项目管理基础理论
项目管理五大基础理论-系统论
5、基本方法
系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，并优化系统观点看问题，世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微观的原子，一粒种子、一群蜜蜂、一台机器、一个工厂、一个学会团体、……都是系统，整个世界就是系统的集合。 系统是多种多样的，可以根据不同的原则和情况来划分系统的类型。按人类干预的情况可划分自然系统、人工系统；按学科领域就可分成自然系统、社会系统和思维系统；按范围划妥则有宏观系统、微观系统；按与环境的关系划分就有开放系统、封闭系统、孤立系统；按状态划分就有平衡系统、非平衡系统、近平衡系统、远平衡系统等等。此个还有大系统、小系统的相对区别。
7、当前研究情况
系统理论目前已经显现出几个值得注意的趋势和特点。第一，系统论与控制论、信息论，运筹学、系统工程、电子计算机和现代通讯技术等新兴学科相互渗透、紧密结合的趋势；第二，系统论、控制论、信息论，正朝着“三归一”的方向发展，现已明确系统论是其它两论的基础；第三，耗散结构论、协同学、突变论、模糊系统理论等等新的科学理论，从各方面丰富发展了系统论的内容，有必要概括出一门系统学作为系统科学的基础科学理论；第四，系统科学的哲学和方法论问题日益引起人们的重视。在系统科学的这些发展形势下，国内外许多学者致力于综合各种系统理论的研究，探索建立统一的系统科学体系的途径。一般系统论创始人贝塔朗菲，就把他的系统论两部分。他的狭义系统论与广义系统论两部分。他的狭义系统论着重对系统本身进行分析研究；而他的广义系统论则是对一类相关的系统科学来理行分析研究。其中包括三个方面的内容：1.系统的科学、数学系统论；2.系统技术，涉及到控制论、信息论、运筹学和系统工程等领域；3.系统哲学，包括系统的本体论、认识论、价值论等方面的内容。有人提出试用信息、能量、物质和时间作为基本概念建立新的统一理论。瑞典勘探德哥尔摩大学萨缪尔教授 1976年一般系统论年会上发表了将系统论。控制论、信息论综合成一门新学科的设想。在这种情况下，美国的《系统工程》杂志也改称为《系统科学》杂志。我国有的学者认为系统科学应包括“系统概念、一般系统理论、系统理论分论、系统方法论（系统工程和系统分析包括在内）和系统方法的应用”等五个部分。我国著名科学家钱学森教授。多年致力于系统工程的研究，十分重视建立统一的系统科学体系的问题自1979年以来，多次发表文章表达他把系统科学看成是与自然科学、社会科学等相并列的一大门类科学，系统科学象自然科学一样也区分为系统的工程技术（包括系统工程、自动化技术和通讯技术）；系统的技术科学（包括支筹学、控制论、巨系统理论、信息论）；系统的基础科学，（即系统学）；系统观（即系统的哲学和方法论部分，是系统科学与马克思主义的哲学连接的桥梁四个层次）。这些研究表明，不久的将来系统论将以崭新的面貌矗立于科学之林 。 值得关注的是，我国学者林福永教授提出和发展了一种新的系统论，称为一般系统结构理论。一般系统结构理论从数学上提出了一个新的一般系统概念体系，特别是揭示系统组成部分之间的关联的新概念，如关系、关系环、系统结构等；在此基础上，抓住了系统环境、系统结构和系统行为以及它们之间的关系及规律这些一切系统都具有的共性问题，从数学上证明了，系统环境、系统结构和系统行为之间存在固有的关系及规律，在给定的系统环境中，系统行为仅由系统基层次上的系统结构决定和支配。这一结论为系统研究提供了精确的理论基础。在这一结论的基础上，一般系统结构理论从理论上揭示了一系列的一般系统原理与规律，解决了一系列的一般系统问题，如系统基层次的存在性及特性问题，是否存在从简单到复杂的自然法则的问题，以及什么是复杂性根源的问题等，从而把系统论发展到了具有精确的理论内容并且能够有效解决实际系统问题的高度。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
项目管理知识和方法论基础
项目管理是一个不断发展的领域，需要多种方法才能取得成功。
学习最流行的项目管理方法可以帮助你成为行业专家。
项目管理方法论是一套被某个特定学科的从业者所使用的原则、技术和程序的体系。
不同顶尖的方法论在其结构和组织上有所不同，并且它们对交付的成果、工作流程，甚至对项目管理软件的开发都有不同的要求。
为了成为一个卓越的项目经理，你需要了解这12种框架的每一种，并找到最适合你团队需求的那一种。
12个项目管理框架1、敏捷它是什么：敏捷项目管理方法论是最常见的项目管理过程之一。
但实际上，敏捷技术上并不是一种方法论。
相反，将其定义为一种项目管理原则更为准确。
敏捷方法的基础是：协作性强、快速且高效、迭代且依据数据、重视个体超过流程。
在实施敏捷宣言时，团队通常会选择特定的方法论来与敏捷一起使用。
这些可能包括Scrum、Kanban、极限编程、Crystal或甚至Scrumban。
这是因为将敏捷方法论与更详细的方法结合起来，能够产生全面的项目管理理念和一个具体的计划，以交付出色的工作。
谁应该使用它：几乎任何团队都可以使用敏捷框架，这是因为其背后的原则相当通用，真正的技巧是决定使用哪种方法。
2、瀑布它是什么：瀑布模型也是一种非常流行的框架。
但与敏捷不同，瀑布是一种相当直接的实际方法论。
瀑布方法论，也被称为软件开发生命周期（SDLC），是一个线性过程，其中工作像瀑布一样向下流动，并按顺序组织。
为了实现这种方法，每个工作任务都通过依赖关系连接在一起。
这意味着每个任务必须在下一个任务开始之前完成。
这不仅确保工作保持在正确的轨道上，而且还促进了整个过程中的清晰沟通。
虽然一些现代组织将其视为传统方法，但这种方法非常适合创建一个可预测且计划周密的项目计划。
谁应该使用它：由于瀑布项目管理方法论非常详细，它非常适合用于涉及多个不同利益相关者的大型项目。
这是因为项目中有明确的步骤和依赖关系，有助于跟踪达到目标所需的工作。
3、Scrum它是什么：Scrum方法论涉及使用短暂的“冲刺”来创建一个项目周期。
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。
目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。
1项目管理的基本概念目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。
主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。
描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。
另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。
2项目管理的工作内容项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。
各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。
(1)C 阶段。
即概念阶段, 该阶段的主要内容有:①调查研究、收集数据;②明确需求、策划项目;③确立目标;④进行可行性研究;⑤明确合作关系;⑥确定风险等级;⑦拟订战略方案;⑧进行资源测算;⑨提出组建项目组方案;bk提出项目建议书;bl获准进入下一阶段。
(2)D 阶段。
即开发阶段, 该阶段的主要内容有:①确定项目组主要成员;②项目最终产品的范围界定;③项目实施方案研究;④项目质量标准的确定;⑤项目的资源和环境保证;⑥主计划的制定;⑦项目经费及现金流量的预算;⑧ 项目的工作结构分解(WBS——Wo rkB reakdow n St ructu re) ;⑨项目政策与程序的制定;bk风险评估;bl确认项目的有效性;bm提出项目概要报告;bn获准进入下一阶段。
工程项目管理理论基础(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
项目管理基础知识
项目管理基础知识
1. 项目概念：一个有明确目标、有限时间、有限资源的临时性工作，旨在创造一种独特的产品、服务或成果。
2. 项目管理定义：是实现项目目标的过程。
它包括规划、执行和控制项目活动的所有方面以及结束该项目。
项目管理也涉及管理资源，评估风险、控制成本和时间，并与利益相关者沟通。
3. 项目管理生命周期：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和控制以及结束五个过程。
这些过程的实施可以确保项目在预算和计划内成功完成。
4. 项目管理知识领域：PMI（项目管理协会）将项目管理知识分为十个知识领域，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合。
5. 项目计划：是项目管理过程中的一个关键步骤。
它涉及定义项目的范围和目标、确定可用资源、制定时间表和预算，并识别和管理项目风险。
6. 项目执行：是指在项目计划的基础上实施项目活动，并确保项目按时、按质量完成。
7. 项目控制：是指评估项目进展情况，监控项目的时间、成本、范围和质量，
并识别和管理项目风险。
8. 项目结束：是指将项目正式关闭，包括完成最终成果、对项目进行总结评价和撤销项目团队。
9. 项目干系人管理：是项目管理的一个关键方面，涉及确定项目利益相关者、理解他们的需求和期望，并与他们密切合作以确保项目成功。
10. 团队管理：是指领导和管理项目团队的过程，包括招募、培训和激励团队成员，以及管理团队内部的冲突和团队成员之间的合作。
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法项目管理是一种组织和运营项目以达成特定目标的方法和技巧。
它在各个行业和领域都得到了广泛应用，是成功完成项目的关键所在。
本文将介绍项目管理的基本原理和方法，以帮助读者更好地理解和应用项目管理。
一、项目管理的基本原理项目管理的基本原理体现在以下几个方面：1.明确项目目标：项目管理的首要任务是明确项目的目标和期望结果。
只有明确了项目的目标，才能制定出合适的计划和策略来实现目标。
2.确定项目范围：在明确项目目标的基础上，项目管理需要将项目目标拆分为可管理的子目标，确定项目的范围和界限。
这样可以确保项目工作的重点和优先级，避免范围的扩大和目标的混淆。
3.制定详细计划：项目管理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等。
通过制定计划，可以有效地组织和分配项目资源，控制项目进度和风险。
4.团队合作：良好的团队合作是项目管理的重要原则之一。
项目管理需要建立一个高效的团队，包括明确角色和责任、有效的沟通和协作机制等，以确保项目成员能够紧密配合，共同推动项目顺利进行。
5.风险管理：项目管理需要对项目中出现的风险进行有效的管理和控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等，以降低项目失败的风险。
二、项目管理的基本方法项目管理的基本方法包括以下几个方面：1.项目立项：项目立项是项目管理的第一步，确定项目的目标、范围、资源等。
在项目立项中，需要对项目的可行性进行评估，明确项目的业务需求，并制定详细的项目计划。
2.项目组织与管理：项目组织与管理是项目管理的核心内容。
项目管理需要确定项目的组织结构、明确项目团队成员和角色，并制定相应的沟通和决策机制。
项目管理还需要对项目进度、质量、成本进行监控和控制，以确保项目按计划进行。
3.项目实施与控制：项目实施与控制是将项目计划转化为实际成果的过程，包括资源调配、任务分配、进度控制等。
在项目实施中，需要及时跟踪和评估项目进展情况，及时调整和优化项目方案。
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些在当今社会，建筑工程项目的规模和复杂性日益增加，对于项目管理的要求也越来越高。
要实现建筑工程项目的成功交付，必须建立在坚实的理论基础之上。
那么，建筑工程项目管理的基本理论基础究竟有哪些呢？首先，系统理论是建筑工程项目管理的重要基础之一。
建筑工程项目可以被视为一个复杂的系统，由众多相互关联、相互影响的要素组成，如人力、物力、财力、技术、信息等。
系统理论强调从整体的角度看待项目，注重各要素之间的协同作用和相互关系。
通过对项目系统的分析和优化，可以提高项目的效率和效益。
在系统理论的指导下，项目管理者能够更好地理解项目的整体性和复杂性，从而制定全面、协调的项目计划和策略。
例如，在规划项目进度时，需要考虑到人员调配、材料供应、设备使用等多个方面的因素，以确保项目的各个环节能够紧密衔接，顺利推进。
其次，控制理论在建筑工程项目管理中也发挥着关键作用。
控制理论的核心是通过对系统的监测和反馈，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保系统按照预定的目标运行。
在建筑工程项目中，控制理论体现在对项目进度、质量、成本等方面的控制。
通过设定明确的目标和指标，定期对项目的实际进展进行监测和评估，将实际情况与计划进行对比，找出偏差的原因，并采取相应的措施进行调整和改进。
比如，如果发现项目进度滞后，可能需要增加人力、延长工作时间或者优化施工工艺等方式来赶上进度。
再者，组织理论对于建筑工程项目管理同样具有重要意义。
一个高效的项目组织架构能够有效地整合资源，提高沟通效率，促进团队协作，从而保障项目的顺利实施。
在组织理论的指导下，项目管理者需要根据项目的特点和需求，合理划分项目团队的职责和权限，建立有效的沟通渠道和协调机制。
同时，要注重培养团队精神和合作文化，提高团队的凝聚力和战斗力。
例如，在大型建筑工程项目中，可能会涉及到多个专业的施工队伍和管理部门，需要通过明确的组织架构和协调机制，确保各方能够协同工作，避免出现职责不清、推诿扯皮等问题。
项目管理的理论与实践
项目管理的理论与实践项目管理是一门综合性的学科，它涉及到计划、组织、控制和实施等诸多方面。
无论是在工程、科技、商业还是其他领域，项目管理都扮演着重要的角色。
在现代社会中，各种大小的项目层出不穷，为了提高项目的成功率和效益，理论与实践的结合显得尤为重要。
一、项目管理理论的基础项目管理理论主要包括项目定义、项目规划、项目实施以及项目评估等方面。
首先，项目定义阶段需要明确项目的目标和需求，明确项目的范围和约束条件，为后续的工作奠定基础。
而项目规划阶段主要考虑资源的调配、任务的分配和时间的安排等，以确保项目能够按照计划进行。
此外，项目实施阶段是项目最核心的阶段，需要对各项任务进行有效管理，同时也需要与相关人员进行协作配合。
最后，项目评估阶段是对项目整体绩效的审查，通过对项目的输出成果进行评估，为未来的改进提供依据。
二、实践中的项目管理在实践中的项目管理，需要将理论与实际相结合，注重灵活性与适应性。
首先，项目管理需要与外部环境充分交互，了解市场需求和竞争情况，及时调整项目方向和策略。
其次，在项目的组织与沟通中，要注重团队合作和信息共享。
通过有效的团队合作，可以提高项目的执行效率和质量。
同时，及时、准确的沟通也能够避免误解和冲突。
此外，合理的资源管理也是项目管理的重要组成部分。
对于有限的资源，需要进行优化配置，确保项目能够以最小的成本达到最好的效果。
三、项目管理中的挑战与解决方法在项目管理中，面临许多挑战是不可避免的。
首先，需求的不确定性和变化是项目管理中常见的问题。
项目初期定义的需求可能会随着时间推移和市场变化而发生变化。
在这种情况下，项目管理者要具备良好的适应能力，及时调整项目规划和资源分配，确保项目的顺利进行。
其次，项目进度的控制也是项目管理中的难点之一。
项目中各项任务的安排可能面临许多未知因素，导致进度变化。
在这种情况下，项目管理者需要及时跟踪任务进展情况，防患于未然，采取相应措施保证项目进度的稳定。
第1章 工程项目管理基础知识
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
项目管理基础
项目管理基础项目管理是一种系统化的方法，用于规划、执行和控制各种类型的项目。
它涵盖了项目的各个方面，包括时间、成本、人力资源和质量。
项目管理的目标是确保项目能够按时、按预算和按要求顺利完成。
一、项目管理的定义与原则项目管理是指通过运用知识、技巧、工具和方法来组织、控制和协调资源以达到特定目标的过程。
这其中包括：项目的启动、规划、执行、监控和收尾。
项目管理的原则是在项目的各个阶段中，保持目标明确、团队合作、沟通畅通、风险管理、变更管理和持续改进。
这些原则是项目管理的核心，帮助项目经理和团队实现项目成功。
二、项目管理的五大过程组项目管理按照不同的阶段和功能划分为五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
1. 启动过程组：启动过程组是项目管理的第一个阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队确定项目的目标和范围，并创建项目章程。
同时明确项目的干系人，并与他们进行沟通。
2. 规划过程组：规划过程组是项目管理的关键阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队制定详细的项目计划，包括时间计划、成本估算、风险管理计划等。
规划过程也需要与干系人合作，确保各方的期望和需求得到满足。
3. 执行过程组：执行过程组是项目管理的实施阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队按照项目计划执行工作，确保项目按时完成。
同时，项目团队还要与干系人保持有效的沟通，解决问题和冲突。
4. 监控过程组：监控过程组是项目管理的监控和控制阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队收集和分析项目数据，评估项目进展和绩效，并采取必要的纠正措施。
5. 收尾过程组：收尾过程组是项目管理的最后阶段。
在这个过程组中，项目经理和团队完成项目，并进行总结和验收。
同时，他们还要进行项目文件的归档和经验教训的总结。
三、项目管理的关键要素项目管理有几个关键要素，对于项目的成功至关重要。
1. 目标明确：项目管理需要明确项目的目标和期望结果。
这有助于项目团队和干系人理解项目的重要性和价值。
第5章项目管理的一般知识
第5章项目管理的一般知识根据考试大纲，本章主要考查以下知识点。
（1）项目管理的理论基础与体系：项目管理基础（项目与项目管理的概念；系统集成项目的特点；项目干系人）；项目管理知识体系的构成；项目管理专业领域的关注点。
（2）项目的组织：组织的体系、文化与风格；组织结构。
（3）项目的生命周期：项目生命周期基础（项目生命周期的特征；项目阶段的特征；项目生命周期与产品生命周期的关系）；典型的信息系统项目的生命周期模型（瀑布模型、V模型、原型化模型、螺旋模型、迭代模型）。
（4）单个项目的管理过程：项目过程；项目管理过程组；过程的交互。
5.1项目管理概述项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目管理就是将各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合，诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
5.1.1 系统集成项目的特点所谓系统集成项目，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
在这个过程中，应根据需求，开发相应的软件和硬件，并将它们集成为一个系统。
系统集成项目除了具有其一般项目所具有的目标的独特性、项目的一次性、项目的整体性、项目的临时性、项目的不确定性、资源的多变性、项目有一个主要发起人等特征外，还具有明显的特殊性。
（1）目标的不确定性。
由于许多的信息系统集成项目是以无形的智力产品为项目目标，与建筑项目以有形的建筑物为项目目标相比，要明确、具体地描述或定义最终的项目产品非常困难，经常会出现任务边界模糊的情况。
项目管理五大基础理论-学习型组织
（5）自主管理。
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。
3、学习型组织具有下面的几个特征
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。
组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
（2）组织由多个创造性个体组成。
（5）组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
（8）领导者的新角色。
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
【项目管理知识】项目综合管理：简述项目管理基础理论及应用
项目综合管理：简述项目管理基础理论及应用一、项目管理思想介绍MBP（managebyproject全面项目管理）与PM（Projectmanagement项目管理）思想介绍：项目管理早被应用于50年代美国军事领域，是为了加强军事项目的进展而进行的一系列研发工作，从PERT定理到杜邦公司发明的关键路径法，再到PERT定理被工作分解工作所扩展，军事任务的这种管理过程和流程结构很快传播到许多私人企业中并加以应用。
许多企业在发展初期阶段由于繁琐的事件过多，因而管理者将其中同类型的事件进行归类与集合，即在企业中形成若干“项目”，并以项目的方式进行管理，公司所有事件就由这些项目和一些无法归类的繁琐事件组成，应该说这种管理方式还不能称之为全面项目管理（MBP）,而是初的项目管理（MP）方式。
如图例：PM(Projectmanagement)：项目管理公司初期：项目+琐碎小型事件企业初期阶段的这种MP管理方式，其优点是：对事件的管控比较灵活，主要针对关键事件进行管理。
随着时间的推移，企业不断地成长，规模不断壮大，以及客观条件（所有事情呢结构化，项目化）及主观条件（人们的工作习惯）均成熟后，企业的管理方式逐步过渡为以项目的方式进行管理即：全面项目化管理（MBP）理论。
如图例：MBP（managebyproject）：以项目的方式进行管理。
(全面项目管理)企业运用MBP理论的优点是：将全部事件都划分为模块，并按照项目进行管理，使所有事情的管控性增强，可以说MBP是一个优化控制过程。
二、项目管理为什么重要什么是项目？简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个项目。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
而项目管理的做法则不同。
工程项目管理基础理论及工程项目管理总体要求
WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它 归纳和定义了项目的整个工作范围、目标及其层次结构划分。
WBS总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本 预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础；同时也是项目过程控 制的重要基础，所以WBS是一个项目管理的综合工具。
主、辅生产工程 主要生产工程 主要生产建筑 主控制室 一般土建
上下水道 通风 照明
配电装置室 一般土建
通风 照明
土石方开挖 独立基础钢筋混凝土 现浇钢筋混凝土框架(其它建筑) 砖基础 复杂地面,缸砖面层 其他屋面板 现浇板 屋面保温防水 APP防水材料 其他建构筑物外墙 24墙 其他建构筑物内墙 24墙 外墙面粉刷 高级抹灰 外墙面涂料（面砖） 内墙面粉刷 高级抹灰 内墙面涂料 乳胶漆 预埋铁件 防火防撬门(单开) 防火防撬门(双开) 塑钢门 铝合金扣板 铝合金窗及隔断 12mm厚玻璃门(双开)
国务院建设行政主管部门确定的限额以下的小型工程除外。按照国 务院规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证。
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从业资格：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单 位和工程监理单位，应当具备下列条件：
（一）有符合国家规定的注册资本； （二）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专 业技术人员； （三）有从事相关建筑活动所应有的技术装备； （四）法律、行政法规规定的其他条件。 从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监 理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已 完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资 质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许 可的范围内从事建筑活动。 从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格 证书，并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。
项目管理概论基础-习题集(附答案)
项目管理概论基础_习题集（附答案）项目管理概论基础习题集第1章项目与项目管理一、判断题1. 项目管理的目标就是按时完成任务。
（ X ）2. 一般民众有时是某些项目的重要利益相关者。
（.√）3. 每个项目都不一样，因此，制定项目管理的流程没什么作用。
（ X ）4. 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。
（.√）5. 日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须要跨越数年或数十年。
（ X ）6. 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。
（.√）7. 项目的生命周期可以归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。
（ X ）8. 里程碑即是指一个可交付成果。
（.√）9. 可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事实或结果，它可以是有形的，也可以是无形的。
（.√）10. 公民个人可以是项目当事人。
（ X ）11. 项目在开始时，它的风险和不确定性最高。
（.√）12. 项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加。
（.√）13. 在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都较少。
（.√）14. 项目启动就是开始执行项目。
（ X ）15. 项目计划是项目经理制定出来的。
（ X ）16. 项目控制就是不能改变项目计划。
（ X ）17. 跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容。
（.√）18. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。
（ X ）19. 项目的生命周期与产品的生命周期的含义是相同的。
（ X ）20. 项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作。
（ X ）二、单选题1．项目是( D )。
A．一个实施相应工作范围的计划B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2．以下属于项目的一个实例是( C )。
A．管理一个公司 B．提供技术服务 C．建设一栋楼房 D．提供金融服务3．下列哪一项不是项目生命周期的一个过程( D )。
1工程项目管理理论基础
第十页，共35页。
1. 1项目(xiàngmù) 的生命期
➢项目(xiàngmù)阶段的特征
• 主要有： • (1)维护群众利益的强迫性机构及所属的集团，如政府； • (2)虽然不与项目发作直接买卖关系，但在客观上会对
项目的运作运营发作影响或遭到项目的影响，项目因 此对其承当一定社会责任的利益主体，如客户、社区 居民、社聚集团、媒体、团队家庭成员及整个社会等。
第十六页，共35页。
1.2工程项目利害关系者
〔1〕环境系统 工程项目发作于下层系统和环境的需求，他们决议(juéyì)着
项目的存在价值。 项目的实施进程又是项目与环境之间相互作用的进程。 环境是风险发作的根源。
〔2〕目的系统 目的系统是工程项目所要抵达的最终外形的描画系统，具有
如下特点： 项目目的系统有自身的结构 完整性 目的的平衡性 静态性
1〕每个项目阶段都以一个或数个可交付效果的完成为标志。
2〕任何详细的项目，由于规模、复杂水平、风险水平和现金流 制约等方面的缘由，阶段可以进一步划分为子阶段。
3〕项目阶段的终了通常以对完成的义务与可交付效果的审查为 标志，目的是确定(quèdìng)能否验收，能否依然需求添加义 务，或许能否思索终了这一阶段。
第二十七页，共35页。
1.4项目管理进程(jìnchéng)组 Processes
项目(xiàngmù)收尾进程〔Project Closing〕: 完成项目(xiàngmù)移交。
•能否按要求者所要求的那样(nàyàng)？ •能否按项目经理要求的那样(nàyàng)？ •项目班子能否按方案完成项目的？ •取得了哪些有助于今后项目的信息？ •项目管理效益、项目班子的协作？
敏捷项目管理基础理论考试
敏捷项目管理基础理论考试（答案见尾页）一、选择题1. 敏捷项目管理中，哪个概念强调团队成员之间的协作和沟通？A. 持续改进B. 个人和互动高于流程和工具C. 客户合作原则D. 可预见的工作成果2. 敏捷项目管理中，哪个术语代表了一种优先级，确保在项目过程中始终关注最重要的工作？A. 短周期迭代B. 迭代增量C. 最小化风险D. 高效的沟通3. 敏捷项目管理中，哪个原则鼓励在项目过程中进行持续的决策和调整？A. 持续改进B. 个人和互动高于流程和工具C. 客户合作原则D. 可预见的工作成果4. 在敏捷项目管理中，哪个角色负责对项目进行日常管理和协调？A. 项目经理B. 敏捷教练C. 产品负责人D. 迭代管理者5. 敏捷项目管理中，哪个会议用于规划和管理项目的迭代周期？A. 发布会议B. 迭代回顾会议C. 日常站会D. 团队会议6. 敏捷项目管理中，哪个工具或方法有助于识别和解决问题？A. 认可过程B. 看板C. 用户故事D. 工作分解结构（WBS）7. 敏捷项目管理中，哪个概念强调了对变化的适应和灵活性？A. 持续改进B. 个人和互动高于流程和工具C. 客户合作原则D. 可预见的工作成果8. 敏捷项目管理中，哪个原则提倡团队成员之间的相互信任和支持？A. 持续改进B. 个人和互动高于流程和工具C. 客户合作原则D. 可预见的工作成果9. 敏捷项目管理中，哪个术语描述了在项目过程中所做的工作和交付的产品？A. 产品待办列表B. 迭代待办事项C. 任务清单D. 项目计划10. 敏捷项目管理中，哪个原则鼓励团队成员之间的协作和共享责任？A. 持续改进B. 个人和互动高于流程和工具C. 客户合作原则D. 可预见的工作成果11. 敏捷项目管理中，哪个概念强调团队成员之间的协作和沟通？A. 持续改进B. 个人和互动C. 工作按计划进行D. 高效的沟通12. 敏捷项目中，哪个角色负责确保项目按时交付？A. 项目经理B. 敏捷教练C. 产品所有者D. 迭代开发团队13. 敏捷项目管理中，哪个方法论鼓励在项目过程中进行持续的改进？A. 瀑布模型B. 快速原型C. 看板D. 实践性敏捷管理方法14. 在敏捷项目管理中，如何处理需求变更？A. 有选择地接受需求变更B. 有条件地接受需求变更C. 禁止需求变更D. 与客户协商确定变更内容15. 敏捷项目管理中，哪个会议用于规划项目和评估进度？A. 每日站会B. 发布计划会议C. 迭代回顾会议D. 销售演示会议16. 敏捷项目管理中，哪个工具用于跟踪项目进展和问题？A. 问题登记册B. 迭代卡C. 甘特图D. 里程碑图17. 敏捷项目管理中，哪个原则强调平衡范围、时间和成本？A. 约束理论B. 最小化可行产品（MVP）C. 价值驱动开发D. 需求管理18. 敏捷项目管理中，哪个实践旨在提高团队的适应性和灵活性？A. 持续集成B. 团队决策C. 用户故事D. 敏捷宣言19. 敏捷项目管理中，哪个价值观强调客户合作和满意度？A. 个体和互动高于流程和工具B. 可工作的软件高于详尽的文档C. 客户合作高于合同谈判D. 响应变化高于遵循计划20. 敏捷项目管理中，哪个会议用于审查和调整项目计划？A. 每日站会B. 发布计划会议C. 迭代回顾会议D. 评审会议21. 敏捷项目管理中，哪个概念强调团队成员之间的协作和沟通？A. 持续集成B. 迭代开发C. 用户故事D. 瀑布模型22. 敏捷项目中，哪个角色负责对项目进度进行跟踪和报告？A. 项目经理B. 敏捷教练C. 产品所有者D. 开发团队23. 在敏捷开发方法中，哪个会议用来制定详细的项目计划？A. 迭代规划会议B. 反馈会议C. 冲刺会议D. 评审会议24. 敏捷项目管理中，哪个工具或技术用来调整项目计划以应对需求变更？A. 问题日志B. 质量屋C. 瀑布模型D. 变更请求流程25. 敏捷项目管理中，哪个原则鼓励在项目过程中进行频繁的反馈和调整？A. 迭代增量原则B. 人本原则C. 跨功能团队原则D. 高效原则26. 敏捷项目管理中，哪个术语用来描述已经完成的可交付成果？A. 产品待办列表B. 任务清单C. 成果集D. 里程碑27. 敏捷教练在项目中的作用是？A. 负责项目的整体规划和执行B. 协助团队解决问题和制定决策C. 负责项目的质量管理和测试D. 负责与客户沟通，确保满足客户需求28. 在敏捷开发中，如何处理需求不明确或频繁变化的情况？A. 强制实施严格的计划B. 与客户协商确定需求C. 使用模糊的理论来指导开发D. 通过迭代开发来逐步明确需求29. 敏捷项目管理中，哪个会议用来评估项目成果，并决定下一步的行动计划？A. 迭代回顾会议B. 冲刺会议C. 评审会议D. 反馈会议30. 敏捷项目管理中，哪个原则强调团队成员之间的协作和互相信任？A. 持续集成B. 迭代开发C. 团队合作D. 可视化建模31. 敏捷项目管理中，Scrum框架的三个基本特性是什么？A. 持续交付B. 用户故事C. 迭代规划D. 最小化风险32. 敏捷项目经理在规划阶段应该如何制定燃尽图？A. 根据团队速度固定制定B. 根据任务估算时间制定C. 根据历史数据制定D. 根据项目需求和团队能力制定33. 在敏捷开发中，什么是迭代？A. 一次性的工作交付B. 分周期进行的工作交付C. 需求分析的过程D. 跨功能团队的工作模式34. 敏捷项目管理中，什么是看板？A. 用于跟踪任务的可视化工具B. 用于监控工作流的方法论C. 用于控制进度的工具D. 用于展示项目状态的图表35. 敏捷原则中的“个价值观”中，关于沟通的描述是哪个？A. 及时沟通，但可以容忍不完美B. 及时沟通，必须完美C. 不断沟通，直至完美D. 可以等待，不必及时沟通36. 敏捷项目中，如何处理需求变更？A. 有选择地接受或拒绝B. 优先级排序并尝试满足C. 保持需求不变，忽略变更D. 使用预测性方法来处理变更37. 敏捷开发中，什么是冲刺？A. 一个周期性的时间块，用于完成特定数量的工作B. 一个周期性的会议，用于审查和调整项目计划C. 一个周期性的代码提交，用于持续集成D. 一个周期性的活动，用于庆祝项目完成38. 敏捷项目管理中，什么是用户故事？A. 详细描述了产品功能的文字B. 代表了产品待办列表中的一个条目C. 描述了产品特性的一种用户视角D. 以上都不是39. 敏捷项目经理在项目执行过程中应该如何调整团队节奏？A. 根据项目进度灵活调整B. 坚持固定的时间盒C. 遵循敏捷原则中的最佳实践D. 根据团队成员的反馈调整40. 敏捷项目管理中，什么是回顾？A. 对过去的项目进行总结和反思B. 对当前项目的进展进行评估C. 对未来的项目进行规划和准备D. 对团队成员的表现进行考核二、问答题1. 敏捷项目管理是什么？2. 敏捷项目管理的主要特点有哪些？3. 敏捷项目管理如何进行需求分析？4. 敏捷项目管理如何进行项目规划？5. 敏捷项目管理如何进行团队协作？6. 敏捷项目管理如何进行风险管理？7. 敏捷项目管理如何进行质量保证？8. 敏捷项目管理如何进行持续改进？参考答案选择题：1. B2. A3. A4. D5. B6. B7. A8. B9. B 10. B11. B 12. A 13. D 14. D 15. B 16. B 17. A 18. B 19. C 20. C21. B 22. A 23. A 24. D 25. A 26. C 27. B 28. D 29. A 30. C31. ACD 32. D 33. B 34. A 35. C 36. B 37. A 38. C 39. A 40. A问答题：1. 敏捷项目管理是什么？敏捷项目管理是一种以人为核心、迭代、循序渐进的项目管理方法。
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项目管理
一、什么是项目
项目是指一个独特的过程，一个确定目标，在有限时间内，以有限的费用来实现的过程。
二、什么是项目管理？
管理是通过对过程的规划，过程中事件的控制，以及过程中所涉及的资源的合理分配而进行的组织实施过程。
管理本身是管与理的统一，管是设法进行控制，理是设法使之合理、流畅，找出其发展的规律。
项目管理以项目为核心，来进行资源的分配，专业人员的搭配，运行成本的控制的，即以项目运行中的技术、成本、时间的要求为依据，对项目过程中的任务与任务执行情况进行有效组织控制的过程。
确定的目标，有限时间，一定的资金，这就是项目的内涵。
项目的外延则是实现项目目标的组织、人力技术资源以及在这一过程中的各种外部环境
包括对以下情况进行管理：
·范围管理·人力资源管理·沟通管理·时间管理·风险管理·采购管理
·费用管理·质量管理·综合管理
三、项目管理的特点是什么？
项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；
项目管理是基于团队工作的；
项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；
项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；
项目管理是柔性的（可变化的）；
四、项目生命周期
确定需求项目选择项目计划项目执行项目控制项目评价项目收尾
五、风险管理
在项目管理中，风险管理在今天已相当重要，风险管理的过程由以下四步组成：
第一步: 风险识别
第二步：风险影响程度分析
第三步：风险应对计划
第四步：风险应对控制
五、成为项目管理专家所必备的四个条件
1．项目管理知识体系见下表：
2．行业知识、经验3．项目管理软件4．项目管理实践
范围计划
定义范围
改变控制
范围核实
活动定义
活动安排
活动时间估计
计划进度控制
资源计划
费用计划
费用预算
费用控制
质量计划
质量控制
质量保证
组织计划
人员招聘
队伍建设
沟通计划
信息传输
实施报告
验收报告
风险识别
风险估计
风险对策
风险控制
采购计划
征购计划
征购
资源选择
合同管理
合同终结
综合计划
计划执行
对变化的全面控制。