终端营销导购知识

终端导购系列

导购员治理工作的十大空白

“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，那个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，假如治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若治理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。因此，终端导购员的治理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端治理与培训”那个问题便出现在我们每个终端治理工作者的面前。

笔者从事终端导购员治理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地讲：“你管的人比我还多”。的确，假如单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。因此便勤于考虑、悉心琢磨，总结出导购员治理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。并将其略作改编整理成为《终端为王，导购为尊——张

会亭：终端导购系列》，现奉上桌面与大伙儿共飨，粗劣之处敬请业内高手批判指正。

1、系列之一《导购员治理工作的十大空白》

2、系列之二《如何建立终端导购员治理制度》

3、系列之三《如何建立终端导购员薪酬制度》

4、系列之四《导购员到底由厂家派依旧商家派？》

5、系列之五《导购员培训应注意的几个关键点》

6、系列之六（已发表）

正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业差不多开始循着那个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、治理、实践等一系列工作。然而在工作实践中笔者发觉：有些厂家尽管在导购员的培训及治理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费劲不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端治理工作中存在的现实问题，同时

也是我们导购员日常治理工作的空白。兹将其排列出来，供业界同仁参考斧正。

1、治理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

一般来讲，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化治理就会显得鞭长莫及。因此便成了许多企业对终端导购员采取粗放治理的“正当”理由。假如分公司导购治理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会都市为一级市场，其他地市级都市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大都市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。那个地点可能会有人讲我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一都市的两个卖场，其人气聚拢和售货能力却可能会相去甚远，这时候假如去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。因此，“优

秀导购员到底应该派驻到旺销卖场依旧冷僻卖场？”成了许多

人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

事实上，终端治理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是专门难达到理想

效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活适应、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端治理制度与指引。

2、分公司对总部治理及培训的“二传”力量极为薄弱；

在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员治理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场治理（着重是省会都市的零售卖场治理），还要负责导购员的日常工作治理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及差不多素养往往并不是专门高（通常是专门一般的大专或中专毕业），专门难担当并能胜任上述众多治理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素养有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，能够不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个专门明白得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，尽管讲的差不多上工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，因此经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管那个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端治理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员治理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

那个地点就引发出企业对终端治理人员差不多素养重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都差不多开始要求本科及以

上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在一般大专或中专学历层次。究其缘故，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在那个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：假如企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端治理的效果就永久不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员治理工作的分担，其终端治理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；

尽管“掌控终端、决胜终端”的思想差不多成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。尽管呼声往往专门高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却专门难重视终端导购员。因此，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。