产品规划,预研与产品实现过程介绍19页PPT

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如有必要，评估可能的合作伙伴及其技术和商务合作前景。
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如有可能，提出产品概念或者原型，进行成本，时间和工作量评估等
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产品预研项目参与人员
• 公司重要产品预研项目应有如下人员参加
– 商务负责人（副总裁级或以上）
– 市场部门负责人
– 销售部门负责人
– 产品部门负责人
– 技术或者功能单元负责人
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系统架构设计师
– 预研项目结束（IPC，Investigation Project Complete）
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完成预定的调研工作，得到全部（或者大部分）问题的答案
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相关部门和人员接受预研输出
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产品预研项目阶段划分
• 产品预研项目分为如下三个阶段
– 任务分工阶段
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根据路线图，战略计划或者其它产品需求，确定预研工作针对的产品范围，技术领域，人力资源，营
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产品预研过程
市场需求文档
产品需求文档
产品 立项
可行性研究
预研立 项评审
预研结 项评审
市场部门
产品与技术规划部门
输入：市场需求文档 输出：市场推广和销售方案，参考方案评估报告，产品需求文档，预研立项申请和结项
评审报告
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产品预研流程
里程碑
预研 项目 启动
预研 项目 承认
预研 项目 结束
市场需求 产品与技术
团队组建 架构分析 风险评估
产品 预研 阶段
产品实现阶段
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产品路线图规划
产品 规划 过程
市场部门
产品规划部门
输入：市场与用户需求调查报告，公司战略发展研究报告，基准产品调查报告 输出：产品路线图
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技术路线图规划
技术 规划 过程
市场部门
产品与技术规划部门
输入：产品路线图，竞争对手调查报告，技术市场与参考方案评估报告 输出：技术路线图
产品规划,预研与实现过程介绍
企业活动过程
• 管理职责过程 • 资源管理过程 • 测量分析改进过程 • 产品实现过程
– 产品实现过程是结合市场需求、技术能力和资源，实现新 产品的设计过程、制造过程和现场支持过程
产品实现过程是 企业活动的核心
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产品规划原则
• 产品规划过程是由市场，研发，运营，销售以及管理等部门共 同参与的活动，产品规划是公司战略的具体表现
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产品可行性 研究阶段 产品维 护阶段
产品实现过程（PRP）
预研阶段
产品定义阶段
产品实现过程
产品设计阶段
产品承认阶段
架构创建
详细规格定义 设计开发 原型试产过程
试产1 试产2
小批量试产
逐步量产
预立项 评审
立项 评审
设计 评审
商务合 同评审
开模 评审
原型试 产准入 评审
小批量 产准入 评审
量产承 认评审
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初步的人力资源分配，明确责任人，时间点和支持部门
– 预研项目承认 （IPA, Investigation Project Acceptance）
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相关部门和人员确认预研项目的内容和范围，保证项目走向正确的方向
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预研项目的风险已经被评估过，并确立了对策
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相关部门和人员已经确认对输出的需求或者期望得到哪些问题的答案
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四元交易原则：
–
成本，质量，时间和功能四要素相互保持一致且明确可实现。
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策略原则：
–
计划所有的行动，且在项目周期中连续不断地改善行动。
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管理原则：
–
确定项目如何执行，由谁来执行，分清责任，落实到人，规定合理的时间点。
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单点职责原则：
–
各部门指定唯一接口和负责人，使得所有的决策对整个产品有效。
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文化环境原则：
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硬件和软件架构师
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结构设计师
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工业设计师
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供应链和采购经理
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业务运营经理
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其他负责人
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市场需求与营销策划
• 市场需求与营销策划文档是产品预研的重要输
入，必须包含以下内容
– 产品背景
– 市场概述和产品定位
– 竞争产品及功能比较
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PR：
原型机试产(Proto Run)
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SC：
软件功能完成（Software Complete）
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SR：
软件正式发布(Software Release)
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PiR：
小批试产(Pilot Run)
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MP：
量产(Mass Production)
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PS：
产品出货(Product Shipment)
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产品实现过程中的角色与责任
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商务负责人
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产品源自文库理
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项目经理
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架构设计师
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开发经理
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ID设计
–
硬件设计
–
软件设计
–
结构设计
–
生产线测试
–
业务设计
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产品测试经理
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质量保证经理
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业务与运营经理
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供应链和采购经理
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生产管理经理
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市场推广与销售经理
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用户体验和用户教育经理
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售后和客户服务经理
合理的组织架构和角色分 工是获得高效率的前提
产品交 付评审
结项 评审
通过合理的过程控制，使得产品质量达到既定目标
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关键里程碑定义
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PreKO： 项目预立项（Pre Kick Off）
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KO：
项目立项(Kick Off)
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OKD：
方案设计完成（OK Design）
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CB：
商务合同意向确定(Contract Book)
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TL：
开模（Tooling Launch）
销方案等
– 准备和定义阶段
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明确预研的全部需求
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明确对预研工作的期望以及需要得出答案的问题项
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明确预研的输出都受哪些限制（如人力资源，时间和技术能力等）
– 调研阶段
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获取技术和功能实现所必需的知识，研究对已有技术架构的影响，分析可能的技术选择，并判断是否
有合适的解决方案可以导入到产品设计中
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评估非技术因素可能带来的影响，如人力资源，设备，预算等
路线图
任务分工阶段
准备和定义阶段
调研与评估阶段
工作流程
工作输出
角色分工 与工作范围描述
任务与 功能需求
市场营销方案 技术评估报告 产品需求文档
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产品预研项目的里程碑定义
• 预研项目的关键里程碑
– 预研项目启动（IPS, Investigation Project Start）
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正式启动项目
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初步的目标描述
• 产品规划奉行以下原则：
– 客户价值原则 – 市场竞争原则 – 核心优势原则 – 价值链协调原则 – 风险趋避原则
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项目管理首要原则
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成功原则：
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所有项目成功必需的度量在项目开始前即用文档定义好，利用文档追踪所有项目过程。
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承担义务原则：
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公平约束项目双方，确保双方均具备承担责任和相关风险的能力以及愿望。
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支持性的文化环境，要求项目管理者的管理方式在项目的所有周期均适用，项目所在组织的管理具有支持力
且环境无障碍。
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产品生命周期模型
持续改善过程
产品规划阶段
产品 销售 和 维护 阶段
市场宣传 产品销售 售后服务 市场反馈
产品定位 市场需求 效益分析
产品生命 周期模型
产品设计 功能开发 产品测试 批量生产