关于企业管理的方法论

关于企业管理的方法论

世界上没有不存在问题的企业，剖析企业大大小小的问题，首先要了解企业病发何处，病由何来，即企业哪个环节出现了问题，为什么会出现这样的问题，弄清了这两点，才能有的放矢，对症下药，彻底解决问题。当前，企业有两个问题比较突出：一是资产质量差，盈利水平低，债务负担重，财务风险大；二是重特大安全事故频发，伤亡惨重，影响

极大。有的两大风险叠加，有退出市场的风险。

陷入这种境况的原因不外乎三个方面：战略设计有问题；实际执行不到位；领导体制不适应。

下面，我就针对这些问题讲些意见，供大家探讨研究。

一、坚守内部管理型战略，审慎资本运作内部管理型战略是在现有资本结构下，通过整合资源，调整组织结构，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等维持并发展企业竞争优势，这是一种产品扩张型的路子。

资本运作是一种资本扩张战略，也是外部交易型战略，通过吸纳外部资源，包括投资、融资、重组、兼并、收购、股票发行、上市等，推动企业转型扩张。这两种战略都能打造企业核心竞争力，但在目前条件下，要坚守内部管理型战略。

首先，企业寻找兼有安全性和收益性的投资项目非常艰难。因为企业经营离不开宏观、微观政策环境。中国目前及今后较长的一段时期，仍然

处于市场经济的初期阶段，政策对企业经营的影响力度将远大于成熟的市场经济国家的力度，这是中国的基本国情。没有政府的关系拿不到好项目；没有政府的协调，解决不了征拆水电等问题；没有政府的支持融不了资，建成的项目也不一定有效益。泉州刺桐大桥、广湛一级公路、温商千金散尽，泪洒山西就是例证，为什么近二十个交通厅长都倒下了，这是投资体制、寻租特点决定的，与个人品质无关。

第二，企业经营受占有的资源和社会分工制约。政府安排的资本有机构成和长期的社会分工导致我们处于产业链低端，要从低端走向高端，有一个渐进的过程。既要靠自身努力，也要靠国家制度安排和政策扶持，中国在世界上处于产业链低端，总体技术含量低，投资简单重复，低水平循环，加上全社会信用不举，企业投资常常回报率低而不确定的因素多，而且越是处于低端的企业，对经济安全性的要求越高，因此疏离主业而冀望资本运作，无异于舍本求末。在自身熟悉本应激进的主营业务上保守等待、停滞不前，在自己没有基础和优势的领域、在完全陌生、

本应审慎的业务上倾向冒进，决非简单的经营失误所能涵盖。

第三，企业发展的实践证明：坚守内部管理型战略，整合资源，强化管理，在承揽任务和项目管理上下功夫，不失为一个成本低，扩张快，潜力大，风险小的发展路子。有的集团公司十年规模扩充了近十倍，发展速度并不慢。事实证明：当扩张以一种稳定的可复制的流程模式调动资源时，企业就积累了创新实力和业务增长的能力。我们全系统年完成投资1500亿，成本降低一个百分点，就能增收15亿。内部管理不好的企

业搞资本运作，衰亡更快。病人死了，手术是成功的，不能令人信服。

在跑之前必须要学会走。

第四，资本运作没有错。但由于资金运用的高安全性和施工企业经济的高安全性要求，我们必须选准项目，量力而行，循序渐进，规模适度，结构合理，运作有序，管理规范。就各集团公司而言，目前还不完全具备这种条件，有的为了找活干去搞资本运作，就更是本末倒置了。有的小试牛刀，有所斩获，在总结经验的基础上也可继续搞下去，但一定要

控制风险。

企业做什么？提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何？这是企

业管理者首先做出的选择。当前和今后较长一段时间，我们最重要的是搞好生产经营，这是最现实的选择。

今年以来，油价暴涨，物价爬升，央行加息，财务费用增加，我们应防止投资“刹车”，想办法增加工程任务储备和货币资金存量，

预控风险。在建的资本运作项目要加快投产，降低风险。

二、改善组织架构，合理整合资源

资源禀赋约束功能，功能释放于结构。科学设计组织架构，合理整合资源，明晰责任链，使责任链的各环放大责任值，完善功能是企业管理的

重要课题。

在企业架构、责任链、功能设计中，有三个问题值得探讨。

第一，集团公司机关职能的延伸问题。集团公司经营领域覆盖全国。中国地域辽阔，东西高差数千米。南北温差几十度，各地发展水平参差不齐，市场特点千差万别，集团公司要贴近市场，在有鱼的地方布网，开拓市场，就必须搭建区域经营平台，如设立区域指挥部等。代行和延伸本级的部分职能，这样做是必要的、也是有效的，但应注意几点：派出的机构数量不宜多，三五个即可，根据自己的传统重点市场和经济实力决定。有的集团公司现有的经营平台够用了就不需要派出，派出机构的主要职能是整合集团在该地域的资源，以集团公司名义承揽任务；人员特别精干，一般控制在二十人左右，有固定的办公场所；属集团公司的派出机构，是集团公司经营职能的延伸，而不是分公司，更不是子公司；考核他们的主要指标是承揽任务的数量、质量和财务费用。在市场上，对项目能说了算的一般是厅局级干部，工程公司很难靠上去，而集团公司区域指挥是由副总经理负责，说得上话，因此能发挥区域经营中心的作用。使全集团东方不亮西方亮，保持相对稳定的规模，同时，防止诸

侯经济。避免与工程公司争利、争项目，分散经营资源。

第二，做强做专工程公司的问题。工程公司是企业的基础，基础不牢地动山摇。工程公司由过去铁道兵的团转型而来，具有光荣传统和较深厚的文化底蕴。它是企业经济活动中最重要的载体，是三级法人中最重要的独立法人实体，并由集团公司绝对控股。它的经营成果好或不好，都

是集团公司买单。工程公司走多远，集团公司才能走多远。

企业的人、财、物、机具等生产要素集中于工程公司，它在施工生产尤其在攻难克险中的作用可以替代集团公司，而集团公司却代替不了工程

公司。因为集团公司本级缺少技术人员，没有施工设备，甚至连测量、试验人员都没有。虽然个别项目可以利用外部资源，但由于我国生产要素市场尚不发达，信用差，因而不具普遍意义。工程公司比较强，专项施工能力突出，项目组织就能模块化，集团公司组织施工就相对简单。工程公司施工能力弱，集团公司再着急上火也作用不大，这就是资源约束功能的道理。

工程公司专注在建、直管项目，自行组织施工，运作成本低，责任链能自动闭合，有限的资源能发挥较大的作用。有的单位成立了很多分公司，凭空增加许多管服人员，把有限的资源分散配置，使弱小的力量更加弱小，有的分公司也设董事长，有的工程公司下边还有分公司，更是胡闹。让干活的成为管理者，弱化现场，头重脚轻，把简单的问题复杂化，其结果是浪费资源，增加成本，损害信誉，掏空企业，历史和现实都反复证明了这一点。

我们的职工大多在工程公司，从贯彻人本战略，培育人才，推

进技术进步，也应把工程公司做强做专。

因此，工程公司主要干，“滚动揽”，以干促揽；集团公司区域指挥部“主要揽”，监督干；集团公司揽管并重是企业管理的基本模式和整合资源的基本原则。简单地说，活干不好，找工程公司；活揽不上，找

集团公司。

第三，关于项目管理体制问题。项目法的核心是项目长负责制。项目长是企业在项目的代表，对项目的工期，安全质量效益负全责。有的单位