关于企业管理的方法论

关于企业管理的方法论
世界上没有不存在问题的企业，剖析企业大大小小的问题，首先要了解企业病发何处，病由何来，即企业哪个环节出现了问题，为什么会出现这样的问题，弄清了这两点，才能有的放矢，对症下药，彻底解决问题。

当前，企业有两个问题比较突出：一是资产质量差，盈利水平低，债务负担重，财务风险大；二是重特大安全事故频发，伤亡惨重，影响
极大。

有的两大风险叠加，有退出市场的风险。

陷入这种境况的原因不外乎三个方面：战略设计有问题；实际执行不到位；领导体制不适应。

下面，我就针对这些问题讲些意见，供大家探讨研究。

一、坚守内部管理型战略，审慎资本运作内部管理型战略是在现有资本结构下，通过整合资源，调整组织结构，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等维持并发展企业竞争优势，这是一种产品扩张型的路子。

资本运作是一种资本扩张战略，也是外部交易型战略，通过吸纳外部资源，包括投资、融资、重组、兼并、收购、股票发行、上市等，推动企业转型扩张。

这两种战略都能打造企业核心竞争力，但在目前条件下，要坚守内部管理型战略。

首先，企业寻找兼有安全性和收益性的投资项目非常艰难。

因为企业经营离不开宏观、微观政策环境。

中国目前及今后较长的一段时期，仍然
处于市场经济的初期阶段，政策对企业经营的影响力度将远大于成熟的市场经济国家的力度，这是中国的基本国情。

没有政府的关系拿不到好项目；没有政府的协调，解决不了征拆水电等问题；没有政府的支持融不了资，建成的项目也不一定有效益。

泉州刺桐大桥、广湛一级公路、温商千金散尽，泪洒山西就是例证，为什么近二十个交通厅长都倒下了，这是投资体制、寻租特点决定的，与个人品质无关。

第二，企业经营受占有的资源和社会分工制约。

政府安排的资本有机构成和长期的社会分工导致我们处于产业链低端，要从低端走向高端，有一个渐进的过程。

既要靠自身努力，也要靠国家制度安排和政策扶持，中国在世界上处于产业链低端，总体技术含量低，投资简单重复，低水平循环，加上全社会信用不举，企业投资常常回报率低而不确定的因素多，而且越是处于低端的企业，对经济安全性的要求越高，因此疏离主业而冀望资本运作，无异于舍本求末。

在自身熟悉本应激进的主营业务上保守等待、停滞不前，在自己没有基础和优势的领域、在完全陌生、
本应审慎的业务上倾向冒进，决非简单的经营失误所能涵盖。

第三，企业发展的实践证明：坚守内部管理型战略，整合资源，强化管理，在承揽任务和项目管理上下功夫，不失为一个成本低，扩张快，潜力大，风险小的发展路子。

有的集团公司十年规模扩充了近十倍，发展速度并不慢。

事实证明：当扩张以一种稳定的可复制的流程模式调动资源时，企业就积累了创新实力和业务增长的能力。

我们全系统年完成投资1500亿，成本降低一个百分点，就能增收15亿。

内部管理不好的企
业搞资本运作，衰亡更快。

病人死了，手术是成功的，不能令人信服。

在跑之前必须要学会走。

第四，资本运作没有错。

但由于资金运用的高安全性和施工企业经济的高安全性要求，我们必须选准项目，量力而行，循序渐进，规模适度，结构合理，运作有序，管理规范。

就各集团公司而言，目前还不完全具备这种条件，有的为了找活干去搞资本运作，就更是本末倒置了。

有的小试牛刀，有所斩获，在总结经验的基础上也可继续搞下去，但一定要
控制风险。

企业做什么？提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何？这是企
业管理者首先做出的选择。

当前和今后较长一段时间，我们最重要的是搞好生产经营，这是最现实的选择。

今年以来，油价暴涨，物价爬升，央行加息，财务费用增加，我们应防止投资“刹车”，想办法增加工程任务储备和货币资金存量，
预控风险。

在建的资本运作项目要加快投产，降低风险。

二、改善组织架构，合理整合资源
资源禀赋约束功能，功能释放于结构。

科学设计组织架构，合理整合资源，明晰责任链，使责任链的各环放大责任值，完善功能是企业管理的
重要课题。

在企业架构、责任链、功能设计中，有三个问题值得探讨。

第一，集团公司机关职能的延伸问题。

集团公司经营领域覆盖全国。

中国地域辽阔，东西高差数千米。

南北温差几十度，各地发展水平参差不齐，市场特点千差万别，集团公司要贴近市场，在有鱼的地方布网，开拓市场，就必须搭建区域经营平台，如设立区域指挥部等。

代行和延伸本级的部分职能，这样做是必要的、也是有效的，但应注意几点：派出的机构数量不宜多，三五个即可，根据自己的传统重点市场和经济实力决定。

有的集团公司现有的经营平台够用了就不需要派出，派出机构的主要职能是整合集团在该地域的资源，以集团公司名义承揽任务；人员特别精干，一般控制在二十人左右，有固定的办公场所；属集团公司的派出机构，是集团公司经营职能的延伸，而不是分公司，更不是子公司；考核他们的主要指标是承揽任务的数量、质量和财务费用。

在市场上，对项目能说了算的一般是厅局级干部，工程公司很难靠上去，而集团公司区域指挥是由副总经理负责，说得上话，因此能发挥区域经营中心的作用。

使全集团东方不亮西方亮，保持相对稳定的规模，同时，防止诸
侯经济。

避免与工程公司争利、争项目，分散经营资源。

第二，做强做专工程公司的问题。

工程公司是企业的基础，基础不牢地动山摇。

工程公司由过去铁道兵的团转型而来，具有光荣传统和较深厚的文化底蕴。

它是企业经济活动中最重要的载体，是三级法人中最重要的独立法人实体，并由集团公司绝对控股。

它的经营成果好或不好，都
是集团公司买单。

工程公司走多远，集团公司才能走多远。

企业的人、财、物、机具等生产要素集中于工程公司，它在施工生产尤其在攻难克险中的作用可以替代集团公司，而集团公司却代替不了工程
公司。

因为集团公司本级缺少技术人员，没有施工设备，甚至连测量、试验人员都没有。

虽然个别项目可以利用外部资源，但由于我国生产要素市场尚不发达，信用差，因而不具普遍意义。

工程公司比较强，专项施工能力突出，项目组织就能模块化，集团公司组织施工就相对简单。

工程公司施工能力弱，集团公司再着急上火也作用不大，这就是资源约束功能的道理。

工程公司专注在建、直管项目，自行组织施工，运作成本低，责任链能自动闭合，有限的资源能发挥较大的作用。

有的单位成立了很多分公司，凭空增加许多管服人员，把有限的资源分散配置，使弱小的力量更加弱小，有的分公司也设董事长，有的工程公司下边还有分公司，更是胡闹。

让干活的成为管理者，弱化现场，头重脚轻，把简单的问题复杂化，其结果是浪费资源，增加成本，损害信誉，掏空企业，历史和现实都反复证明了这一点。

我们的职工大多在工程公司，从贯彻人本战略，培育人才，推
进技术进步，也应把工程公司做强做专。

因此，工程公司主要干，“滚动揽”，以干促揽；集团公司区域指挥部“主要揽”，监督干；集团公司揽管并重是企业管理的基本模式和整合资源的基本原则。

简单地说，活干不好，找工程公司；活揽不上，找
集团公司。

第三，关于项目管理体制问题。

项目法的核心是项目长负责制。

项目长是企业在项目的代表，对项目的工期，安全质量效益负全责。

有的单位
对项目经理随意配备，财务报帐要项目长和党委书记共同签字才能报销，这是违背项目法的。

项目的党委书记、工会主席应该配，但一般应是兼职的，并有特定的职责，如防止政治突发事件、定期和地方政府沟通、保证职工权益等，但不得影响项目长行使指挥权。

权责一致，责任链的责任值递增传递，下一环的责任值对应大于上一环，可以说是管理的精髓。

至于对项目长的监管是通过季度审计、年度评估、业主评价、
群众监督来实现的。

解决了上面三个问题，企业经营的架构就成型了。

企业的形式越是简单，组织成本就越小，就越能发展，相反，企业的形式越是复杂，从而组织成本越大，就越容易被淘汰，企业发展的历程
应该是从较复杂的形式向简单的形式发展。

三、建立健全经营机制，保持稳定的施工规模
经营承揽是发展的关键，是效益的源头，施工企业不能靠天吃饭，必
须建立良好的经营机制。

首先，要正确认识经营工作的特点：经营工作不是孤立的工作，而是一项系统工程；它不是一项应急和随机的工作，而是长期的经常性工作；它不是少数人办的事情，而是全集团上下共同努力才能奏效的事情；它
不是一个简单的事情，而是高智商的竞争，精英才能搞经营。

其次，企业第一管理者对经营工作必须亲自上手。

要对市场特点亲自判断；对经营工作亲自筹谋；对至关重要的投标要亲自组织；对最关键的
部位要亲自攻关。

在经营工作中第一管理者不率先垂范，只靠分管领导做工作，效果就差很多。

第三，要健全经营网络。

这个网络包括分管领导、主管部门、各区域经营平台、全体经营人员。

网络由集团公司掌握，由集团公司、区域经营平台、工程公司“三轮”驱动，按照“五力”模型（项目上级主管、项目法人、招标运作者、评委和选择评委者、自身的商务施组、报价）运作，实行项目负责制，整合全集团资源，力求网收鱼捕，一击必中。

网络运行良好的标准是：信息灵，对市场有敏锐的感知，不遗漏重大工程信息；筹谋周密，运作有序；直接切入核心，不在外围打转，更不会通过中介去揽任务。

能迅速整合相关资源，形成分进合击之势；能准确把握各个环节，做好每一个细节；能及时反馈，适时纠偏；必有收获。

并
能周而复始，循环往复。

第四，要讲诚信。

诚恳待人，谨慎办事；换位思考；解人之难，建立友谊；持之以恒，不急功近利；严谨求实，不言过其实；顺其自然，不强加于人；信誉至上，品牌至胜。

要记住：忽悠别人的结果往往是自己被忽悠了！
第五，要精于谋略。

要眼明手快，善抓机遇，机会稍纵即逝，而且再也不会回来；要发挥比较优势，如区位优势、专业优势、人脉优势等，避免竞争就是最好的竞争；要实施核心客户战略，对主战场精心培育，深耕细作，用心呵护；要贯彻经营如水战略，寻隙觅缝，发现新天地；要坚持合作共赢原则，广交盟友，团结求存，要记住鹬蚌相争，渔翁得利；
要善于化解危机，愈挫愈奋，坚忍不拔；要注意运筹帷幄，谋定而后动，盲动不如不动。

四、发育专项施工能力，适应大规模、高技术含量施工的要求
所谓专项施工能力，是对企业在桥梁、隧道、路基、既有线改造、房建、四电等专项施工中所表现出来的技术水平、装备水平、工艺水平、组织管理水平。

提升专项施工能力是企业管理者的基本职责，就象工人必须会做工，农民必须会种地一样，施工企业必须会做工程才能谋生存。

我们有些单位安全不保，事故频发，其根本原因，就是专项施工能力还停留在十年甚至二十年之前，打隧道，塌方；搞桥梁，遇深水，没辙；搞既有线，砸
点；搞电气化，不能带电作业等就清楚证明了这个问题。

提升专项施工能力，首先要转变工程管理的观念。

要从凭老经验、放羊式施工转到严格编制施组方案、科学施工上来；要从危机管理、救火式管理转到预先控制上来；要从以包代管转到有序受控，自带劳务上来；要从人海战术转到机械化、工厂化施工方式上来；从一般创优转
到实施品牌战略上来。

其次，要始终贯彻”专而后精”的原则。

坚持专业化方向，以项目为载体，以人机构成为重点，瞄准世界先进水平，苦练内功。

对新分配的学生，坚持学用一致，专业固定，不成“万金油”；对有特长的项目部相对稳定，连续干同类工程；给工程公司划分任务，突出专业特点，不搞
照顾平衡；购置设备，各有侧重，政策扶持；建立内外两支专家队伍等
等，使特长长起来。

第三，贯彻系统思路。

既抓基础夯实又重攻坚克难，在实战中突破、提升；既坚持不熟不做，又注重技术更新、定期轮训；既重视人的素质，也重视设备配套、改良；既借用社会力量，又把关键的技术、装备掌握
在自己手里。

第四，工程公司总经理必须是项目长中强手中的强手，必须懂工程、懂管理，是本专业的行家里手。

集团公司领导班子必须专业互补。

这样做，有利于技术创新，有利于人才成长，有利于企业适应大规模，高技术含量施工的要求。

五、加强项目管理，维护企业信誉
业主通过项目认知企业，评价信誉。

而信誉评价跌入后五名，就基本失去了投标资格。

加强项目管理，既是企业永恒的课题，更是当前一项十分紧迫的任务。

各集团公司对问题多的项目要下猛药、施重手。

有的项目组织随意，责任不明，责任链不闭合，出了问题不知道打谁的板子；有的盲目施工，没有制订有针对性的技术方案，或者有方案不执行，打乱仗，如有的隧道掘进近千米，衬砌台车还不知道在哪里，一出问题就把天捅个窟窿；有的项目要素失控，对地材没有定价权，设备全是外包队的，完全受制于人；有的不创造效益，亏损二、三千万也不罕见，成了烧钱的黑洞；
有的隐患多，带病运行，不出问题是偶然，出问题是必然；对这些问题要引起高度重视，由总经理负责，整合集团公司和工程公司二级班子和机关的力量，组成技术专家组、经济审核组、安全质量督导组，沉下去，蹲下来，一个一个项目的诊断、清理、调查、整顿，不解决问题不撒手，否则，我们就成天坐在火山口上。

在治标的同时要注重治本，要像17局集团等单位那样，对项目的要素管理，如对项目经理等重要岗位人员选聘、施工方案的制订、设备配套、队伍择优录用等建章立制；优化过程管理，如项目展开前的布局谋篇，展开后的安全、质量、成本控制，结束时的评价、奖罚拿出一套行之有效的办法；对项目的管理机制，如施工图纸审核优化机制、技术质量把关机制、易发事故点施工方案报批机制、责任成本分解、动态调整机制，项目终端责任制、按岗联效计酬等形成完整的责任体系，成为项目自觉的行为模式。

治本要法治，也要人治还要文治，多管齐下、长期坚持、形成惯例。

从而达到“故善战者，胜于易胜也，故善战者之
胜也，无奇胜，无智名，无勇功”的境界。

要加大对项目的监管力度。

总经理对项目班子的组建、重大技术方案的制订、生产要素的配套、安全质量、成本的受控，项目有序运作负第一位的责任，应真抓实干，敢于碰硬，勇于解难，有临机处置之权。

分管领导、总工程师、工程部门要立足现场调研分析，掌握细节。

定期召开工程例会判断形势，因应对策，扑下身子，解决问题。

集团公司、工程公司对项目要分类指导，多蹲点少跑面；突出重点，兼顾一般；
抓正反两方面的典型，有事实说话；要纪律严明，形成合力。

当前，尤
其要注意宜万线、襄渝线、甬台温、成遂线、武广客专等项目。

六、关注财务风险，守住最后一道防线
在企业面临的诸多风险中，财务风险是最重要、最严峻的风险，也是最
后一道防线。

守住了这道防线，其他风险最终会得到控制。

当家理财，对家底要心中有数。

你的创效优质资产，即货币资金加固定资产净值减去长、短期借款的余额是在增加还是在减少；你的有效债权和显性债务、隐性债务、或债务规模有多大，是在与年俱增还是逐年减少，偿债能力如何；项目成本是在控制线内还是在放大，企业是在盈利还是在亏损；国有资产是增值还是在悄然流失，心中要有一本账，挤干
水份，面对现实，不能自欺欺人，不能财产“坐失”了而不自知。

要广开财源。

“问渠那得清如许，为有源头活水来”。

搞活源头。

就要承揽有效益的任务，对那些投资不落实，单价过低或投入过大又难以消化的项目要慎重，不能挖到篮子里都是菜，烫手的山芋不要轻易摸。

要健全项目的创效机能，树立效益决定成败的正确导向，严格责任成本管理，足额完成上交款并留有余地，不能眼睁睁的看着项目亏损，要有预见地采取措施；对那些纯粹业主的原因引起的亏损，千方百计也要把钱要回来！要下大功夫抓项目责任成本管理，收入真正和效益挂钩；当前，客运专线指望变更设计增收不太现实，因为设计、咨询、监理不一样了，必须通过控制投入，降低要素成本，如地材、外包成本来争取收益。

今
年我们的施工规模较大，挖掘潜力，增创效益的任务更艰巨。

要落实各经济实体的经济责任，不要有太差的单位，更不能负盈不负亏。

有的工程公司亏损严重要查明原因，采取断然措施，扭亏为盈。

有的所谓分公司就是流血的口子，要及时扎住。

防止他们靠损害工程公司利益，创造虚假效益。

要树立创效光荣的风气，防止败家子当家，还没挣钱就拉开架式花钱。

用对了一个人，如同栽了一棵摇钱树，用错了一个人，就挖了一个填不满的黑洞，必须谨之慎之。

要审慎举债，制止新债。

债务易借难还，我们是微利企业，缺乏赚钱的硬件，利息又高，借债容易还债难；借债还可能导致寅吃卯粮，虚假繁荣。

借用将来的收入弥补目前的差额会愈来愈麻烦，因为最终借来的收入还是要退回去的。

对外部债权要及时确认，及时回收，大额债权要专
人负责，一追到底。

要把低成本作为一项战略来实施，经营、施工、固定资产购置、小型项目建设、企业平时运作都要有预算，有计划，以收定支，严格控制，精
于计算，不花冤枉钱。

节约如同针挑土，浪费如同沙决堤，财力的聚集是一个缓慢而艰难的过程，是一个由量变到质变的过程。

当前，我们一些单位财务形势严峻，要正视这个问题，坚持稳健、谨慎、内敛、保守的取向，千方百计开源节流，填平补齐，争取用三四年时间，扭转局面，走上良性循环的轨道。

七、以技术创新为龙头，加强设计院建设
我们几个设计院总的状况比较好。

但和与时俱进的要求也有差距。

主要是自主创新不足，科研成果档次不高。

标准研究滞后，拥有的专利很少，基本处于白领打工阶段。

要真正提高核心竞争力，就要加强技术创新。

要抓住历史机遇创新。

创新是一个实践—认识—再实践的过程。

国家正在进行大规模基本建设，这是创新的良机，我们要不失时机地在现阶段客运专线建设中处理好技术引进与消化吸再收创新的关系，在消化吸收的基础上再创新，形成自己的核心技术。

青藏铁路已投入运营，宜万线、南京等过江隧道在建设中，一院、四院要利用好现成的平台，加强技术总结，加大自主创新、原始创新的力度，掌握拥有自主知识产权的高原铁路、跨江越海特殊地质隧道的核心技术，领先一步。

五院在客运制架
梁设备研发上，也可以有所作为，建立无烟工厂。

各设计院应尽快建立科技创新的试验平台，健全科研体系，整合资源，找准课题，加大对关键技术的研发投入，收获成果，申报专利，超前研
制标准，使自己从打工赚钱转移到卖专利、卖标准创效上来。

要革新设计手段。

如利用卫星图片进行远程设计；利用网络进行协同设
计；推进虚拟设计；优化概念设计；提高设计效率，保证设计质量。

要加快设计施工的融合。

设计施工分离是社会分割资源的管理弊端造成的。

今后的趋势是初设后的施工图设计由总承包单位负责，我们要总结
设计施工总承包的经验，提倡设计、施工企业相互持股，多承揽一些设计施工总承包项目，这样，有利于技术研发，也有利于成果转化，有利于提高建设水平。

要积极开拓海外市场。

利用阿尔及利亚、尼日利亚等既有平台，学习国外先进的设计理念，掌握欧盟等国际标准，提升竞争力，占领国际、国内两个市场。

技术创新的关键是人才，要加强科研队伍的建设，保留人才，尤其是稀缺的专业人才，减少人才流失；要积极引进拔尖人才；要注意人才的梯次配备；既注重培养专业人才，又要重视复合型人才；要加强设计大师、工程院士的申报工作。

技术落后是我们民族之痛。

关键技术是买不来的。

设计院是我们系统的龙头，是技术创新的主体，希望设计院的同志们看重责任，为改变我们核心技术受制于人的局面做出贡献。

同时，利用这个机会，我要特别强调一个问题：就是工程概预算编制必须科学合理，实事求是。

如果价格脱离社会平均水平，不仅企业受到伤害，而且会冲击社会正常经济秩序，不利于建设和谐社会，甚至对世界经济造成不良影响，各国针对中国的反倾销调查就是实例。

这个问题不仅设计院有责任，施工企业有更大的责任，许多问题都是我们自己造成
的，我们要认真吸取教训，共同努力，争取改变这一局面。

八、改进思想作风，做好真正的领导工作
领导体制是个问题，但更重要的是领导干部的思想作风和综合素质。

因为无论多么美妙的制度，最终是靠人来贯彻，制度是死的，人是活的。

我们面临的形势非常严峻，承担的任务异常艰巨，铁路项目价格走低，公路项目投标受限，境外项目风险很大。

在建规模大而后续任务不足；资金高度紧张而投入越来越大；历史的重负没有摆脱而新的征程又在爬坡，在这种情势下，我们更要改进思想作风，做好真正的领导工作和管理工作。

要加强领导班子的团结。

不谋而合，方能政通人和。

共识是团结的基础，“共识”就是用科学的发展观统一我们的思想和行动。

“共识”也是相互间的理解和领悟。

规范议事规则和制度，是团结的重要保证。

在一般的情况下，各集团公司应每月召开一次总经理办公会，研究生产经营中的重大问题和提交董事会决策的问题，办公会虽由总经理主持，但应邀请董事长和党委领导同志参加，利于他们掌握情况，共决疑难；人事问题和党群议题由常委（扩大）会议讨论。

项目经理班子的临时任职，总经理办公会可以决定，但项目长人选应征求董事长党委书记意见。

淡化权利情结是加强团结的重要条件。

对事负责与对人负责是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。

身为管理者，不要问“我想要做什么”，而要问“什么需要我去做”。

要抓住主要矛盾。

狐狸知道很多事情，狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，从来不把自己纷繁的思路整合成一个整体的概念或一致的愿。