浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合

浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合

【摘要】在市场竞争日益激烈的今天，国有企业因旧的管理模式不能适应经济的快速发展，有的开始走下跛路，有的甚至资不抵债。政府为摆脱财政危机、搞活经济，对国有企业实施改革。并购重组已成为国企改革的一种战略目标。目前，一些机制灵活、实力雄厚的民营企业，已经参与到国企改革中，实现了资源整合、优势互补。在民企并购国企过程中，不但要考虑经营资金、员工安置等问题，重点还要考虑企业文化的融合，融合的好坏关系到重组的成败，并对企业日后的发展和竞争力的提升具有重要影响。本文就民营企业并购国有企业后如何进行文化融合进行了阐述，希望为正在走改革道路的国企提供有利的帮助。

【关键词】民营企业；国有企业；企业改革；文化融合

诺贝尔奖获得者施蒂格勒在考察美国企业成长时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”

由此看出，并购是实现企业做大做强的一种战略，同时，并购打破了原有企业文化模式，进行两种企业文化的融合，形成新的企业文化模式。

一般来讲，民营企业对国有企业完成并购重组需要两年左右时间，进行财务、人事、组织、文化等的整合需要花费五年左右的时间，而通常文化整合是一项伴随企业长期发展的过程。

下面来谈谈企业重组后如何进行文化融合。

1.文化融合的含义

民营企业并购国有企业后，两个存在文化差异和特质的企业共处于一个新的环境中，需要经过整合，形成新的理念和思维，最终构建出新的企业文化体系。这种以原有企业文化为基础，经过冲突、认同、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化过程，就是文化融合。

文化融合尽管看不见、摸不到却能对企业并购重组的成败产生巨大影响，要想成功实现并购重组，关键是练好文化融合这把尚方宝剑。

2.如何进行文化融合

2.1文化融合内容

（1）精神文化的整合。构筑共同愿景、明确企业新的使命、塑造新的核心价值观。

（2）行为文化的整合。约束员工的行为，提升员工的自我管理和自我约束能力，调动员工的积极性、主动性，发挥员工的创造性，制定一套符合企业变革后的行为管理规范。

（3）物质文化的整合。做好企业名称的重新命名、企业LOGO的设计、企业外宣活动等，重新培育企业的品牌声誉。

2.2文化融合过程

（1）企业文化差异的识别。全面识别民营企业和国有企业的企业文化现状，逐步深入到制度文化、行为文化和精神文化各层次，分析两个企业文化的核心要素，挖掘出两个文化相互冲突和吻合的领域。

（2）新文化的设计和文化融合计划的制定。在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。新的企业文化应当符合社会发展趋势，适应企业生产经营的宏观和微观环境。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司发展战略，建立企业共同价值观，围绕企业价值观和企业理念，确定企业各项管理制度，确定企业未来的发展方向。

（3）新文化的导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入到重组后的企业中。

（4）新文化融合。这是一个较为漫长的企业文化变革过程，在这个过程中，要根据企业的发展变化情况及时调整企业文化方案，使文化融合得以顺利进行。

（5）新文化管理。由于文化融合是一个长期过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购的最终实现。通过对员工进行跨文化培训，加强员工对新文化的吸收和适应能力，促进不同文化背景员工间的沟通与合作，使之迅速适应新的企业环境，促进被并购企业员工对公司经营理念及文化的认同。

3.文化融合过程中出现的问题及应对策略

国企与民企有着不同的发展历程，不同的经营管理模式，双方的思维定势不同，因此，在重组过程中，对员工固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，让员工放弃原有的信念和习惯，引入新的理念和习惯的时候，心理上的不安全感及焦虑感会产生，还会引发生理上的不适应，从而形成文化冲突。如果不能很好地解决，将对企业的发展带来严重的影响，并购重组终将失败。

3.1文化冲突的形式

（1）精神文化冲突。企业的价值观作为企业的核心很难改变，已经成为员工的思想行为准则，一旦发生变化，员工在心理上会产生排斥，很难在短时间内接受，从而会阻碍企业新的价值观的形成。

（2）制度文化冲突。企业并购后制度文化的整合很容易引起冲突，因为民营企业并购国有企业后会提出自己的各项管理机制，从企业组织角度来讲，民营企业并购国有企业不仅意味着企业所有权的转移，而且意味着企业体制的根本转变，要求企业员工的行为跟上转变的步伐。而国有企业由于惯性还保持旧有制度模式，造成决策缓慢，工作效率低下，内部管理松懈，经营机制僵化等问题，难以适应新的管理模式，冲突就形成了。

（3）物质文化冲突。物质文化能够进一步强化员工的认同感和深层次的文化理解，并往往以突出的形式体现。两个企业成长环境不同，国有企业是在计划经济体制下成长起来的，生产经营活动跟着政府走，靠国家过日子；民营企业是在市场的摸爬滚打中成长起来的，一切生产经营活动围着市场转。一旦民营企业并购国有企业，员工就要面对一种新的企业文化，必然产生文化冲突，导致被并购企业员工对文化认同感存在缺失。

3.2文化冲突应对策略

为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险，就必须选择符合企业文化发展的策略，形成新的企业文化模式。

（1）在并购初期制定文化融合战略。

（2）诊断、评估、分析并描述并购后的企业文化。

（3）判断重组后的企业文化所扮演的角色。

（4）在两个企业文化之间搭建桥梁。

（5）建立一套和谐的适应新企业发展的企业文化。

（6）为新的文化建立一套体制，包括激励、考核体系等。

（7）企业领导要营造一种宽松的氛围，调整员工心态，给重组后的企业员工一定的时间来接受新文化。

4.结束语

从本文可以看出，国有企业在并购重组过程中不能只局限于资源的重组，还应该重视文化的融合。文化的融合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一，融合的成功与否，直接关系到企业并购的成败。本人认为只有采取有效的文化融合策略，在被并购企业中融入并购企业的先进文化理念，才能增强企业凝聚力，转变企业机制，使被并购企业重新焕发出活力，以崭新的姿态参与到市场竞争中。

【参考文献】