6-管理主体
公共管理的主体
公共组织就是以管理社会公共事务，提供公共产品和 公共组织 公共服务，维护和实现社会公共利益为目的，拥有法 定的或授予的公共权力的所有组织实体。
1、公共组织是以管理社会公共事务，维护和实现 公共组织是以管理社会公共事务， 公共利益为基本职责
社会公共事务是相对于私人事务而言的，是指涉及全 体社会公众整体的生活质量和共同利益的一系列活动，其 具体内容包括社会问题、公共项目和公共财产与资源。公 共利益就是一定范围内的所有社会成员利益的共同部分。 因此，公共利益不是单个社会成员或者单个组织的特定利 益，而是全体社会成员的共同利益。公共利益的构成在价 值上具有多元综合性，具体体现为公共产品、公共服务、 公共安全、公共秩序、公正、民主等。这些价值是保证社 会成员进行正常有序的共同生活基础。能不能有效地为社 会提供所需的公共产品、公共服务、公共安全、公共秩序 以及公正、民主的政治经济环境，是公共组织存在和发展 的依据，也是其存在和发展的合法性基础。
2、公共组织是不以营利为目的 、
公共组织在从事组织生产和提供公共产品和公共服 务的过程中，其主要的目的与动机，是在谋求社会的 “公共利益”，一切的措施都是在顾及全局公平、公正、 公开的原则下来为全体民众服务，并以最好的服务来争 取民众的拥护与支持，不以营利为目的。但是，为了弥 补提供公共事务过程中的经费不足，或者为了平衡在享 受公共事务的物品和服务方面目的。公共组织的活动经费来源于三个方面：一是 公共财政开支；二是有偿服务收入（按产品和劳务费的 成本收取的费用）；三是通过社会的赞助、资助、捐助、 彩票等筹措的资金。
第三、 第三、社会性
公共组织的社会性是指公共组织直接从事是社会 公共事务的管理，它以承担社会职能，服务社会为根 本宗旨。社会是充满矛盾的，有矛盾必然产生各种各 样的社会问题，一切社会问题的总和便构成社会事务。 公共组织的主要职责，就是要从广泛而庞杂的社会事 务中分析、规划和确定所需解决事务的主次和先后顺 序，然后，组织社会中的人力、物力、财力等对其加 以有序地、按部就班地解决。为保证社会事务正确、 有效和顺利解决，公共组织还要在解决社会公共事务 的整个过程中进行必要的协调和监督。社会公共事务 解决效果的评价以社会公众的满意与否为主要衡量标 准。
浅论公共事业管理主体与职能
浅论公共事业管理主体与职能【摘要】现阶段我国公共事业管理主体呈现多元化，对主体和主体职能进行正确的定位有助于推进公共事业的建设进程。
【关键词】公共事业；主体；职能我国经济实力的总体提高推进着公共事业的快速发展，公共事业在为人民安居乐业提供根本保障的同时促进着社会经济的繁荣与发展。
公共事业涉及社会经济、政治、文化、生态及公众生活等多方面。
公共事业管理主体在公共事业建设的进程中处于核心地位，其职能的发挥直接影响着公共事业的发展程度。
1.公共事业管理与管理主体公共事业管理是指政府、公共事业管理组织和民众等综合各种资源、运用多种管理方法为公众解决公共问题、处理公共事务、提供公共产品和公共服务的活动与过程。
公共事业是涉及全体社会公众整体的生活质量和共同利益的一系列活动及其结果。
[1]公共事业管理中的公共产品和公共服务具有公共性和公用性，由社会全体人员共同享有。
加强对公共事业的管理有助于建立起一个公平、有序的社会服务体系，这样就要求管理主体充分发挥职能作用。
学术界对公共事业管理主体的论述较多，在这些论述中对管理主体与客体的认证存在着分歧。
一些观点认为公共事业的主体是政府，而另一些观点认为公共事业的主体是公共事业组织。
我们在确定谁才是公共事业管理的主体时，需要从主体的内涵和当下我国公共事业发展的时代背景出发，结合现实状况对我国公共事业管理主体进行定位。
一般来讲我们认为，主体是指对客体有认识和实践能力的人或组织，是客体的存在意义的决定者。
主体是相对于客体而言的，没有主体也就无从谈起客体，同样，没有客体也使主体失去意义，主体在主客体关系中处于主导地位。
公共事业也存在着主体和客体的关系，如要分析其主客体，就要看在公共事业中谁占主导地位，谁是这项事业的创意者、投资者、管理者和结果的承担者。
公共事业的范围主要包括科学技术、文化、教育、体育、卫生等领域，这些事业的建设直接表现为公众受益，是社会和民众物质文明、精神文明和生活质量的提高，公众受益最终表现为国家的繁荣富强和政府服务功能的发挥。
工程项目管理主体划分为
建设单位是工程项目的主要投资者，负责整个工程项目的规划、决策和组织实施。
建设单位的主要职责包括：1. 编制项目可行性研究报告，对工程项目进行前期策划；2. 确定项目投资规模、建设规模和建设标准；3. 选择项目承建单位，签订工程承包合同；4. 组织项目实施，确保工程按期、按质、按预算完成；5. 项目竣工后，组织验收、移交和使用。
二、设计单位设计单位负责工程项目的勘察、设计工作，为工程项目提供技术支持。
设计单位的主要职责包括：1. 对工程项目进行现场勘察，收集相关资料；2. 根据建设单位要求，编制工程初步设计和施工图设计；3. 协助建设单位进行工程招标，为建设单位提供设计咨询服务；4. 对施工过程中出现的设计问题进行技术指导；5. 对工程项目进行竣工图编制和设计变更等工作。
三、施工单位施工单位是工程项目的主要实施者，负责按照设计图纸和施工规范进行施工。
施工单位的主要职责包括：1. 按照工程设计图纸和施工规范，进行施工组织设计和施工方案编制；2. 组织施工队伍，配备施工设备和材料；3. 按时、按质、按量完成施工任务；4. 对施工过程中出现的问题进行整改，确保工程质量；5. 对工程项目进行竣工验收，办理竣工验收手续。
监理单位是工程项目质量、进度和投资控制的监督者，负责对工程项目实施全过程进行监督管理。
监理单位的主要职责包括：1. 编制监理规划，明确监理工作内容、程序和方法；2. 对工程项目的设计、施工、验收等环节进行监督检查；3. 对施工单位的质量、进度和投资进行控制；4. 对工程项目进行竣工质量评定，提出整改意见；5. 对工程项目进行竣工验收，提出验收报告。
五、政府相关管理部门政府相关管理部门对工程项目实施全过程进行监督管理，确保工程项目符合国家法律法规和政策要求。
主要职责包括：1. 审核工程项目可行性研究报告，对工程项目进行审批；2. 对工程项目进行招投标监管，确保招投标过程的公正、公平；3. 对工程项目实施过程中的质量、安全、环保等方面进行监督检查；4. 对工程项目进行竣工验收，提出验收意见；5. 对违反法律法规的工程项目进行查处。
管理主体的分类
管理主体的分类在管理实践中，管理主体基本上是由参加管理活动的人或人群组成的，这些人或人群具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动。
在小生产时期，各级管理人员往往集决策、指挥、监督和控制等各项职能于一身，组织的管理主体常常是组织所有者，单个的管理主体我们称为管理者。
但是，在现代化大生产中，由于组织规模大，它的管理并不是由一个管理者完成，而是由许多个人按一定功能组织起来构成一个统一的整体来管理整个组织，这样的管理主体我们称为管理系统。
从不同的角度，管理主体可以划分为不同的类型。
一、从管理者的角度划分：按管理者的职责（权力）划分，可以分为领导者和参谋人员凡参加管理工作的人员都是管理者，但不都是领导者，领导者只是管理者中的一部分。
领导者，是指在组织中拥有一定的职务和权力，肩负一定的责任，直接指挥下属，实现既定目标的人。
我们平时所见的有董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、厂长、部门经理、车间主任等这些都是领导者；而参谋人员是指在管理活动中从事协助领导者管理工作的人员，在军队中可以看到军事参谋、在企业中可以看到各种专家、智囊人员，在政府中可以看到辅助政府决策的顾问、学者等。
这些参谋人员担负着大量的具体管理工作，通过这些具体工作，帮助领导者更加有效的管理组织。
参谋有个人参谋和专业参谋之分。
个人参谋又可分为个人参谋助理和个人直线助理两类。
个人参谋中，只限于辅佐上级的部分职能的人员叫个人参谋助理。
个人参谋助理只是从事一些非经常性的工作，而且常以其上司的名义，执行其任务。
一个私人的助理，对其上司的思想和行动，经常是熟悉的。
个人直线助理，常以副经理等副职职衔出现，他们的工作主要是帮助经理人员策划全面的管理工作。
只在专门领域进行辅佐的管理人员则称作专门参谋，如企业中的市场研究、工业工程、劳资人事、技术质量和财务审计等部门。
专门参谋人员应当具有所辅佐专门领域的知识、能力和技术。
随着现代社会分工的不断细化，参谋所起的作用也越来越重要。
管理主体3
（2）、管理者角色的变动 由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层 次，从事不同层次不同岗位的管理工作，故他们 在组织的运行中始终角色上扮演的频率和程度均 是不同的。
决策角色
高层管理者 中层管理者
信息角色
人际关系角 色
中层管理者 基层管理者
不同层次管理者的角色分配
信息传递角色 4.监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息， 以便透彻地理解组织与环境。也称监督者。 特征活动--阅读期刊和报告；与有关人员保持私 人接触。 5.传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息 传递给组织的其他成员。 特征活动--举行信息交流会；用打电话的方式转 达信息。 6.发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、 结果等。 特征活动--召开董事会；向媒体发布信息。
5.应变能力 应变能力是管理主体能力结构中非常重要的一部 分。应变是主观思维的一种快速反应能力，现代 社会是一个复杂多变的环境，组织在运作过程中 出现一些非常规的问题，这需要管理者的较强的 应变能力。 管理主体的应变能力主要表现在以下几个方面： 能在变化中产生应对的创意和策略 能审时度势，随机应变 在变动中辨明方向，持之以恒
决策制定角色 7.企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改 进方案”以发起变革。 特征活动--组织战略制定和检查会议，以开发新 项目。 8.混乱驾驭者：当组织面临重点的、意外的混乱 时，负责采取纠正行动。 特征活动--组织应当混乱和危机的战略制定和检 查会议。 9.资源分配者：负责分配组织的各种资源--制定和 批准所有有关的组织决策。 特征活动--调度、授权、开展预算活动、安排下 级的工作。 10.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 特征活动--参加与工会的合同谈判。
第二章公共事业管理主体
shouldering the matter 承担责任原则
严查事实真相，采取果断措施，控制事态发展，追究主管 官员或企业的责任。现在有的官员在突发事件发生的时候 想的仍然不是如何及时处置问题，而是如何在第一时间消 除对自己个人政绩的不良影响，这必然会导致群众对政府 的公信力下降，进而损害政府在人民群众心目中的形象。 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益 的问题，利益是公众关注的焦点。另一方面是感情问题， 公众很在意政府是否在意自已的感受，因此政府应该站在 受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众 致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众 的理解和信任。 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对 政府有了心理上的预期，即企业应该怎样处理才会让我感 到满意。因此政府绝对不能选择“捂盖子”等，态度至关 重要。
（2）“5S”原则 著名危机公关专家、关键点公关董事长游昌乔先生 阐述了由其创导的危机公关5S原则： ♣ shouldering the matter 承担责任原则 ♣ sincerity 真诚沟通原则 ♣ speed 速度第一原则 ♣ system 系统运行原则 ♣ standard 权威证实原则
公共事业组织的西方称谓
◆（一）非营利组织 ◆（二）非政府组织 ◆（三）第三部门 ◆（四）公民社会
◆
我国清华大学NGO研究所所长王名教授 则把非营利组织、公民社会以及非政府组织 等同视之，即除去政府部门和以营利为目的 的企业（市场部门）之外的一切志愿团体、 社会组织或民间协会通称为非营利组织。
（一）非营利组织
◆ 非营利组织（non-profit organization），是指具备法人资 格，以公共服务为使命，享有免税优待，不以营利为目的 ，组织盈余不分配给内部成员，并具有民间独立性质的组 织。具体可以从以下三个方面予以界定： 第一，不以营利为目的。 第二，“非分配”的约束条件。正因为非营利组织不以营利 为目的，不作损益计算，所以其组织的营利收入、利润以 及财产都不能分配给其员工、经理或官员，不作盈余分配 经营活动所得收入和营利只能用于完成组织的工作任务。 第三，政府给予免税。鉴于非营利组织为公众服务的性质 ，国家免除其收入所得税，有些还可免除其他地方税，如 财产税等。应该说，这三点主要表明了非营利组织的非营 利性特征。
管理主体的特点和划分
管理主体的特点和划分(1)管理主体的阶层性管理主体的阶层性指的是作为管理者在组织管理中的层次位置。
一般而言,我们可以把一个组织内的管理者(或管理机构)分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。
低一层的管理者既是管理活动的主体,实际上又是更高一层管理主体的管理对象。
(2)管理主体的部门性在一个组织中,基层和中层的管理者又有其不同的分属领域,对于不同管理部门的管理者来说,从整体着眼,从本职着手是很重要的。
(3)管理主体的全员性从更宽泛的视角来理解管理主体,组织中的每个成员都是他本职工作岗位和领域中的管理主体。
各级管理者如何发挥全体成员的工作自主性和积极性,是管理实施的重要条件。
一、从管理者的角度划分:按管理者的职责(权力)划分,可以分为领导者和参谋人员。
凡参加管理工作的人员都是管理者,但不都是领导者,领导者只是管理者中的一部分。
领导者,是指在组织中拥有一定的职务和权力,肩负一定的责任,直接指挥下属,实现既定目标的人。
我们平时所见的有董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、厂长、部门经理、车间主任等这些都是领导者;而参谋人员是指在管理活动中从事协助领导者管理工作的人员,在军队中可以看到军事参谋、在企业中可以看到各种专家、智囊人员,在政府中可以看到辅助政府决策的顾问、学者等。
这些参谋人员担负着大量的具体管理工作,通过这些具体工作,帮助领导者更加有效的管理组织。
参谋有个人参谋和专业参谋之分。
个人参谋又可分为个人参谋助理和个人直线助理两类。
个人参谋中,只限于辅佐上级的部分职能的人员叫个人参谋助理。
个人参谋助理只是从事一些非经常性的工作,而且常以其上司的名义,执行其任务。
一个私人的助理,对其上司的思想和行动,经常是熟悉的。
个人直线助理,常以副经理等副职职衔出现,他们的工作主要是帮助经理人员策划全面的管理工作。
只在专门领域进行辅佐的管理人员则称作专门参谋,如企业中的市场研究、工业工程、劳资人事、技术质量和财务审计等部门。
《行政管理主体 》课件
03
需求。
促进政府职能转变
04 改革行政管理主体有助于推动政
府职能从管理型向服务型转变，
更好地履行政府职责。
行政管理主体改革的方向和目标
简政放权
简化行政流程，下放权力，让市场在资源 配置中起决定性作用。
优化政府组织结构
合理设置政府机构，明确职责权限，避免 职能交叉和重叠。
推进法治政府建设
加强法律法规建设，规范行政行为，确保 行政决策的科学性和合法性。
行政管理主体在行政管理活动中具有 权威性、主导性和主动性，是行政管 理的主体。
行政管理主体的分类
行政机关
各级人民政府及其工作部 门，如教育部、公安部等
。
法律、法规授权的组织
依法接受行政机关的委托 或授权，从事一定的行政 管理活动的组织，如行业
协会、社会团体等。
行政机关委托的组织
行政机关根据工作需要， 可以将其部分事务委托给 其他组织或个人进行管理 ，如物业公司、保安公司
集体决策
建立集体审议、表决制度，避免个人专断，确保决策的权威性和 合法性。
执行机制
明确职责
各级行政管理主体应明确职责范围和工作 任务，确保政令畅通、执行有力。
高效执行
优化工作流程，提高行政效率，确保政策 措施得到及时、准确地贯彻落实。
协调配合
加强部门间沟通协调，形成工作合力，共 同推进各项任务的顺利完成。
《行政管理主体》ppt课件
CONTENTS
• 行政管理主体概述 • 行政管理主体与其他组织的关
系 • 行政管理主体的组织结构 • 行政管理主体的运行机制 • 行政管理主体的改革与发展
01
行政管理主体概述
行政管理主体的定义
公共事业管理的主体课件
私人企业在公共事业管理中需要遵循法律法规 和行业标准，确保其经营行为的合法性和规范 性。
社会团体
社会团体是公共事业管理的重要主体 之一，它们是由公民自愿组成的团体 ，旨在维护社会公益和集体利益。
社会团体在公共事业管理中发挥着桥 梁和纽带的作用，促进公民参与和社 会监督，推动公共事业的发展和进步 。
近代公共事业管理
随着工业革命的发展，近 代公共事业管理涉及领域 逐渐扩大，包括教育、医 疗、交通等。
现代公共事业管理
现代公共事业管理更加注 重效率和公平，强调多元 化主体参与和合作，注重 技术创新和制度创新。
02
公共事业管理主体
政府
政府是公共事业管理的主要主体 ，负责制定和执行公共政策，提 供公共服务和基础设施，维护社
监督与评估
建立政策执行监督机制，定期 评估政策执行情况，及时发现 问题并采取措施进行纠正。
政策调整与完善
根据政策执行过程中出现的新 情况和新问题，对政策进行调 整和完善，提高政策的适应性
和有效性。
公共事业管理政策的评估与调整
评估标准与指标体系
建立科学的评估标准和指标体系，为政策评 估提供依据。
评估方法选择
、社会需求等多方面因素，以实现公共事业管理的高效、公正和可持续性。
04
公共事业管理政策
公共事业管理政策的制定
01
02
03
04
政策目标设定
明确政策要解决的问题和预期 效果，确保政策目标的可衡量
性和可达成性。
政策调研与分析
收集相关数据和信息，分析问 题产生的原因和影响因素，为
工程项目安全管理的主体
一、工程项目安全管理主体1. 施工单位施工单位是工程项目安全管理的核心主体，承担着施工过程中的安全责任。
施工单位应当具备相应的资质，依法取得安全生产许可证，并建立健全安全生产管理制度。
其主要职责包括：（1）对施工现场进行安全检查，及时发现和消除安全隐患；（2）对施工人员进行安全教育和培训，提高其安全意识；（3）制定安全操作规程，确保施工过程中的安全措施得到落实；（4）配备必要的安全生产设备，提高施工现场的安全防护能力；（5）对施工现场进行安全管理，确保工程顺利进行。
2. 监理单位监理单位作为工程项目的第三方监督机构，对施工现场进行全过程监理，负责监督施工单位的安全管理工作。
其主要职责包括：（1）对施工现场进行安全检查，确保施工单位落实安全措施；（2）对施工单位的安全管理制度和措施进行审核，提出改进意见；（3）对施工现场的安全事故进行调查处理，追究相关责任；（4）对施工单位的安全管理人员进行培训和考核。
3. 设计单位设计单位在工程项目安全管理中，负责对设计方案进行安全评估，确保设计方案符合安全生产要求。
其主要职责包括：（1）在设计过程中，充分考虑安全生产因素，确保设计方案的安全性；（2）对设计方案进行安全评估，提出安全改进意见；（3）对施工单位提出的安全问题进行解答和指导。
4. 项目单位项目单位作为工程项目的投资者和建设者，对工程项目的安全生产负总责。
其主要职责包括：（1）对工程项目进行安全生产风险识别和评估，制定安全生产措施；（2）对施工单位、监理单位进行安全生产监督，确保其履行安全责任；（3）对工程项目安全生产事故进行调查处理，追究相关责任。
二、安全管理的责任1. 施工单位：施工单位对施工现场的安全生产负总责，对施工过程中的安全事故承担主要责任。
2. 监理单位：监理单位对施工现场的安全生产进行监督，对施工单位的安全生产措施落实情况进行检查，对安全事故进行调查处理。
3. 设计单位：设计单位对设计方案的安全性负责，对施工单位提出的安全问题进行解答和指导。
管理主体的相关规定
• 2）管理主体的政治素质指的是管理主体在 进行管理活动中所站的政治立场。
• （2 • 1）管理主体的知识。
• 2）管理主体的能力。
• • 第一，组织协调能力。 • 第二，综合分析能力。 • 第三，多谋善断与创新的能力。 • （3）管理主体的心理素质 • 良好的心理素质表现在很多方面，它们包
要内容，在选用人才过程中，领导者应当 知人善任。实现这一点，需要领导者能够
• 第一，慧眼识才。 • 第二，正确用才。 • 2）处理事务的艺术。
• 在领导活动中，艺术性地处理事务有如下 表现：
• 第一，审时度势，多谋善断。 • 第二，忠于职守，分清主次。 • 第三，明确分工，高效运作。 • 3）运筹时间的艺术。 • 第一，ABC时间管理。
• 1）领导是一个完整的动态过程。 • 2）领导是高层次的社会管理活动。 • 3）领导作为一种劳动具有一般劳动所不具备的特
殊性。
• （2）领导者与管理主体的区分 • 3.3.2 领导者的职权 • （1 • 领导者的职能指的是领导者所承担的基本
职责及领导活动的主要内容。一般而论， 领导者在引导和影响被领导者实现组织目 标的过程中，所承担的职责和一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.1307:44:1607:44Jun-2113-J un-21
•
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。07:44:1607:44:1607:44Sunday, June 13, 2021
• 第二，专业结构。 • 第三，智能结构。 • 第四，年龄结构。 • 第五，性格与气质结构。 • （3）优化领导者群体结构的方式方法
管理主体名词解释
管理主体名词解释
管理主体是指在组织中拥有权力和责任，负责组织和控制各项活动，并推动实现组织目标的个体或团体。
管理主体可以是一个人，例如企业的高级经理或董事长；也可以是一个团队，例如企业的管理层或部门经理；还可以是一个机构，例如政府部门或非盈利组织的负责人。
管理主体通过制定决策、规划、组织、协调、执行和监督等管理活动，来管理和指导组织中的各项工作和资源，以达到组织的目标。
管理主体需要具备良好的领导能力、组织能力、沟通能力等，以提高组织的效率和效果。
工程项目施工管理的主体(3篇)
第1篇一、引言工程项目施工管理是工程项目实施过程中不可或缺的重要环节，它关系到工程项目的质量、进度、成本和安全。
施工管理主体是指在工程项目施工过程中，负责组织、协调、监督和管理施工活动的各类组织和个人。
本文将从施工管理主体的定义、类型、职责以及在我国工程项目施工管理中的应用等方面进行探讨。
二、施工管理主体的定义施工管理主体是指在工程项目施工过程中，具有决策、组织、协调、监督和管理职能的组织和个人。
主要包括以下几个方面：1. 施工单位：负责工程项目施工的主体，包括总承包商、分包商、专业分包商等。
2. 设计单位：负责工程项目设计工作的主体，包括设计院、设计事务所等。
3. 监理单位：负责工程项目施工过程监督、质量控制、合同管理等工作的主体，包括监理公司、监理事务所等。
4. 业主单位：负责工程项目投资、建设、管理、使用等工作的主体，包括政府、企业、事业单位等。
5. 施工人员：包括项目经理、技术负责人、施工员、质量员、安全员等。
6. 供应商：为工程项目提供原材料、设备、服务等的企业或个人。
三、施工管理主体的类型1. 按组织形式划分：（1）总承包商：承担工程项目施工总负责的主体，负责组织、协调、监督和管理施工活动。
（2）分包商：根据总承包商的要求，承担工程项目部分施工任务的主体。
（3）专业分包商：具有专业施工资质，承担工程项目特定专业施工任务的主体。
2. 按职责划分：（1）决策主体：负责工程项目投资、建设、管理等工作的主体，如业主单位。
（2）组织主体：负责组织、协调、监督和管理施工活动的主体，如施工单位、监理单位。
（3）监督主体：负责工程项目施工过程监督、质量控制、合同管理等工作的主体，如监理单位。
（4）执行主体：负责工程项目具体施工任务的主体，如施工人员。
四、施工管理主体的职责1. 施工单位：（1）按照工程设计文件、施工图纸、施工方案等要求，组织施工活动。
（2）负责施工现场的安全生产、文明施工、环境保护等工作。
管理主体优秀PPT文档
管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定 要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需 要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为， 那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、 指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。 你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是 协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐 怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从 管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看 成各种角色的结合体。
案例一 执行有错吗
L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个 员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些 关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大 的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他 马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说 了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你 如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有 道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方， 也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟 他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了 一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然 不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于 没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的 “无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开 始不拿他当回事了。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？ 为什么要这样做？对这些古老的问题早 就有着许多现成的答案，但明茨伯格并 不轻易相信这些现成答案，而是深入研 究现实。还是博士生的时候，明茨伯格 就带着秒表去记录五位管理者真正在做 什么，而不是听他们说自己做了什么， 或者是由学者去想象他们在做什么。
第3章 管理的主体
第3章管理的主体4．1 管理者角色4．1．1 管理主体与管理客体（1）定义管理主体：指管理活动的出发者、执行者——管理者;管理客体：指管理活动所作用的对象-—被管理者；（2)管理主体的范畴既然管理主体是指管理活动的出发者、执行者，那么组织中的管理主体就由两个部分构成：●根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员；●各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物，没有他们，组织既定的目标难以实现；尽管上述两类人都是管理主体中的一部分,但实际上两者仍有区别,这是因为后一类人在成为管理活动的出发者和执行者的同时,又是前一类人的管理活动的作用对象，即前一类人指挥、协调、控制、监督这些人来执行分解的组织目标与任务.所以，后一类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的收受者。
(3) 管理客体的范畴管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。
从这个定义来看，组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。
包括：●组织中的一般成员均是管理的客体,他们执行组织分配给予的工作任务,遵照一定的工作运行规则进行工作,以求获得良好的工作成绩；●组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物；●组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时,这些也就成了本组织管理的客体,只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动；这三类管理客体中最重要的就是作为管理客体的人，尽管他们被管理，但他们在与其他管理客体结合时又会有一定的空间，例如8小时工作时间中他们的任务完成不会被安排得毫无多余时间；在工作过程中，他们仍然有一定权限决定是否要做下去,是否要停下来请示上级等等。
所以，作为客体的组织成员就可能在其工作范围和工作时间中发挥他的想象力和工作积极性，或者相反。
公共管理的主体PPT课件
2021/6/20
11
缺点： （1）业务事权过于集中，容易形成条条分割， 利于不同业务性质工作之间的合作、协调。 （2）分工过细，易造成部门林立。 （3）有些业务性质混淆不清，不易作出明确 的划分，易产生组织冲突。
2021/6/20
12
2. 按管理程序分工 按管理程序分工，是指按公共管理工
作过程的程序不同来分别设置公共组织部 门。公共管理过程有咨询、决策、执行、 信息反馈和监督等环节，根据这些程序划 分咨询部门、领导决策部门、执行部门、 信息部门和监督部门等，。
一、公共组织中的领导者
（一）领导与领导者
“领导”一词有两种含义：一是指领 导活
动，即指挥、带领、引导、鼓励和影响下
属为实现组织目标而努力的过程；二是指
领导者，即担任某项领导职责、扮演某种
领导角色并实施领导过程的个人或集团。
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理解领导的含义必须把握三点： （1）领导必须有领导者与被领导者，否 则就不成其为领导。 （2）领导者拥有影响被领导者的能力或 力量。 （3）领导的目的是通过被领导者达到组 织的目标。
（2）行动迅速，能及时地根据本地情况做出决 策，就地组织实施，利于就地监督、控制；
（3）能发挥各个层级公共组织的积极性、创造 性，根据本地实际情况主动开展工作；
（4）各层级行政首长负责全面管理工作，有利 于培养全面型的管理人才。
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缺点：
（1）各层级行政首长管辖事务过多，责重事繁， 难于事事精通；
１、正式组织性
２、民间性
３、非利润导向
４、自主管理性
５、自愿性
６、公共性
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二）非营利组织的主要类型
项目管理的五大责任主体
项目管理的五大责任主体工程项目管理实施阶段中的五大责任主体作者：马秀花摘要:介绍了工程项目管理的实施情况,阐述了建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位五大责任主体,在工程项目管理中的地位和作用,提出了工程项目管理的重要性。
关键词:工程项目管理,五大责任主体,项目实施工程项目是指建设领域中的项目,一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。
工程项目管理就是适用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目利害关系各方的要求和期望。
工程项目管理实施阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体,实现投资决策意图。
在这一阶段,通过施工,在规定的范围、工期、费用、质量内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。
本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。
根据《建筑法》,依据《建设工程质量管理条例》第一章第三条,建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位依法对建设工程的质量负责。
随着政府职责和权限的逐渐退出,五大责任主体在项目管理中的地位愈加显得非常重要,如何在实际工作中履行好自身的权力和义务?首先要遵守法律、法规,其次要注意在实际工作中据实而断。
以下主要从五大责任主体方面指出工程项目管理在实施阶段应注重的问题。
重视这些方面,有利于提高我们的工作水平,避免走弯路。
1 建设单位建设单位即业主,工程项目的业主对工程项目管理的根本目的是:实现投资者的投资目标和期望;努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内;保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准。
在项目实施阶段,业主的主要工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件,并在实施过程中督促检查并协调有关各方的工作,定期对项目进展情况进行研究分析。
在具体实施过程中应注意以下几点。
1)组建一个相对独立、专职、责权分明的基建班子,本着对法定代表人、领导负责的态度工作,以利于在施工管理过程中准确、快速地处理日常事务。
第四章 管理主体
3,优秀的品质 , 勇于开拓 使命感 勤奋好学 乐观热情 诚实与机敏
第三节 管理主体的能力结构
(二)良好的能力结构 1,创新能力 2,转化能力 , , 3,应变能力 4,组织协调能力 , ,
管理者业绩的评价
有效性( 有效性(Effectiveness)指管理者的行为 ) 使组织目标得以实现的能力. 使组织目标得以实现的能力. 效率( 效率(Efficiency)指尽可能充分地利用 ) 可获得的资源去实现目标的能力, 可获得的资源去实现目标的能力,即少投 入多产出. 入多产出.
管理的效率和效果
管理角色
特定的管理行为类型
人际关系 - 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象
征性的职责 信息传递 - 接受,收集和传播信息 接受, 决策制定 - 做出抉择的活动
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变 化
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管理者的角色(I)
类型I 类型I:人际关系角色
1,形象首脑 形象首脑:履行法律性或社会性的象征性 形象首脑 义务(如主持公司联欢会,签署合同,同一重 要顾客作短时间会晤等) 2,领导者 领导者:与下属建立关系,同他们沟通, 领导者 激励和培训他们. 3,联络者 联络者:在工作单位之外,同能提供帮助 联络者 和信息的人们建立起网络,保持接触.
方式) 效率 (方式 方式 结果) 效果 (结果 结果
资源利用目标达成源自低浪费高达成管理努力实现: 管理努力实现 高效率) 低资源浪费 (高效率 高效率 高效果) 高目标达成 (高效果 高效果
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三,管理者角色的变动
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第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
应采取的措施： 完善一般经济责任制，明确职责权限，合理分工，
防止政出多门； “宜特则特”，根据国情，充分发挥特殊经济责任
制在经济管理中的作用。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
建立健全岗位责任制，并予严格考核和奖惩。 完善责任追究和相关的救济制度，将政府和国家机
系内容的经济职权和职责。职权、义务、职责是一 体的，归根到底是纳税人和全民的权益，不得允许 其随意抛弃。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
权（利）力义务、职权、职责、责任是统一体： 责任制是内在要求，职权是尽责手段，责任是职权
的必然要求，违反职责就应承担相应责任。 不利后果包括个人利益和小集团利益的减损。 因长期人治和非制度化传统影响，我国迄今在经济
管理的企业两类。 政策性经营的企业：开发行、农发行、进出口行三
大政策性银行等。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
专事国有资产投资或控股管理的企业：国家开发投 资公司、长江三峡工程开发总公司、地方政府设立 的国有资产经营公司或投资公司等。
央行亦属特殊企业。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
（一）政府及其管理部门 ❖ 国务院领导和管理全国经济工作。
可分为宏观调控部门和专门经济管理部门。 ❖ 宏观调控部门着眼于经济总量平衡、健康、可持续
发展（国家发改委、财政部、央行……)。 ❖ 专门经济管理部门制定规划和政策，引导产品结构
调整，维护行业竞争秩序等(建设部、铁道部、海 关总署、工商总局……)。
2.由国家或法律授权、承担某种政府或社会经济 管理职能的其他组织（证监会、银监会、保监会等 定位为事业单位而非政府机关）。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
一、经济管理主体的类别和地位 ❖ 主要为政府。
政府经济管理职能主要通过其职能部门（部、委、 局及地方政府相应机构）应承担和实现。 ❖ 承担公共管理职能的企业，也可以管理主体面目出 现（国家开发投资公司、华融等四大资产管理公司、 供销合作总社等）。
（四）经授权的其他组织 既非政府机关，亦非特殊企业，但因法律或政府授
权而获得管理职能。如证监会等。 普通企事业单位团体亦依法获得某种特殊的管理性
权利。如国有企业经授权兼有国资控股公司职能等。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
二、经济管理主体的职权 即决策、执行、检查监督、处罚等作为经济法律关
第六章 经济管理主体ห้องสมุดไป่ตู้
第一节 经济管理主体的概念 第二节 经济管理主体的类别、地位、职能
第一节 经济管理主体的概念
❖ 指在经济法律关系中承担管理职能的当事人。包括： 1.依宪法和行政法设立、明确其性质、职能、任 务、隶属关系 ，承担决策、协调、执行、监督等 经济管理职能的组织或机构。
第一节 经济管理主体的概念
关扮演的各种行政和经济角色，无例外地纳入司法 监督的范畴。
本章小结
应当明确：经济法管理主体在绝大多数的情况下是 依有关的法律设立的；只有少数管理主体是依经济 法主体制度成立的 。
在我国加入WTO和依法行政、依法治国的条件下，应 强调经济管理主体的职权职责、权（力）利义务的 统一性和对等性，强调经济活动主体的异议权，要 求管理主体公开公正操作，对其进行监督，提出请 求、抗辩、附议乃至诉讼。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
（二）各级人大及其常委会 我国权力机关分五级。在立法和审查、批准、决定
重大事项，依法实施监督的过程中与有关机关、组 织和个人发生经济法律关系。 县级以上设常委会。
第二节 经济管理主体的类别 地位、职能
（三）特殊企业 包括政策性经营的企业和专事国有资产投资或控股