高效执行团队的四个要素

高效执行团队的四个要素

主讲/何煜睿仕管理资深管理咨询顾问

整理/陈文君本刊记者

课程简介

课程名称：高效执行四要素

供应商：睿仕管理顾问（上海）有限公司（Right Management）

课程时长：1-2天（之前可进行“执行力商测试”，结果将显示组织或个人目前的执行能力）

课程类型：内训课

课程简介：

如何执行战略目标是今天最大的挑战之一。你需要付出不懈的努力，将个人的重要目标与团队目标紧密联系起来，而保持团队专注于最重要的目标是成功的关键。

高效的组织应该是这样的：从领导层到一线团队，人人都专注于最优先任务；人人都承诺实现最重要的目标。高效执行四要素正是为此目的而量身打造，它让学员集中关注对目标达成、执行力提升起到关键作用的四大要素。

课程要点：

学习四个重要的执行原则将帮助企业建立起“执行文化”。通过学习，团队应该将以下原则转变成行为模式。

专注于至关重要的目标。卓越的执行需要全神贯注，清除必须做什么。如果不能实现至关重要的目标，其他的一切成果都没有太多意义。

贯彻事前衡量。这能确保20%的行为产生80%的成果。一旦确立了“80/20行动”，将其转化为个人行动并不断跟进，它就能最有效地预测目标的实现。

建立鼓舞人心的记分牌。一旦开始计分，人们的表现就会不大一样。选择合适的记分牌将鼓励团队去“赢”。

建立责任汇报机制。承担责任是一种经常性的、积极的、自我监督的行为。团队每周一次进行简单的回顾（认可成就、分析失败、改善做法），将最终建立起高效的绩效管理体系，让卓越的执行者在负责任的文化中不断成长。

身为领导者会发现，当你表达愿景时，也许只有1/2的下属能听懂；在这

1/2的人中，一部分人懒于执行，还有一部分人不知道从何做起；最后，只有极少数员工能正确执行。因此，虽然你希望带领员工“登山”，然而执行的缺口却总让这个愿望落空,企业也会因此驻足不前。

专注至关重要的目标、贯彻事前衡量、建立清晰的记分牌以及定期责任汇报机制，是帮助团队高效执行的四个要素。

专注至关重要的目标（WIG）

我曾在可口可乐中国区的业务部门工作多年，并亲自负责装瓶厂的战略发展业务，这给我带来了很多执行方面的启示——为了保证业务成功，首先要确定至关重要的目标（WIG，Widely Important Goal），并和相关执行团队达成共识；其次，要将总目标层层拆分成密切相关的子目标，从而将销售执行团队、市场执行团队、外部的经销商等分散的资源凝聚成一股强大的合力。

聚焦1-3个目标

有的领导会告诫下属，要获得成功，你应该学会同时操作很多任务；也有企业认为，员工的目标越多、越忙，就越有价值，越能体现员工的重要程度。其实。忙碌的程度≠价值，集中精力来完成重要之事才是成功的前提。

对企业而言，应将时间与精力放在最优先的事情上，因此，至多设立1-3个重要的目标——将这几个目标完成就已经意味着成功。如果将之细分到各部门，一个周期内集中完成一个目标就已足够。相反，目标越多，能做好的事就越少。正如激光和手电筒相比，由于激光聚焦，所以才能照得更远。

我们都知道飞机场塔台是机场正常运作的灵魂，却不太了解塔台工作人员的工作方式。这些员工主要负责飞机的安全起降，其工作高度聚焦——按照规定，每个人每次只能关注、指引一架飞机的起降，除非被关注的那架飞机能安全起降，否则其他飞机对他/她毫无意义。

培训也应专注于至关重要的目标——与公司战略联系起来，从而支撑公司的业务目标。如果你身在企业培训部门，应事先和高层/各目标部门领导进行访谈、培训需求调查和分析（TNA，Training Needs Analysis），了解公司的业务目标及其对员工提出的核心能力要求。然后，据此搭建学习体系，开发相关培训项目，这样既节省公司资源，做到弹无虚发，又能达成事前设立的培训目标，真正使培训成为帮助业务高飞的翅膀。有的企业却将培训视为任务，只要随便开设一门课程，员工来上了课，就算完成任务。这种做法不仅花费了大量的时间和金钱，还占用了业务人员的时间，也没有达到想要的效果。

工作重点应放在影响圈内

我们所做的任何事情都可以归类到影响圈和关注圈——关注圈是指，你虽然关注它，却不能对它产生影响或影响极小。比如，你可能很关心集团的策略，但是你对它却毫无影响力。影响圈内的事则发生在你周围，你通过努力就可以掌控它、改变它，对之施加真正的影响力。

我们的目标和平时的工作重点都应在影响圈里。如果你将精力一直用在影响圈及二者的交界处，你的影响圈就会不断扩大，个人可信度和能力都将不断得到提升，进而实现自己的目标。

相反，如果整日关注别人的“自留地”，就会发现自己不仅缺乏技能去做好别人的工作，甚至连自己的“自留地”也荒废了。那些成天将精力用在关注圈的人，不仅整日碌碌无为，还会导致自己充满负能量，影响力也会不断缩小。

将目标数字化

口号、任务都不足以成为目标。如果有人宣称：“我们要成为行业的领袖。”这并不能成为目标，而只是愿景。只有将愿景数量化、具体化，才能视之为目标，比如“三年内，我们要将业绩翻番，成为集团在亚太地区业绩最高的分公司”。要记住“what be measured, what be done”的道理，它是业务执行的圭臬。

制定目标应以动词为开头，还应满足SMART原则：S=Specific（具体的）、M=Measurable（可衡量的）、A=Attainable（可达到的）、R=Relevant（相关的）、T=Time bounded（有明确的截止期限）。如果你的目标不符合这个原则，就要据此做出调整。

做好事前衡量

着名管理大师拉姆·查兰曾说：“70%的行动策略遭遇失败都是由于执行问题。为什么呢很简单，因为该做的事情没有做，犹豫不决，没有履行承诺。”从领导角度讲，应适当控制员工的日常工作，让他们做好该做的事。要做到这一点，首先要学会事前衡量。

列出具体细节

为了做好事前衡量，可以将任务层层分解，从而得知为达到目标，应完成哪些具体的动作。

某酒店公司为自己设定的总目标是：提高顾客回头率，使年度总收入比去年同期增长8%。这家酒店次一级的目标可以分解为：各分店要为客户带来不同凡响的体验，客户回头率由今年的93%提高到来年的96%。该目标还可以再细分，比如为了实现目标，工作人员需要将客户满意度由今年的80%提高到85%。具体到细节，员工则应做到微笑示人、保证房间整洁等。

南美洲的COPA航空公司，短短几年间，就从一家地区小航空公司成长为该地区最高等级的航空公司。这家公司有一个总的目标——让飞机准点起飞。为实现这个总目标，细分到各个部门的具体操作细节就是：行李部要提前将乘客行李运上飞机，并确保行李没有丢件；客运部提前两分钟关舱门；如果遇到迟到的乘客，地面工作人员应主动寻找，并一路陪同他登机等等。只有通过这些举措，才能保证飞行员准点起飞。

也许有人会认为这些过于琐碎，甚至扣上微观管理（Micro-management）的帽子，但是这些看似琐碎的动作对公司目标而言却至关重要——须知执行成功的精髓正是来自于对细节的把握。

做从没做过的事

事前衡量并非易事，有时候我们甚至要做一些从来没做过的事，才能达成前所未有的目标。

一家鞋店经过长期的调研，发现几种做法能大大提高购买率，便要求售货员按此执行：每次向顾客展示四双鞋，给顾客手写感谢信，给客户发送关于宣传商品的邮件。这些做法使这家鞋店大获成功。

在收银台陈列小包装产品，是超市提升营业收入的法宝。超市的工作人员发现，如果在收银台摆放独立包装、单价实惠的品牌商品，当人们排队等待结账时，会很自然地购买这些小包装商品。尤其是那些带着孩子的家长，经常会买一些小商品来安抚孩子的情绪。

运气也许会有些作用，但成功不能只依赖运气。当公司业务遇到了瓶颈，除了强化既有的业务执行外，还应寻找业务创新的突破口，在执行环节注入新的元素，才能开启业务强力提升的新动力。

让员工暂时远离琐事