仕进入这个行 业能获得成功吗？
2020年8月1日星期六
6
组织环境
2020月1日星期六
29
2020年8月1日星期六
30
绘画文化
2020年8月1日星期六
31
组织文化的概念
组织成员共有的、能够影响其行为方式的价值 观、原则、传统和做事方式
来源：
• 组织的创建者 • 愿景和使命 • 以往的实践 • 最高管理层的行为 • 社会化：帮助新员工学会本组织做事方法的一个过程
的人口变化 • 宗教信仰状况
16
T:技术因素
企业在设计、制造、分销产品和服务时所使用的 技能和设备
机器；设备；诀窍；工艺、材料；专利
2020年8月1日星期六
17
具体环境
现有竞争者：竞争对手基本情况、主要竞争对手研究等 潜在进入者：某一行业被潜在进入者入侵的威胁取决于行业
进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力等 替代品厂商：替代品限定了行业内厂商可能的最高潜在收益 供应商：供应商能否按时按质按量的提供所需的生产要素及
政治环境 技术环境
具体环境
自然环境
替代品厂商 供应商
一般环境
组织
顾客
潜在进入者 现有竞争者社会文化力量
2020年8月1日星期六
9
一般环境
政治环境:社会制度、执政党的性质、方针政策 法令等
经济环境:包括宏观和微观两个方面的内容 社会文化环境:教育程度、宗教信仰、风俗习惯、
价值观念 技术环境:企业所处领域的技术手段的发展变化 自然环境:地理位置、气候条件和资源状况等
(1)格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉 这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很 难再有大的发展空间。
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(2)空调产品正处于成长期，随着生活水平的提高， 市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，国 内空调市场需求量十分巨大。
(3)由于全球变暖，过去很少用空调的欧洲地区也开 始大量使用空调。而欧洲空调厂家少，只能依赖进口。 因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国 际市场的经验和渠道。
强文化
核心价值观被组织成员们强烈坚持和广泛共 享的组织文化
增强员工对本组织的忠诚度 帮助改进对新员工的招募和社会化 通过激发和提高员工的积极主动性来改进组织绩效
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组织文化的维度
鼓励雇员创新并承 担风险的程度
期望雇员表现出 精确性、分析和 关注细节的程度
管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 这些成果的程度
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关键的经济变量
• GDP及其增长率 • 贷款的可得性 • 可支配收入水平 • 居民消费(储蓄)倾向 • 利率 • 通货膨胀率 • 规模经济 • 政府预算赤字 • 消费模式 • 失业趋势
• 劳动生产率水平 • 汇率 • 证券市场状况 • 外国经济状况 • 进出口因素 • 不同地区和消费群体间
驱动行业竞争的五种力量
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组织的利益相关者
雇员
顾客
工会
社会和政治活动团体
股东 社区 供应商
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组织 媒体
竞争者 贸易和行业协会
政府
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管理与利益相关者的关系
确定本组织外部的利益相关者 判断这些利益相关者的特殊利益和关注 判断每种利益相关者对本组织的重要程度 决定如何管理与每种利益相关者的关系
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物质文化层
（1）公司名称、标志、标准字、标准色 （2）公司旗、公司歌、公司服饰 （3）公司造型及标志性建筑 （4）公司的机器设备和生产的产品 （5）公司外貌、公司的自然环境、建筑风格等 （6）公司的文化、娱乐、体育及生活设施 （7）公司文化传播的内部网络 （8）公司文化传播的外部媒介 （9）传达公司文化的各类物品
概念：组织环境是指存在于一个组织内部和 外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素 的总和
分类：分为外部环境（一般环境与具体环境） 和内部环境（组织文化与组织自身条件）
主要内容
一、组织环境概述 二、外部环境 三、组织（企业）文化 四、组织环境的管理
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组织的外部环境
经济环境
其所要求的价格，影响着企业的生产规模和生产成本 客户：客户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，不同买
方的讨价还价能力会影响企业的获利能力
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潜在 进入者
新进入者的威胁
供方的
供应商 讨价还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的
讨价还价能力 客户
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
• 执政党性质 • 政治体制 • 经济体制 • 政府的管制 • 税法的改变 • 各种政治行动委员会 • 专利数量 • 专利法的修改 • 环境保护法 • 产业政策
• 投资政策 • 国防开支水平 • 政府补贴水平 • 反垄断法规 • 与重要大国关系 • 地区关系 • 对政府进行抗议活动的
数量、严重性及地点
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IBM的核心理念
At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics. We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.
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第三讲 组织文化与环境
企业的本质在其外 ——彼得.德鲁克
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【教学目标】 理解管理活动与组织环境的关系；掌握组织环 境的具体内容和分类定位；掌握组织文化的概 念、内容与作用
【教学重点】 组织环境的管理
【教学难点】 组织文化的概念、内容与作用
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主要内容
企业精神：同修仁德，济世养生 古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力
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制度文化层
（1）公司规章制度 （2）公司行为规范 （3）公司的管理方略：公司管理者在长期的管理实践中对