三类经销商的选择和管理

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经销商的选择与管理

经销商的选择与管理一家公司在选择和管理经销商方面的决策和做法，对于企业的成功和发展起着至关重要的作用。

以下是关于经销商选择和管理的一些建议和注意事项。

首先，在选择经销商时，公司应该根据市场情况和公司战略来确定经销商的地理位置。

选择离公司生产基地或者销售重点区域近的经销商，可以更加方便地进行产品配送和售后服务，并且减少运输成本。

其次，公司应该考虑经销商的信誉和行业经验。

经销商应该具备良好的信誉和口碑，以确保产品的质量和服务得到保障。

此外，经销商在该领域具有丰富的经验和客户资源，可以更好地推动产品的销售和推广。

第三，公司应该行业内外进行充分的调研和评估，选择与公司产品和品牌契合度较高的经销商。

经销商应该对公司的产品有深入的了解，并能够为其提供适当的市场支持和宣传活动。

此外，公司还应该考虑经销商的销售能力和销售渠道，以确保产品可以顺利推向市场。

在经销商的管理方面，公司应该与经销商建立良好的合作关系，并通过有效的沟通和培训来提高其销售技能和产品知识。

公司还应该制定明确的销售目标和指标，对经销商进行激励和奖励，以促进其积极性和动力。

此外，公司应该定期检查和评估经销商的业绩和表现，及时进行调整和改进。

最后，公司应该与经销商保持良好的合作和沟通，共同制定营销策略和销售计划。

公司还应该关注市场的变化和竞争对手的行动，及时调整产品定位和市场策略，与经销商合作共赢。

总之，选择和管理经销商是企业发展的关键环节。

通过选择合适的经销商，并进行有效的管理和控制，可以提高产品在市场的竞争力和销售额，从而使企业更加成功和可持续发展。

在选择和管理经销商的过程中，还需要考虑以下几个方面。

首先，公司应对经销商进行全面的评估，包括其财务状况、销售能力、市场份额等方面。

经销商要能够承担起推广和销售产品的责任，有足够的流动资金来购买和储备产品，并能够开展有效的市场推广活动。

此外，公司还应了解经销商的销售渠道和客户群体，以便与其合作更加顺畅。

企业经销商的选择和管理

企业经销商的选择和管理•经销商选择策略•经销商管理策略•经销商的招募和培养•经销商的绩效评估和优化•企业与经销商的合作模式和创新目•企业经销商管理案例分享录CHAPTER经销商选择策略经销商的目标和需求030201经销商的背景和资质考察经销商的信誉度分析经销商的实力核实经销商的合法性03评估经销商的盈利能力经销商的财务状况01了解经销商的财务状况02分析经销商的偿债能力分析经销商的市场覆盖能力判断经销商的市场拓展能力确定目标市场经销商的市场覆盖范围经销商的服务质量考察经销商的服务质量分析经销商的服务成本判断经销商的持续服务能力CHAPTER经销商管理策略价格激励销售目标激励折扣激励增值服务激励经销商的激励机制经销商的培训和支持帮助经销商了解产品特点、优势和使用方法。

产品知识培训销售技巧培训市场分析培训服务支持提高经销商的销售能力和谈判技巧。

培养经销商的市场洞察力和分析能力。

提供及时的技术支持和售后服务，解决经销商在销售过程中遇到的问题。

经销商的监控和评估销售数据监控客户满意度调查竞品分析定期审计经销商的关系维护有效沟通与经销商建立长期合作关系，实现双方共同发展。

互惠互利客户关怀情感维系01020403通过高层互访、座谈会等形式，加强与经销商的情感联系。

建立良好的沟通机制，及时了解经销商的需求和反馈。

关心经销商的经营状况，提供必要的支持和帮助。

经销商的风险控制资质审查对经销商进行严格的资质审查，确保其具备必要的经营条件和能力。

合规经营要求经销商遵守国家法律法规和市场规则，避免违规行为。

合同约束在合同中明确双方的权利和义务，通过法律手段维护企业利益。

风险预警建立风险预警机制，及时发现和解决潜在风险。

CHAPTER经销商的招募和培养经销商的招募流程根据面试和评估结果，确定录用的经销商，并签订合同。

对筛选出的候选人进行面试和评估，包括销售能力、市场分析能力、行业经验等。

根据招募目标和候选人背景，筛选出符合条件的候选人。

经销商的选择与管理

经销商的选择与管理经销商是企业在市场中的重要合作伙伴，能够帮助企业扩展销售渠道、提升品牌知名度和销售额。

然而，在选择和管理经销商时，企业需要审慎考虑，确保与合适的经销商建立良好的合作关系。

本文将探讨经销商的选择与管理的重要性，并提供一些建议供企业参考。

I. 经销商选择的重要性选择合适的经销商对企业来说至关重要。

以下是几个选择经销商的重要因素：1. 市场覆盖能力：企业需要评估经销商的市场覆盖能力，包括其分销网络的范围和渠道的数量。

一个有广泛市场覆盖能力的经销商可以帮助企业迅速进入不同地区的市场，扩展销售渠道，并提高产品的可见度。

2. 渠道管理经验：经销商的过往经验和管理能力对于企业的成功至关重要。

确保经销商具有良好的渠道管理经验，能够有效地与分销渠道合作、解决问题，并及时反馈市场信息。

3. 品牌知名度：经销商作为企业的合作伙伴，直接代表和推广企业的品牌形象。

因此，选择有一定品牌知名度和声誉的经销商是非常重要的，这有助于提升产品的市场认可度和销售额。

4. 与企业的文化契合度：经销商与企业之间的文化契合度是建立稳定合作关系的关键要素。

确保经销商与企业的价值观、宗旨和长远发展目标相符合，能够共同努力实现共赢。

II. 经销商管理的重要性仅仅选择合适的经销商是不够的，企业还需要进行有效的经销商管理来确保合作能够顺利进行。

以下是几个经销商管理的重要方面：1. 培训与支持：企业需要提供必要的培训和支持给经销商，以帮助他们了解企业的产品、品牌和市场。

通过培训和支持，经销商能够更好地推广产品，提高销售水平，并与企业保持紧密合作。

2. 绩效评估：企业应该建立一套合理的绩效评估体系，对经销商的表现进行定期评估。

这将有助于确定哪些经销商表现出色，有可能成为长期合作伙伴，同时也能及时发现并解决潜在问题。

3. 市场营销支持：企业可以为经销商提供市场营销支持，例如提供市场调研报告、推广材料和广告宣传支持等。

这将有助于提升经销商的销售能力，加强品牌的宣传和影响力。

经销商的类型与经销商分析

经销商的类型与经销商分析对症下药理想伙伴型：这类经销商通常具有较好的管理制度和经营思想，重视销售组织的建立和人员的培训，市场推广能力强，自身销售网络健全，覆盖面积大，而且，与当地的政府及银行等机构有着良好的信誉和合作关系资金流顺畅，通常在当地的口碑较好。

这类经销商是厂家选择经（分）销商的首选，企业可以考虑优先给予授信和促销支持，可以列为将来升级为战略合作伙伴的候选单位。

店大欺客型：这类经销商通常具有非常完善的经营管理思想和方略，资金和市场开拓实力都很雄厚，通常是当地经销和零售业的翘楚。

这类经销商往往认为自己并不缺货卖，所以对厂家的要求比较高，甚至到了苛刻的地步，譬如，除了像轧油一样拼命压低进价之外，产品进场要缴纳不菲的进场费之外，还要缴纳陈列费、摆堆头的占位费、店内发布POP广告的宣传费、店外促销的场地费等等，有的商家向厂家索要费用几乎到了令厂家无法承受的地步。

对于这类经销商，建议企业应当采用不是求他吃而是诱他吃的策略，在产品在当地全面上市之前，首先在当地进行系列的广告、派送、试用、等促销活动，先行启动当地消费者的消费需求，培育潜在顾客群体，然后再跟他谈条件，只要前期市场启动策略成功，不怕他不自降条件和你做，只怕想做的经销商大把的多。

中规中矩型：这类经销商自身的经营实力一般不大，市场开拓实力也不算强，但信誉较好，虽然短期内难以有多大业绩，但常常还是能够完成与企业签订的销售任务，回款基本不过分拖欠，如确有困难，通常会知会企业说明情况，赖帐的现象较少。

这类经销商可以列为企业的扶持对象，可以派遣销售人员协助其共同开辟市场，对于具有增长潜力的区域，还可以派驻人员协助其进行销售管理、人员培训、仓储、货类管理。

通过系列助销手段，协助其提升销售量。

该类经销商可以列为长期合作，逐步升级的合作伙伴。

善变型：这类经销商经营管理与市场开拓实力均较强，自身拥有较大的销售网络，并常常拿着这个资源作为与企业讨价还价的筹码，令一些自身规模尚小，但是急于产品上市分销的企业乖乖就范。

经销商的选择与管理

经销商的选择与管理经销商在供应链管理中起着至关重要的作用。

因此，选择和管理经销商是企业成功的关键之一。

下面让我们来探讨一下经销商的选择与管理。

首先，选择一个合适的经销商非常重要。

在选择经销商时，企业应该考虑以下几个因素：市场覆盖能力、销售能力、市场知识、财务健康状况以及与企业的文化和价值观的匹配程度。

市场覆盖能力是指经销商能够覆盖的地区和数量。

销售能力是指经销商的销售团队的专业素养和销售技巧。

市场知识是指经销商对市场趋势、竞争对手和消费者需求的了解程度。

财务健康状况是指经销商的财务状况，包括盈利能力和财务稳定性。

文化和价值观的匹配程度是指经销商的文化和价值观是否与企业一致，以便建立良好的合作关系。

一旦选择了合适的经销商，企业需要进行有效的管理。

首先，企业应该建立透明的沟通渠道，与经销商保持良好的沟通。

定期召开会议，分享信息并讨论共同的问题和挑战。

其次，企业应该提供培训和支持，帮助经销商提升销售能力和市场知识。

培训可以包括产品知识、销售技巧和市场趋势等方面。

另外，企业还可以提供市场推广和广告支持，帮助经销商扩大市场份额和增加销售额。

此外，企业应该设定合理的激励机制，鼓励经销商积极推动销售，如提供销售奖励和提成制度。

最后，企业应该定期对经销商进行绩效评估。

通过定期的绩效评估，企业可以了解经销商的表现情况，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。

评估可以包括销售额、市场份额、客户满意度等指标。

根据评估结果，企业可以对经销商进行奖励或培训，同时也可以考虑是否需要调整经销商的合作关系。

综上所述，经销商的选择与管理对于企业的成功至关重要。

通过选择合适的经销商并进行有效的管理，企业可以在市场上获得更大的成功和竞争优势。

选择和管理经销商对于企业来说是一个复杂而又至关重要的任务。

企业需要考虑多个因素并采取相应的策略来确保选择到适合自己的经销商，并能够有效地管理他们以达到最佳业绩。

首先，企业在选择经销商时应该对他们进行广泛的调查和研究。

经销商的选择与管理

经销商的选择与管理选择和管理经销商是企业成功的关键因素之一。

经销商是企业与最终消费者之间的重要连接。

选择合适的经销商能够帮助企业拓展市场，提高销售业绩，有效管理经销商能够确保产品在市场上的良好运作和品牌形象的维护。

下面将从选择和管理两个方面来探讨经销商的选择与管理。

首先是经销商的选择。

选择合适的经销商是企业成功的第一步。

一个好的经销商应具备以下几个特征：第一，有良好的市场触角。

经销商应具备敏锐的市场洞察力和广泛的市场资源。

他们应该知道如何识别并抓住市场机会，及时调整经营策略以适应市场变化。

第二，有强大的销售能力。

经销商应具备良好的销售技巧和客户关系管理能力。

他们应具备良好的社交能力，能够有效地与客户沟通，了解客户需求，并能够为客户提供优质的产品和服务。

第三，有稳定的供应链和物流管理能力。

经销商应具备良好的供应链管理能力，能够保证产品的及时供应和充足库存，同时还要具备高效的物流管理能力，保证产品能够准时到达消费者手中。

第四，有良好的财务实力和信誉。

经销商应具备良好的财务实力，能够承担起销售任务和产品代理的责任。

同时，他们还应具备良好的信誉，能够保证诚信经营，依法经营，并为企业争取更多的市场份额。

在选择经销商时，企业应根据自身的产品特点和市场需求来确定合适的经销商类型。

比如，有些企业的产品属于高端市场，需要选择具有高端客户资源和销售能力的经销商。

而有些企业的产品属于大众市场，需要选择具有强大渠道网络和广泛市场覆盖能力的经销商。

经销商的管理也是非常重要的一环。

一个优秀的经销商管理系统能够帮助企业更好地控制经销商的运作和管理经销渠道。

以下是一些管理经销商的关键因素：第一，确立明确的合作目标和合作条款。

企业应与经销商明确合作目标和双方的合作关系。

合作目标可以包括销售目标、市场份额目标、产品推广目标等等。

同时，双方还应达成一致的合作条款，明确各自的权利和责任。

第二，建立完善的绩效评估机制。

企业应定期对经销商的绩效进行评估，并根据评估结果为其提供相应的奖励或惩罚。

经销商的甄选与管理制度

经销商的甄选与管理制度一、经销商选拔1、选对了经销商，市场也就成功了一半。

因此，所有业务和营销管理人员都要重视些项工作。

2、业务员对拟选好的经销商必须进行全方位的考察，避免因经销商的能力与信用度不足影响业绩或造成损失。

3、对拟选好的经销商，业务员必须认真，如实填写《经销商评价表》并填写《经销商考察报告》分公司经理接到《经销商评价表》和《经销商考察报告》后签字并报给公司主管领导审批。

4、选拔经销商时必须“优中选优”，同时对多个经销商进行考察。

对基本符合条件的经销商，都应填写《经销商评价表》和《经销商考察报告》报分公司和公司核准。

5、未经上述审批程序核准的商户，不准发货。

谁发货，损失由谁来承担。

6、经销商评价每半年进行一次，二、对以销商经营方面的管理１、回款管理。

所有业务和管理有员必须明白：经销商欠款不还的坏毛病是惯出来的。

因此，一开始就必须要求经销商100%回款。

除了经过公司批准的信用交易期外，正常交易期的回款率必须达到100%。

如果客户有历史遗留的应收款，应制定还款计划，按还款计划收回欠货款。

２、货物流向管理。

应该告诉经销商：必须在公司划定的经营区域内销售，不准出现窜货现像；经销商有义务告知公司货物的流向；公司有权力要求经销商不给窜货的下线客户发货：对于窜货严重的批发市场，公司有权力禁止经销商设点销售。

业务员应指导经销商建立客户卡，对每笔销售都留下记录。

３、价格管理。

公司，驻外机构，业务员应制定每个产品的销售指导价，经销商应在指导价的范围内销售。

严禁低价倾销。

４、开发客户服务功能方面的管理。

业务员应该促进经销商开展终端销售，开展送货服务。

并指导经销商降低终端销售成本。

５、促销方面的管理：应该促使客户积极参与公司的促销工作，鼓励客户单独从事促销工作。

６、市场信息方面管理。

业务员应该积极与客户沟通，了解市场信息。

特别要关注竞争对手与客户接触的情况。

７、对客户经营方面的指导。

业务员应加强对客户经营方面的指导与引导指导客户采用更先进的经营方式。

经销商管理：如何选择经销商

经销商管理：如何选择经销商第一篇：经销商管理：如何选择经销商企业对经销商管理，是日常工作，也是重点工作。

如何做利用好经销商、零售商发展生意，先从经销商选择谈起：身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭–“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手！”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前！”“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高！”“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了！”……厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。

而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言－销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品……“厂”“商”关系为何难以处理？经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛？这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。

厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。

不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。

厂家在选择经销商时通常存在如下误区- 误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商！”某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。

为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢？选择经销商的不慎是主要原因。

在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。

“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。

不同阶段经销商的不同管理方法

第一种类型：支持配合度高，发展能力低这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知。

同时，经销商以往的销售经历也未给他带来操作我司类似品牌的的经营思路和方法，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。

但由于经销商刚与我司合作，为了能够取得我们较多的支持政策，对我们的支持配合度较高。

这种类型的经销商，采用的管理方式为：指挥命令式。

全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与分销商进行谈判？如何操作装饰公司等隐型渠道？如何操作工程项目？如何制定价格体系？如何建立团队和相应的管理与激励制度？第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些这是经销商发展的第二阶段。

经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。

或这个经销商在与其它品牌合作过程中已积累了一定经验与能力，而又刚加入我司的销售体系中来。

但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。

所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。

所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布阵。

由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与我们进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。

第三种类型：支持配合波动，发展能力高经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。

但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。

经销商的选用育留

经销商的选择
经销商评估/选择之一
——设置经销商的前提
（1）空白市场应开设新的经销商（2）原有经销商渠道覆盖不到或不能完全覆盖区域（3）原经销商放弃经销权。（4）原经销商经营不善。（5）因公司策略的改变。（6）因产品的特性。
装瓶厂和可口可乐公司根据铺货检查结果给予经销商奖励
提供冰柜，宣传品
案例分享－一家饮料食品厂家的混合铺货模式
自营
检查
按检查结果给予铺货奖励
把城区划分为小块由相应的邮差负责（大的干杂店）
按铺货合同的价格，店内分销卖进赚取差价赚取铺货奖励按合同配备人员和交通工具
案例讨论：宝洁－小店覆盖模式
在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等
无论是谁覆盖，对干杂店的覆盖目标要清楚明确
要保证干杂店的覆盖铺货目标达到最好
1)品牌分销率= 具有某品牌的日杂店总数全部日杂店总数2)规格分销率= 具有某规格的日杂店总数全部日杂店总数3)平均分销规格数= 日杂店分销规格总数日杂店总数
设置经销商的目的之三
——经销商的角色与任务
10、搞好客情关系，推介或改善公司及品牌的形象11、与当地各职能部门的沟通12、协助打击当地假冒、仿冒产品等
一、经销商的操作 VS 营业所的操作
有何不同？
投入：人、车、物仓库通路建设费促销费办公费教育成本……
回报：市场占有铺货率提高竞争优势业绩贡献……
案例讨论：宝洁－小店覆盖模式
在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等

三类经销商的选择和管理

三类经销商的选择和管理经销商可以分为三种类型：情投意合型、半推半就型、无情无义型情投意合型这类经销商是有目标有思想有追求的优质经销商，他们在市场竞争中能够看清自己、看清市场、看清对手，对自己有清晰的定位，知道自己处于什么位置，知道自己的优点、缺点，知道如何扬长避短，知道如何整合资源来提升竞争力和综合效益，知道自己的目标在哪里，知道自己怎么才能实现目标。

这类经销商应该算是时尚型的经销商，他们善于接受先进的营销思想，并把这些先进的营销思想用于营销实践当中。

他们敢于挑战传统，敢于营销创新，敢于冒险尝试，他们对市场的掌控能力很强，对商品引进、渠道规划、商品组合有自己的独到之处，能够牢牢抓住产生效益的各种渠道网络。

这类经销商一般是行业佼佼者和区域龙头老大，他们基本都拥有一线品牌商品。

他们最大的特点是对厂家投怀送抱、有备而来、主动出击，他们容易沟通、容易合作，更善于新品推广、树立品牌、占领市场、提升销量。

生产企业跟这种经销商合作，厂商在营销思想、营销目标、营销策略、营销执行等方面容易形成默契，形象的说是“（厂家）郎有情，（经销商）妾有意”，所以就叫情投意合型。

情投意合型经销商是生产企业最理想的营销合作伙伴，对生产企业而言，要下功夫用手段从芸芸众生的经销商中把他们找出来，要抓住任何一个可能的机会与他们全力合作。

生产企业要把自己的营销思想、产品状况、企业状况、市场前景跟他们讲全面、讲透彻，让他们自己分析、选择、操作，不要过分渲染、过分夸张，并且认真倾听他们的观点、建议、意见，本着实事求是的原则，互相尊重、平等相处、合作共赢，不以企业大小、厂商定位来决定是非，对的东西就执行和坚持，错的就要改正或抛弃。

在与情投意合型的经销商合作时，生产企业更多的是与他们沟通和协商，切忌居高临下的命令和指挥。

而且跟情投意合型的经销商合作，不要责怪他们的挑剔和疲于应付，而是一定要做好销售服务，在一定程度上要加大力度支持和配合他们做强、做大市场。

企业经销商的选择及管理

服务——销售培训服务
根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。
服务——供应状况服务
了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货。掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。
服务——市场资讯服务
及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、口味、包装等）能否满足其销售区域的需要。
销售方式的分类
经销商
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
经销商
地位重要的流通环节特征具有较大的经营规模具有较强的资金能力和一定的商业信誉具有相应的销售网络作用了解市场、适应市场具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度分摊流通过程中的风险
我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
发展并管理、服务经销商的五条原则
了解经销商
经销商的选择
对经销商的服务和管理
寻找经销商
通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户——经销商
人口数，人口分布，消费指数地理位置，交通网线，运输系统市场形态，销售客户数及其分布业种别户数，业种别销量已开发客户数，待开发客户数季节性客户数，临时性客户数

经销商分级管理制度

经销商分级管理制度1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责·3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控。

3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容4、1经销商的分类4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。

4、2 A类经销商4、2、1 A类经销商条件4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。

4、2、1、4良好的回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。

4、2、2 A类经销商配合事项4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。

经销商的选择性分析和管理

。
个性化激励
根据经销商的需求和特点，制定个性化的激励方案，提高激励效
果。
03
经销商的分类管理
A类经销商的管理
长期战略合作
与A类经销商建立长期战略合作关系，通过签订长期合同和提供支持，确保其稳定性和忠诚度。
重点市场支持
为A类经销商提供重点市场支持，包括市场推广、促销活动和渠道支持等，帮助其扩大市场份额和提升销售业绩。
经销商的客户满意度评估
客户反馈
收集客户对经销商的反馈意见，如服务质量、交货准时性、技术支持等，以了解经销商在客户心中的形象。
客户投诉
关注客户对经销商的投诉数量和内容，分析原因并督促经销商改进，以提升客户满意度。
客户保留率
了解经销商的客户保留率，即老客户再次购买的比例，以评估经销商在维护客户关系方面的表现。
规范合同与流程
03
与B类经销商签订规范化的合同和流程，确保合作的稳定性和合
规性。
C类经销商的管理
保持联系与观察
与C类经销商保持联系和观察，了解其经营状况和需求，寻找合作机会。
基础支持
为C类经销商提供基础性的支持，如一般性的市场推广和促销活动，以帮助其维持基本销售业绩。
灵活合作方式
根据C类经销商的需求和市场变化，灵活调整合作方式，以实现双赢。
02
经销商的管理
经销商的培训
培训内容
提供针对产品知识、销售技巧、市场分析等方面的培训，帮助经销商提高业务能力。
培训方式
采用线上、线下相结合的方式，包括课堂讲解、案例分析、模拟演练等。
培训周期
根据经销商的业务需求和实际情况，制定合理的培训计划，确保培训效果。
经销商的考核

营销管理经销商的选择与管理

营销管理经销商的选择与管理在现代商业环境中，经销商是营销管理中不可或缺的一环。

选择合适的经销商并进行有效的管理，对于企业的发展至关重要。

本文将就营销管理中经销商的选择与管理进行探讨。

一、经销商选择的标准1. 渠道适配度：企业需要评估经销商的渠道适配度，确保其能够与企业的产品和目标市场相匹配。

例如，如果企业的产品是高端奢侈品，那么经销商应具备较高的品牌知名度和顾客基础。

2. 资源实力：经销商的资源实力直接决定了其能否有效地推广和销售企业的产品。

企业需要考察经销商的财务状况、销售网络、人力资源和物流能力等方面的实力。

3. 经验和专业知识：经销商对于相关产品和市场的经验和专业知识对于推动销售至关重要。

企业应该选择那些具备丰富经验和深入了解市场的经销商。

4. 信誉和声誉：经销商的信誉和声誉对于企业的形象建设和市场拓展至关重要。

企业需要评估经销商在业界的声誉和对消费者的信任度。

二、经销商管理的重点1. 建立双向沟通：与经销商建立紧密的合作关系，通过双向沟通了解市场反馈、产品需求和销售情况等信息。

企业可以定期举办会议、培训和沟通交流活动，确保信息的畅通和共享。

2. 提供支持和资源：为了使经销商能够更好地销售企业产品，企业需要提供必要的支持和资源。

例如，提供产品培训、市场调研、促销支持和物流配送等方面的支持，确保经销商能够高效地推广和销售产品。

3. 设立激励机制：通过制定合理的激励机制，激发经销商的积极性和销售激情。

例如，设立销售奖励制度、提供差异化政策和资源支持等，让经销商感受到合作的价值和回报。

4. 监控和评估：企业需要建立有效的监控机制，对经销商的销售情况和市场反馈进行定期评估。

通过数据分析、市场调研和经销商绩效考核等手段，发现问题并及时进行调整和优化。

三、经销商的终止和替换尽管经销商选择和管理是为了实现长期合作和共赢，但有时候也难免会遇到一些合作不顺利或无法达到预期效果的情况。

在这种情况下，企业可能需要考虑终止或替换经销商。

经销商的选择与管理

对经销商的选择与管理一、对经销商的分类1.以销售模式分批发商批零兼顾零售商2.以性别分：男经销商：抽烟介入话题女经销商：精明；无理取闹3.以销售经验分：有经验的经销商：观念、工作思路、渠道较固定，我们的工作是配合他的思路展开工作Array刚入行的经销商：给他出主意，帮他打开销路4.以能力分：有能力的经销商：经营思路明确，我们要吻合他，辅助他，配合他；例如部分经销商思路明确，以鱼竿渔具为主体。

钓饵为辅的经营模式Array普通的经销商：思路一般，吃老底；一般是一些老经销商5.以规模分大批：不用为他考虑销路小批：保护他的利益大零售：我们应极力拉拢小零售：划到大的批发商的范围里6.以资产股份分：独资经销商：谈判合作流程一般比较简单合资经销商：必须统一所有合资人的意见与观念7.以管理分：出资且管理：大部分是这种情况只出资，不参与管理：在于出资人相处融洽的前提下，与真正的管理者谈合作的具体事项不出资，只管理：要征得出资者的好感8.以背景分：有背景的经销商：言行上较明显，我们与这种经销商合作应时刻小心，每次的往来都要留下书面证据Array没有背景的经销商：9.以技术分：有钓技、经常钓鱼的经销商：这类人比较喜欢大谈技术方面的话题，我们要顺着他捧着他，他就会推举我们的产品Array不钓鱼的经销商：谈市场，谈利润完全不懂钓技：谈业务10.以年龄分：青年经销商：主意比较多，观念先进，我们应配合他中年经销商：一般有积累（包括人脉、通路、资产、经验等），一般以挤压其他同行的方式去盈利老年经销商：思维相对固化，重面子、名誉、市场地位，我们要在维护他的名誉、面子的前提下，对他强硬一点。

11.以经销生意来源分：创业的经销商：从无到有，有发展前景，一般较重利、重市场守业的经销商：首先分析它本身的想法：他想把继承的事业发扬光大，我们在观察一段时间后，可与之合作；他不喜欢继承的事业，不要找他合作转接的经销商：一般眼高手低，三分钟热度；一般不提倡与这种经销商合作12.以忠诚度分：忠诚度高的经销商：对他要求更要严格，严格控制他的应收款、样品、退货等Array忠诚度低的经销商：培养他的忠诚度没有忠诚度的经销商：一般不合作严格来说，经销商对厂方是没有忠诚度的说法的，主要是利益的结合，经销商经销我们产品赚钱了，自然就有了忠诚度13.以合作的时间长短分：合作时间长的：维护他们，控制要严格合作时间短的：若与我们合作赚到钱了，我们要维护发展他；若没赚到钱，我们就要严格把关对他的应收款，不要让他有对公司反咬一口的机会14.以合作成度分：纯销售关系的经销商：关系就是他要货，打款，我们发货合作伙伴关系的经销商：一般说的是那种已经离不了我们产品的经销商战略合作伙伴关系的经销商：这种经销商几乎是专销我们的产品，他的影响力主要来自于我们公司的品牌15.以经销商对公司的认可程度分：对公司认可程度高：全心全意和公司合作的经销商，他与公司的产品是荣辱与共的关系对公司认可程度低：只是通过销售公司畅销产品获取利益对公司没有认可：不与之合作二、如何与经销商沟通1.把经销商放到与自己同等地位。

经销商的选择与管理

把经销商当“病人”
大夫与病人是什么关系？——无论病人多么有钱有势有地位，但在大夫面前都是“弱者”——只是一个听任摆布的病人。案例：结论：经销商一定有很多问题（毛病），如果没有，他早就做得非常大了。
把经销商当“病人”
病人会给自己看病吗——通常不会——经销商的毛病，通常要由厂家治愈。经销商发现的毛病，通常不是真正的毛病——已经发现的问题不再是最重要的问题，没有发现的问题才是最重要的问题。经销商经常像一个浑身不舒服的病人——知道有病，就是不知道病在哪里——比如，该做的都做了，为什么销量还是上不去？——是真的该做的都做了吗？
管理经销商的资格
业务员凭什么管理经销商，经销商凭什么听从业务员的管理——这是经销商管理的首要问题——首先取得管理资格。资格1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。资格2：把准了客户的“毛病”，就能制约客户。资格3：谁能让对方赚钱，谁就是上帝。资格4：搞定客户的员工，就等于搞定了客户。
经销商怕谁
结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿的让步。结论3：选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题，再从业务员层面解决问题。
业务员是经销商的对手吗？
业务员是经销商的对手吗？
业务员与经销商存在能力上的“不对称”。 ——营销是个“江湖”，经销商是“江湖人士”——很多经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有产者。 ——从出身看，经销商群体基本上是社会边缘人——因为没文化，才做经销商“被迫发财”。
业务员是经销商的对手吗？
经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。不相信道理，不相信事实——眼见为实。有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给 —— 你出难题。拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。

企业经销商的选择及管理

经销商关系维护与优化
经销商关系维护的重要性
促进业务增长
良好的经销商关系有助于提高销售额和市场份额，促进业务
持续增长。
提高客户满意度
与经销商建立良好的沟通和合作关系，可以更好地了解市场需求和客户反馈，从而提高客
户满意度。
降低营销成本
与经销商合作可以降低企业的营销成本，包括市场调研、广
告投放等费用。
筛选经销商
根据评估结果，企业筛选出符合条件的经销商。
签订合同
在谈判成功后，企业与经销商签订合同，正式建立合作关系。
CHAPTER 02
经销商管理策略
经销商管理的必要性
销售渠道的拓展
通过经销商管理，企业可以有效地拓展销售渠道，提高产品
覆盖率和市场份额。
品牌形象的塑造
良好的经销商管理有助于提升企业的品牌形象，树立消费者对产品的信任和认可。
风险应对策略
针对不同的合作风险，企业需要采取相应的应对策略，如加强市场调研、建立财务预警体系、严格合同管理等，以降低合作风险及保障企业利益。
CHAPTER 06
企业经销商管理的发展趋势与展望
企业经销商管理的未来发展趋势
数字化转型
随着科技的进步，越来越多的企业将利用数字化工具和平台来管理经销商，实现更高效、精准的业务运营。
经销商激励的方法和措施
价格折扣
给予经销商价格上的优惠，以鼓励其购买更多的产品或提高销售积极性。
销售返点
根据经销商的销售业绩，给予一定的返点或佣金，以鼓励其提高销售量。
培训支持
提供培训和支持，帮助经销商提高销售技巧和管理能力，提高其销售业绩。
定制化产品
根据经销商的需求和市场需求，提供定制化的产品，以满足其销售需求。