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浅析国有企业知识型员工的薪酬管理7

《经济师》2011年第9期●人力资源开发

摘要：文章论述了知识型员工的内涵和

特征，分析国有企业对知识型员工在薪酬管理

方面的不足，提出了相应解决对策。

关键词：国有企业知识型员工薪酬管

理现状对策

中图分类号：F244文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）09-225-02

一、知识型员工的内涵及其特征

1.知识型员工的内涵。企业之间的竞争，

知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最

终都要靠知识的载体——

—知识型员工来实现。

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

2.知识型员工的特征。与非知识型员工相比，知识型员工在

个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：第一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。第二，具有强烈的自我实现的愿望。第三，高度重视非物质激励。第四，具有很高的创造性和自主性。第五，工作成果难以估量。第六，人员具有较高的流动性。

从上面不难看出，由于知识型员工存在突出的特征，就要求国有企业在薪酬管理方面要针对这些特征进行有针对性的管理。

二、国有企业薪酬分配现状

目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。薪酬主要由四个单元构成:基本工资、奖金、津贴、福利。基本工资由岗位工资和年功工资组成，是相对固定的工资部分。岗位工资采用岗级制，通过职位分析、职位评估，将所有岗位归入相应的等级，称为岗级，每个岗级对应一个或者数个工资标准，即“同岗同薪，一岗一薪”或者“一岗数薪”。有些国有企业还在此基础上将所有的岗位分为管理职系和工人职系，每个职系分别设定不同的岗级和岗级工资标准。岗级越高，岗位价值越高，工资越高。奖金是根据国有企业的经济效益状况提取发放的浮动工资部分。奖金发放的形式根据企业自己的情况制定。有的采用月奖金，有的采用年终奖金，也有采用按月预支、年终结算的方式。一般来说，奖金不是固定的，与企业效益、员工的考核结果挂钩。津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，如夜班津贴、出差补助等。津贴并不构成薪酬中的核心部分，只占了薪酬中很小的比例。福利是指国有企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。员工福利的内容可以分为两大部分:法定福利和非法定福利。法定福利是国家通过立法要求企业必须提供

的。在我国，主要包括社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金(即“五险一金”)。非法定福利，是企业自主提供给员工的福利。例如商业保险、旅游、带薪假期、购房贷款等。

三、国有企业知识型员工薪酬管理存在的问题

1.薪酬结构体系单一。国有企业由于受传统收入分配因素的影响，现行的薪酬管理体制还存在一定的缺限。由于员工薪酬中津贴所占

比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整

个的工资体系可以看作主要是由“工资+奖

金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设

置合理有效的薪酬项目，更没有针对知识型员

工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计，浮

动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利

润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形

式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状

况很难对知识型员工进行有效的吸引与激励。

2.技术岗位薪酬提升空间小。许多知识型

员工为提升薪酬而转到管理岗位，这是国企普

遍存在的问题，如果提升不到管理岗位，员工工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，特别是技术人员希望经过几年的努力能挤上管理这座独木桥。然而，管理岗位的数量毕竟有限，而且管理对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。当员工发现在现有的岗位上薪酬提升空间很小，不能满足自己的经济需求。在经济利益的推动下，会寻求发展的其他途径，另谋出路。

3.薪酬激励缺乏长期性。面对知识型员工

薪酬管理过程中存在的种种问题，单纯地采用支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，很难奏效，因为外资企业、私营企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才，其结果只能是人力成本的不断增加而管理效果却不甚理想。因

此，传统以货币化报酬为主的薪酬战略在管理知识型员工的目标上是单一的，手段上是匮乏的，效果是有限的，无法真正调动起知识型员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸。正是鉴于传统薪酬战略的种种局限，对知识型员工薪酬管理必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。

4.薪酬激励文化缺失。企业文化是企业的

精髓，它在本质上能够推动企业的改革与发展，是企业人力资源管理的重要模块。与外资企业文化不同的是，国有企业文化模糊不清。国有企业深受儒家等传统文化的影响，“和”的文化居于企业文化的主导地位，缺乏竞争性文化，这与当前激烈的竞争氛围不相适应。企业的发展与总体战略相脱节，员工干的好、干得不好差距都不大，没有形成识人才、用人才、重

人才的良好氛围。这种激励文化的缺失，一是不利于调动员工工作积极性，许多员工工作情绪低，得过且过；二是不符合知识型员工等高技能人才的个性需求，造成人才的外流。由于国有企业没有营造良好的薪酬激励文化氛围，致使企业凝聚力不强，从根本上削弱了企业竞争力，抑制了企业的长远发展。

5.绩效考核难以发挥激励效果。用人必考

其终，授任必求其当。绩效考核是判断员工经营业绩，确定其薪酬的重要依据。但是许多企业绩效管理不科学，没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准，套用一种考核体系;在绩效评判指标上，定性多，定量少，有的指标体系量化不够，难以操作，有的体系人为因素较多，考核过程形式化、方法选择不当、考核结果无反馈，考核结果往往难以反映员工的