终端营销导购知识

终端导购系列导购员治理工作的十大空白“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，那个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。

其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。

由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。

如此浩浩荡荡一支销售大军，假如治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若治理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。

因此，终端导购员的治理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。

而“如何做好终端治理与培训”那个问题便出现在我们每个终端治理工作者的面前。

笔者从事终端导购员治理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地讲：“你管的人比我还多”。

的确，假如单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。

因此便勤于考虑、悉心琢磨，总结出导购员治理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。

并将其略作改编整理成为《终端为王，导购为尊——张会亭：终端导购系列》，现奉上桌面与大伙儿共飨，粗劣之处敬请业内高手批判指正。

1、系列之一《导购员治理工作的十大空白》2、系列之二《如何建立终端导购员治理制度》3、系列之三《如何建立终端导购员薪酬制度》4、系列之四《导购员到底由厂家派依旧商家派？》5、系列之五《导购员培训应注意的几个关键点》6、系列之六（已发表）正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业差不多开始循着那个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、治理、实践等一系列工作。

然而在工作实践中笔者发觉：有些厂家尽管在导购员的培训及治理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。

笔者认真分析了这种“费劲不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端治理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常治理工作的空白。

兹将其排列出来，供业界同仁参考斧正。

1、治理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；一般来讲，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化治理就会显得鞭长莫及。

因此便成了许多企业对终端导购员采取粗放治理的“正当”理由。

假如分公司导购治理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会都市为一级市场，其他地市级都市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。

再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大都市划分为超大型市场。

殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。

那个地点可能会有人讲我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。

那么同样是同一都市的两个卖场，其人气聚拢和售货能力却可能会相去甚远，这时候假如去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。

因此，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场依旧冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。

笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。

但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

事实上，终端治理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是专门难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活适应、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端治理制度与指引。

2、分公司对总部治理及培训的“二传”力量极为薄弱；在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员治理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。

零售主管一般既负责全省的零售卖场治理（着重是省会都市的零售卖场治理），还要负责导购员的日常工作治理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及差不多素养往往并不是专门高（通常是专门一般的大专或中专毕业），专门难担当并能胜任上述众多治理职能。

他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素养有较高要求的工作就会显得力不从心。

这一点在培训方面表现尤为明显，能够不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个专门明白得导购员培训的。

有些企业分公司的每周导购员例会，尽管讲的差不多上工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，因此经常不被人看重。

再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管那个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端治理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员治理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

那个地点就引发出企业对终端治理人员差不多素养重视的问题。

许多企业在招聘业务员的时候都差不多开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在一般大专或中专学历层次。

究其缘故，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在那个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：假如企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端治理的效果就永久不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员治理工作的分担，其终端治理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；尽管“掌控终端、决胜终端”的思想差不多成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。

尽管呼声往往专门高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却专门难重视终端导购员。

因此，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。

无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。

他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。

然而在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不明白卖哪种产品提成多少钞票，引发出对每月工资金额的质疑，从而阻碍了正常的售货心情和冲劲。

而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。

4、缺乏高素养、专业化、有用型的培训体系，且培训频次也不高；与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜亮对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再依照各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。

上面差不多分析过，在分公司的导购员治理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。

因此就出来了如此一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来确实是巡回嘛，更况且还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时刻有限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大伙儿召集起来听总部来人培训，因此要巴不得一次性学会完）。

待到事后大伙儿反馈培训效果，都讲“讲的是不错，确实是时刻太紧了，内容太多了，不行消化……但依旧希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。

这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。

从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。

因此，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部同意培训，一方面是系统性更强，回去之后能够对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。

从而唤起其他人的努力奋斗取向。

笔者通过实践证明此举效果不错。

因此，假如有能力把所有人都召集回来，那因此是再好只是的了。

5、导购员的高流淌性使企业高投入的系统培训陷入两难；由于导购职员作岗位的专门性（每天与其他品牌的导购员一起值班，因此对其他品牌甚至是要紧竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们专门容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会靠着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。

因此，企业出于对自身品牌的自我爱护，会不自觉地对导购员产生防范心理。

因此在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。

的确，当有一天发觉自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的要紧竞争品牌，那种感受也着实让人寒心。

同时在客观上导购员的流淌性也确实太强。

有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者依旧建议企业去做终端大型培训。

那个地点有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。

b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。

就像进行爱国主义教育一样。

6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。

但许多企业在制定导购员治理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，同时，他们还往往容易流于如此一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。

最明显的体现一般是：公司总部的职员晋升机会比分公司职员大；主管级不的人比一般职员晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。

那个怪圈的出现，埋没了专门多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。

那个地点倒有一个较为可行的晋升方法值得参考，那确实是对他们也进行“职业生涯规划”：先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级不。

达到了最高导购员级不之后，还能够分不有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。

如此，通过上述的“目标透明化”我们能够有效地对导购员进行激励。

7、缺乏完善的福利保障体系；看起来是从有导购员那个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。