浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合

合集下载

浅谈企业并购重组后的企业文化整合

一
属的近两万户三级企业，，因此钢铁企业不能简单地套用国资委方案，自己应用的侧重点。在集团内部管理应有
上，要根据行业利润水平、资本回报率、经营规模等参数，体现一定的个性化。Ｏ（作者单位：宝山钢铁股份有限公司，上海２０３）０４８
２６一
冶金经济与管理
中图分类号：２０Ｆ７文献标识码：Ａ
一
、
引言
影响企业文化的发展和创新，两者之间相互约束、相互影响、相互促进。企业经营绩效的好坏，又影响着企业文化
建设的强度和力度，二者相辅相成。
２文化整合决定企业并购重组的效果．
为优化国有经济布局和结构，推进国有企业改组重组，实现国有资产保值增值，国资委多次提出，００到２１年国资委监管的企业要减少到８～０家，０１０并形成３～００５家国际竞争力较强的大公司大集团。近年来，并购重组
与解决并购双方差异与冲突的整合措施，是造成并购战
略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。只有在文化
制订和经营模式的选择，而战略的实施过程又会促进和
科研管理、投资、控制、项目风险人力资源、节能环保等各方面的关键指标，与现有的平衡计分卡或其他绩效评价工具共同构成内在逻辑更为紧密的综合体系。第三，科学分解落实内部ＥＡＶ方案。由于国资委对央企实施ＥＡ经营绩效考核所涉及的范围包括了其下Ｖ
二、企业文化整合在重组中的重要性
１企业文化对企业的经营绩效有至关重要的影响．
企业文化是随着企业的发展演进而沉淀下来的价值
研究资料表明，０８％以上的失败并购案例，其失败的

浅谈我国企业跨国并购中的文化整合问题

维普资讯
学术论坛
ＳｉｃａｅｈｌｙｏｓｃｎｎＴｃｎｏｎＩｅｅｄｏｇＣｕ
浅谈我国企业跨国并购中的文化整合问题
姜仑（尔滨商业大学金融学院０哈４级４班黑龙江哈尔滨１０２）５０８
一
济体制必然使得这一体制下的经济主体具有较强的竞争意识，他们主要致力于企业综合竞争能力的提高，受到政府干预的成分较少。而在一个市场化程度较低、行政干预过多的国度，企业发展过程中对政府官员不同程度的 “ 寻租” 行为将不可少，经济发展容易品产生 “ 畸形” 。可见，经济体制的不同直接与一国对微观经济的干预程度的差别相关。２０年，０５我国中海油竞购美国尤尼科的目标最终没有实现，主要就是美国出于所谓的国家安全理由而对并购进行干预的结果，也是戴着经济自由”帽子的美国出于国家利益保护和对外国公司的排斥与警惕的必然结果。因此，国企业在作出跨国并购决策的时候，我如何巧妙地将经济利益和政治利益结合起来、将市场竞争与必要的非市场手段有效综合起来，正确赴理企业与外国政府的关系，己经成为了一个超出国际经济层面的重要问题。国家层面的文化是一个民族的内核，是经过长期历史沉淀积累而成的，基本上是无法改变的，至少短期是如此。所以．国家文化直接反映了目标企业所在国的文化内核，决定了在国普所遍的与这种国家文化内核相适应的企业文化传统，人力资源方式和生产经营管理方法以及其他管理层面的种种制度措施。很显然，如何在并购过程中深入了解和尊重目国不同的文化传标统就成了我国企业。“ 走出去”首要的关键一步。只有这样，才能更好地处理好相互差距、矛盾和冲突，并能以平和的心态兼收并蓄他国文化传统的优点，减少并购整合过程中的原则性冲突。

浅谈跨国并购中的企业文化融合问题

浅谈跨国并购中的企业文化融合问题跨国并购是企业进行全球化的必要手段，通过收购国外企业能够快速增强市场竞争力和技术水平，但同时也存在着许多风险和问题。

其中最主要的便是如何进行企业文化融合。

本文将讨论跨国并购中的企业文化融合问题，并提出一些解决方案。

一、企业文化概述企业文化是指企业员工创造、发展和奉行的一种理念、价值观和尚飨。

它体现了企业的经营方式、组织形式、管理方式、员工行为以及企业形象和社会形象。

在跨国并购中，企业文化融合是一项极其重要的任务，也是影响收购企业最终成败的关键因素之一。

二、跨国并购中的企业文化融合问题1、文化背景的差异不同国家、地区的文化背景迥异，这也是企业文化差异性的主要来源。

在跨国并购中，要求各个国家的员工能够相互理解，并维持和谐的关系并不容易。

例如，在欧洲工作的员工比较看重家庭生活和个人职业发展，而在中国则更强调集体意识和团队合作。

因此，在收购中国企业时，需要重新琢磨公司文化，用一种更符合中国人思维和价值观的模式去管理这个公司。

2、管理方式和惯例的不同不同国家的企业管理方式和惯例也有所差异。

在这些跨国并购中，可能发现并购公司的管理团队有不同的管理风格和管理方法。

例如，日本的管理方式是集权式的，突出决策层权力的强势，而美国的企业则更为开放及注重创意的管理方式。

在并购时，必须寻找一个适当的管理方法，让来自不同文化背景的员工都能够与新的文化背景和管理方式进行合适的结合。

3、文化冲突文化冲突是跨国并购中最常见的问题之一。

在不同国家或地区中，文化背景和价值观的不同可能会产生很多文化冲突。

例如，西方国家的员工可能不太关心集体感性价值，而在亚洲国家，集体感性是企业文化中的重要方面。

此时，管理团队需要在解决文化冲突问题时，细心分析两种文化的差异性。

他们需要通过通力合作和真诚的沟通，帮助员工了解彼此的文化习惯，并协调双方间的文化矛盾。

三、跨国并购企业文化融合的解决方案1、开展较长时间的融合方案在完成收购之后，需要制定一份详细的企业文化融合计划，以确保每个环节都得到恰当的安排。

企业并购整合中的文化融合策略有哪些

企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。

不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。

因此，制定有效的文化融合策略至关重要。

一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。

这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。

通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。

可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。

问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。

例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。

在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。

这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。

二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。

这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。

融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。

比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。

三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。

在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。

定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。

浅论企业并购中文化整合的现实意义

一
多，其中一个重要原因就是并购中企业文化的冲突和整合问题。因此，业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重企要的现实意义，业只有在并购过程中加强文化整合，有可企才能保证并购后企业产生协同效应及其目标的最大实现。
企业物质文化往往以实物形式体现，企业产品、告和如广包装等，业并购后要重新进行战略规划，定新的产品策略、企制促销策略等，而引起新旧物质文化的冲突。从
（）益冲突四利
一
能随着环境的变化，助于企业文化内容与结构的调整而得到借不断的更新与调整，终实现企业文化的变迁。最
、
企业文化的含义及特征
二、并后不同企业文化冲突的表现购
（）神文化冲突一精
维普资讯
浅论企业并购中文化整合的现实意义
祖海芹
（北经贸大学公共管理学院，北石家庄００６）河河５０１
【摘
要】成功的企业并购离不开有效的企业文化整合：业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性．企从
【章编号】１０ — ７８２０）８０５ — ２文０４２６（０６０ — ２２０

并购重组企业的文化融合

产业的领域集中的总体思路，国有企象和文化行为。由于一些企业缺乏从业拉开了资产重组的大幕，国有经济在国民经济中的影响力、控制力和带
动力大幅提升。实践表明，兼并重组是做强做大国有企业、发展壮大国有
了企业的向心力和凝聚力，使整合后的
企业难以产生真正的协同效应。四是文化融合节奏把握不当。企
战略的高度，就如何以企业文化为黏合剂来有效推进并购重组，教育引导企业员工就重组后的企业形成新的文化共识，从而增强被并购企业员＿对Ｔ集团的归属感和认同感，致使并购重组企业集而不团、貌合神离，没有实现真正意义上的做强做大。
本途径
、
并购重组企业文化融合存在
并购重组企业。这种文化融合模式表为拖沓，兼并重组方害怕快速整合引
的主要问题企业文化是企业在长期的生产经营实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制
转变 Байду номын сангаас 展方式、应对市场压力的挑
感情上的自觉认同。有的文化融合行起员工思想激变，人为地延长了整合
过程，使并购重组企业文化融合长期处于模糊、不稳定状态，加大了兼并
二、并购重组企业文化融合的基

企业并购后文化融合促进计划

企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。

文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。

例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。

（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。

通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。

比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。

（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。

文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。

以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。

二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。

每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。

例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。

浅谈企业并购重组中文化整合及其启示

浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。

并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。

然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。

本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。

二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。

文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。

在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。

双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。

2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。

不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。

在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。

3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。

不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。

如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。

此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。

三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。

领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。

此外，沟通在文化整合中也至关重要。

领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。

文化融合：企业并购成功的秘诀

文化融合：企业并购成功的秘诀摘要：企业并购是一种利用经济手段实现企业扩张的方法。

但这种行为涉及到不同经济、文化和社会体系之间的融合，因此成功并购的秘诀在于如何顺利地处理文化差异。

本文通过分析现有的企业并购案例，总结了成功并购的三个关键因素：文化了解、双赢合作和领导力。

关键词：企业并购、文化融合、文化了解、双赢合作、领导力正文：一、简介企业并购是一种常见的扩张方式，通过收购或合并方法来扩大企业规模和市场份额。

但是，不同企业之间存在着经济、文化和社会体系的不同，如何调和并购双方文化差异，才是成功并购的关键所在。

二、文化了解文化了解是企业并购成功的第一个因素。

企业合并和收购的实质是两个不同文化、不同背景和不同经营体制的企业进行“融合”，因此双方必须建立互信机制，确保双方的文化差异不会阻碍合作。

企业应对另一方文化差异进行了解，以便更好地适应和融合对方企业的文化，同时要让另一方对自己的文化有所了解。

例如，一家欧洲企业在收购一个位于中国的公司时，先派遣员工学习中文和中方文化，以便更好地了解收购目标，帮助员工更好地融入中国市场。

三、双赢合作企业并购成功的第二个因素是双赢合作。

在合作过程中，收购方要确保合作的结果是双方获得最大的利益，而不是一方占优。

因此，收购方需要和被收购方达成一致，共同制定可行的合作方案。

另一方面，要促进被收购方员工、管理人员的参与和沟通，打破原有企业的局限性，以建立良好的人际关系，并实现文化融合。

四、领导力企业并购成功的第三个因素是领导力。

领导者的重要性无与伦比，他们必须全面进入合作伙伴的文化，洞察双方共同的利益，确保目标协同、高效的合作。

领导者需要发挥自己的领导力，将并购成功的理念传达给团队，并发挥其影响力影响中层管理人员，确保整个合并过程能够顺利进行。

五、结论成功并购需要两个企业之间的文化融合，而这种融合是需要长时间和多方面的沟通和协商。

要实现成功的企业并购，企业必须了解对方文化，注重文化融合、建立互信机制，并始终站在双方的立场上考虑问题。

企业并购后的文化整合（5篇）

企业并购后的文化整合（5篇）第一篇：企业并购后的文化整合论企业并购后的文化整合【内容摘要】无论经济处在繁荣期还是衰退期，并购都是一个永恒的主题。

企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。

但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。

企业要想成功的实现并购，绝对不能忽视文化的整合。

本文主要分析了文化整合的意义和内容，并重点介绍了文化整合在企业中的具体实施及应遵循的原则和注意的问题。

【关键词】企业并购文化整合一、前言企业文化的差异，会对企业间的并购造成的重大的影响，因此企业并购后必须对彼此的文化进行适当的融合。

企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。

这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。

所以企业必须对并购后的文化整合实施给予足够的重视。

二、文化整合的意义文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。

它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

企业并购中的文化融合非常重要。

并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。

文化整合是一项长期艰巨的任务。

由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败的企业不在少数。

科尔尼管理顾问有限公司曾经做过一个调查，结果显示：导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。

而在麦肯锡咨询公司所作的一次调查中，发现在并购的企业中只有25%的企业能获得成功，而其中文化是否融合是一项根本性的因素。

许多事实都充分说明，文化是企业重要的并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化之间的整合。

浅议跨国并购中文化整合

４、反向整合。当并购方在行业内的地位或某领域不如被真地分析和对待。考虑到民族文化之基本假设的深刻、深远并购方，者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用或以及几乎不可改变特性，就文化整合而言，改变、重塑、统时，要采取这种文化整合战略。这种战略的主要特点是并购要需同化双方的基本假设体系是不可能方不整合被并购方，．而是让被并购方的文化影响并购方的文的。在基本假设层面，化本质上是一个民族、种群、部化转变。文落、国家的特定生存方式的根本反映，而不同的民族、种群、５、建立新文化。这种策略是在并购后不保留任何一家公
管理纵横ＩｗｅｐｇＶＦｈａａｅｅｔＳｅｉｅｅｎｇｍｎｎＯｔＭ
浅议跨国并购中文化整合
马小超天津财经大学３０２０２２
摘要：几年全球并购市场风生水起，从全球范围看跨国并购的整体结果并不看好。在导致并购失败的决定因素近但
一
３、整合双方最好的。当并购双方都比较优秀，又属于同行业，这种策略有助于新企业真正整合双方最好的方面形成
济、社会生活、文艺、宗教等各个方面。进行跨国并购以及新文化。
开展后续的经营时，要将其作为影响公司经营的外部环境来认

关于国企并购重组中的文化融合研究

关于国企并购重组中的文化融合研究并购重组已经成为企业之间强强联合的一种重要形式，自上世纪90年代以来我国国有企业开始运用并购重组的形式进行企业经营，时至今日并购重组已成为现代国有企业，特别是大型央企提高市场竞争能力，调整产业结构的重要经营方式。

在国企并购重组中企业文化的融合成为决定重组成功或者失败的一个重要因素。

因此，在国企并购重组后，加强企业文化的融合是实现并购重组效益的必由之路。

一、国企并购重组中文化融合的作用、模式第一，国企并购重组中文化融合的作用。

国企在我国经济发展中占有较大比例，对经济的发展和企业的管理方向都有较大影响，国企文化具有鲜明特色，国家控股的性质和促进国家经济发展的思想以及国有化管理形式是国有企业独有的特色。

在并购重组中企业文化的融合是十分重要的，它是企业并购能够正常进行的保证，是企业并购目标能够实现的基础，也是企业能够长远发展的根本要求。

国企要想通过并购重组实现经济的快速增长和企业效益的腾飞，实现企业文化融合，具有凝聚力和先进思想指导的国企将更加强大并更有企业魅力。

例如排行20位金能集团与排行29位的峰峰集团的重组，就是强强联合，两个企业都具有自身的很强的企业文化，要进行融合实现更大的经济效益就必须现在企业文化上实现融合和统一。

第二，国企并购重组中文化融合的形式。

注入式：注入式是指被并购的企业放弃原有企业文化，完全以并购国企的先进理念和企业文化为根本进行接纳和吸收。

这种文化融合方式适用于并购企业较为强大，企业思想文化先进，被并购企业文化较弱，企业员工能够接收新的企业文化融合的情况下。

这种方式适合先进国有企业并购一般的小型企业，因为国有企业一般都具有很强的企业文化。

融合式：融合式是指并购双方企业文化互相学习互相进步，各自调整直至最终两种企业文化趋向统一，形成更加完善先进的新企业文化。

这种文化融合方式适用于并购双方实力相当的企业，因为采取的是平等融合的形式，属于比较理想的文化融合方式，这样的并购方式在国有企业之间进行，可以帮助企业文化更好的取长补短，抑制企业不良文化的滋长。

国内企业并购重组中的文化整合

长期影响着企业员工的思维行动方式。它一旦形成，就具有一秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当就会遇到无融合．并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企形的价值观的冲突和摩擦这种影响和摩擦就会体现在具体的工业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后作中这样就会导致合并的效果不理想。管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。３重塑式企业文（）２并购企业对文化整合的认识普遍不够：１并购前对企业文化整合模式。（）当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，
不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式以及价值观方面的为三种：１吸收式。采取这种模式的双方来说并购方拥有相当（）
；突。１决策管理；突：由于不同的经营理念导致企业决策机制成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取中（）中的迥异有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是
进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规完成在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员
避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明，并由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组与购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行

国有企业的文化传承与创新融合

国有企业的文化传承与创新融合随着时代的变迁和社会的发展，国有企业在经济建设中扮演着重要角色。

然而，文化传承和创新融合也成为了国有企业必须面对和解决的重要问题。

本文将探讨国有企业的文化传承与创新融合策略，以及如何实现这两者的有效结合。

一、国有企业文化的传承国有企业作为国家的经济支柱，在多年发展中形成了独特的企业文化。

这种文化传承有助于凝聚企业的身份认同和价值追求，为企业提供稳定的发展基础。

为了保持国有企业的文化传承，以下是几项关键措施：1. 强化核心价值观的引导。

国有企业应明确并弘扬核心价值观，将其融入企业的各个环节。

核心价值观的引导可以通过制定相关政策、组织培训、奖惩机制等方式来实现。

2. 建立文化传统的宣传平台。

国有企业可以通过内部刊物、企业网站、企业文化宣传片等形式，向员工传递企业的历史、文化和精神内涵，进而达到文化传承的目的。

3. 加强员工培训和教育。

培训和教育是国有企业文化传承的重要手段。

企业可以通过举办内部培训班、邀请行业专家讲座等方式，提高员工对企业文化的认同和理解。

二、国有企业创新融合的策略国有企业在传承企业文化的同时，也需要注重创新融合，以适应快速变化的市场需求和激烈的竞争环境。

以下是一些有效的创新融合策略：1. 引进先进技术和管理模式。

国有企业可以通过引进新的技术和管理模式，融合国际化的经验和观念。

这有助于提升企业的竞争力和适应性，并促进企业的创新发展。

2. 鼓励内部创新和创业精神。

国有企业应该积极鼓励员工的内部创新和创业精神，营造良好的创新氛围。

可以设置创新奖励机制、创业基金等激励措施，激发员工的创新意识和潜能。

3. 开展合作与并购。

国有企业可以通过与其他企业开展合作与并购，实现资源共享和优势互补。

这样可以获得新的技术、市场渠道和人才，推动企业的创新融合。

三、文化传承与创新融合的有效结合国有企业的文化传承与创新融合并不是孤立的两个方面，而是相互依存、相互促进的关系。

有效结合这两者可以为国有企业带来更大的发展机遇。

企业并购重组中的企业文化融合

哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国、印尼等国的一些
小钢厂，１９９６年收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢铁公司，１９９８年掌握了美国内陆钢铁公司５１％的股份，２００５年完成对美国国际钢铁公司的收购，改组后称为米塔尔钢铁公司，具有年产粗钢７０００万吨的产能。安赛乐钢铁集团是２００１年，由法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德、西班牙阿塞雷利亚三家钢铁企业联合组成的，
流动，提高企业的市场竞争力和经济效益的有利途径。
并购重组是实现企业发展战略的一种有效的措施之一，也是企业发展的必经之路。众多成功的企业，包括财富５００强的企业，
不乏采取并购重组的手段，有机地整合企业的资源，实现企业发
展的战略目标。并购重组的主要作用：一是以资产为纽带，组建特大型集团，提高企业的集中度，追求更大的经济生产规模，实现更大范围的专业化分工和有限资源的合理配置；二是随着世界经济一体化的发展，在重视产品、技术输出的同时，更加注重资本的输出，实现市场份额的扩大化，同时回避国际贸易的壁垒；三是通过并购重组实现生产产品的品种更加齐全，应用领域更加广泛，加上密
具备年产粗钢４６００万吨的产能。２００６年米塔尔收购安赛乐，将

并购后如何有效整合企业的企业文化建设

并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。

企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。

如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。

那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。

在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。

这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。

可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。

同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。

只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。

其次，制定明确的文化整合目标和策略。

根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。

这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。

同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。

融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。

在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。

沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。

企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。

可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。

同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。

初探国有企业并购后的文化整合

初探国有企业并购后的文化整合中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）03-000-02摘要在世界一体化和经济全球化的影响下，企业将并购提升到战略地位，致力于企业的做强做大。

企业并购是一种商业行为，主要通过企业兼并和企业收购等形式表现出来，一方面实现了企业的改造重组，另一方面对企业资源进行了优化配置，是企业在市场经济下提高竞争实力的重要举措。

但我国国有企业的并购活动仍存在一定的困境，文化整合作为企业并购的重要组成部分不容忽视。

本文拟从企业并购的内涵及必要性出发，结合国有企业并购后文化整合的现状，探寻文化整合的科学途径。

关键词国有企业并购文化整合当今世界，经济全球化的步伐日益加快，全球内的市场竞争也越来越激烈，为我国企业在新时期的发展提供了新的发展机遇和挑战。

各国政府和企业开展经济活动的最终目标是实现经济效益的最大化，通过外部扩张，扩大企业规模是促进企业迅速发展的有效途径，世界各国企业扩大规模最常见的形式是企业并购。

当前我国国企改革进入一个关键时期，国有企业并购能够盘活国有存量资产，优化资源配置，实现经济结构战略性调整，从总体上提升国有企业的综合实力。

而文化整合在国有企业的并购中发挥着重要的作用，在充分考虑并购双方的文化差异的基础上进行文化融合，在文化上促进企业成为一个有机的整体，从而促进企业的稳定健康发展。

企业并购后文化整合的内涵、原则及必要性1.企业并购后文化整合的内涵企业并购并不是企业双方简单的合并，忽视企业之间文化的差异和碰撞，极易在企业并购后产生文化冲突和风险，直接关系到企业经济效益的提升和稳定健康的发展。

企业并购后的文化整合，即企业双方的文化在接触、交流过程中不断分拆、合并、糅合，从而形成全新的、有机的企业文化。

国有企业并购后的文化整合一般从企业精神的整合出发，引导员工建立共同的价值观，进而对企业的制度文化进行整合，重新建立起一系列的规章制度，最后对企业的物质文化进行整合，加强各工作部门的管理，树立良好的企业文化和企业形象[1]。

并购重组中的企业文化整合三部曲

并购重组中的企业文化整合三部曲并购重组中的企业文化整合三部曲并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。

现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。

以下是店铺整理的并购重组中的企业文化整合三部曲，欢迎阅读！企业文化整合是企业并购重组中不可忽视的问题，对于企业文化整合的涵义，中外学者提出了许多不同的看法。

一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。

在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。

一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。

经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。

也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。

这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。

并购前：文化审查、共建文化整合研究小组。

文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。

而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。

企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。

为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。

要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。

这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。

因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要入手。

并购前，企业需要做以下两个方面的工作。

首先，要做全面的审慎调查。

文化审查极其重要。

企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。

企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些

企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。

不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。

因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。

一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。

这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。

可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。

同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。

通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。

对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。

例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。

二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。

这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。

例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。

文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。

同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。

三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。

这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。

团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。

文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。

国有企业与民营企业如何达成文化认同

152019.9MEC 文化新论MODERNENTERPRISECULTURE企业作为基本经济细胞，要想在激烈的市场竞争中实现超越和突破，除却具备健全的技术、管理体系之外，还需要形成独具特色的企业文化，使其为企业发展带来持续的内在驱动力。

国有企业和民营企业的文化积淀、氛围与发展历程具有显著的差异，而且建设依然处于初级阶段。

二者的协调融合还需要落到实处，相互渗透，正确树立合作意识，深入总结及探讨双赢发展模式，重视双方企业的资源共享，确保文化认同的长久性和有效性。

一、国有企业与民营企业文化现状分析（一）国有企业文化优势及问题大多数国有企业具有悠久的文化传统，企业薪酬制度相对成熟，文化传播传播渠道十分发达，经营绩效划分准确，重视人才发展增强凝聚力。

同时生产经营较为连贯，在成熟党建文化的保障下，企业文化处于良性机制运行状态下。

然而国有企业文化缺乏主观意识，存在与实际不相符的现象，过分追求利润最大化，企业文化修改频繁，不够稳定，未能达到一定的高度。

（二）民营企业文化优势及问题民营企业承受着巨大的风险压力，在文化建设中重视人才，具有竞争意识强、市场意识浓、创新意识强、效率意识高、风险意识强、服务意识强的优势。

其存在的问题为在政治观念指导向对欠缺，企业价值观缺少积极的推动力，核心文化凝聚力不足，员工的向心力难以保障。

经营理念与发展战略持久性缺乏，文化理念较为低级。

（三）国有企业与民营企业文化的差异首先，二者精神追求不同，国有企业重视经济追求、企业发展以及社会责任感。

而民营企业则注重实现企业和员工的价值与内涵，在个人感知和企业追求方面投入力度较大。

其次，二者体制形式不同，国有企业组织结构相对完整，体质文化差别较大。

民营企业缺乏规范性，向心力与凝聚力不足。

最后，二者员工行为不同，国有企业员工忠诚度更高，执行力相对较差。

而民营企业在意创新，却忽视培训环节和个人职业规划，员工的忠诚度较弱。

二、国有企业与民营企业达成文化认同的必要性加入世贸组织以来，国内国有企业和民营企业都面临着巨大的挑战。