第三章管理主体
长沙物业管理条例
长沙物业管理条例第一章总则第一条为了规范长沙市的物业管理工作，维护物业管理秩序，保障业主和居民的合法权益，根据相关法律法规，制定本条例。
第二条本条例适用于长沙市范围内的物业管理活动。
第三条物业管理应遵循公平公正、公开透明的原则，坚持依法管理，优化管理服务，提高业主和居民的满意度。
第二章物业管理主体第四条物业管理主体包括物业服务企业、业主委员会、居民委员会等。
第五条物业服务企业应当依法取得物业服务经营许可证，提供专业化、综合性的物业管理服务。
第六条业主委员会是业主自愿组成的依法参与物业管理的组织，负责协助物业服务企业履行管理职责。
第七条居民委员会是由居住在物业管理区域内的居民自愿组成的居民自治组织，负责协助物业服务企业和业主委员会共同维护社区环境和公共秩序，提高居民的生活品质。
第三章物业管理责任第八条物业管理主体应当加强对物业的维护保养，确保物业设施的正常运行和安全使用。
第九条物业管理主体应当定期检查、维修和更换楼宇、设施设备等物业设施，确保其功能正常，不影响住户正常生活。
第十条物业管理主体应当对公共区域的清洁卫生进行管理，保持环境整洁和公共设施的卫生安全。
第十一条物业管理主体应当建立健全安全管理制度，加强对入住人员和来访人员的管理，确保小区安全和居民人身财产安全。
第十二条物业管理主体应当制定并执行公共秩序管理制度，加强对小区内违法违规行为的管理，维护良好社区秩序。
第四章物业管理服务第十三条物业管理主体应当提供高质量的物业管理服务，满足业主和居民的不同需求。
第十四条物业管理主体应当及时回应业主和居民的投诉、建议和意见，并按照相关要求进行处理。
第十五条物业管理主体应当加强与业主和居民的沟通与合作，共同制定和执行物业管理规章制度。
第十六条物业管理主体应当定期与业主和居民召开座谈会、听证会等活动，了解他们的需求和意见，并根据实际情况进行调整和改进。
第十七条物业管理主体应当建立和完善物业管理服务档案，记录相关信息和资料，有助于提高服务水平和管理效能。
第三章 管理的主要理念和基本原则
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Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonald’s To be the best corporation in the world. Motorola
惠普之道
我们信任并尊重个人
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当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一 定会做得很好。惠普吸纳那些能力非凡、个 性迥异、极富于创新的人加盟，承认他们对 公司所做的努力和贡献，倡导惠普人积极奉 献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普公司创建人比尔· 休利特说：“惠普相信惠普员工想
效率理念
效率是管理的生命 效率是管理活动所追求的重要目标。 效率是检验和衡量管理活动有效性的重要
标准。
如何实现效率管理
牢固树立效率观念 确立正确的战略 注重高层管理者的愿景领导、行动偏好和
湿度理性 效率导向的组织设计 营造优良的组织文化 依靠科技进步，采用先进技术
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，
而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程， 以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成 本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售 流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配 件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端 出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥 有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公 司无法真正复制貌似简单的务质量是戴尔的另一 个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建 立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网 站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且 在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
2024版物业管理法律法规
2024版物业管理法律法规合同目录第一章：总则1.1 合同目的1.2 合同适用范围1.3 合同定义第二章：物业管理基本原则2.1 物业管理的定义2.2 物业管理的基本要求2.3 物业管理的法律责任第三章：物业管理主体3.1 物业管理公司3.2 业主委员会3.3 业主的权利与义务第四章：物业管理服务内容4.1 物业的日常管理4.2 物业的维护与修缮4.3 物业的安全与秩序第五章：物业管理费用5.1 物业管理费的收取5.2 物业管理费的使用5.3 物业管理费的监督第六章：物业管理合同6.1 物业管理合同的签订6.2 物业管理合同的履行6.3 物业管理合同的变更与解除第七章：物业管理纠纷处理7.1 纠纷的调解7.2 纠纷的仲裁7.3 纠纷的诉讼第八章：法律责任8.1 违反物业管理法规的责任8.2 物业管理中的民事责任8.3 物业管理中的刑事责任第九章：签字栏9.1 甲方签字9.2 乙方签字9.3 签订时间9.4 签订地点合同编号：______第一章：总则1.1 合同目的本合同旨在规范物业管理活动，明确物业管理各方的权利、义务和责任，保障物业管理的顺利进行。
1.2 合同适用范围本合同适用于所有参与物业管理的主体，包括物业管理公司、业主委员会、业主等。
1.3 合同定义1.3.1 物业管理：指对物业及其附属设施进行的日常管理、维护、修缮、安全保障等服务活动。
1.3.2 物业管理公司：指依法设立，具有物业管理资质，提供物业管理服务的企业。
1.3.3 业主委员会：指由业主选举产生的，代表业主利益，参与物业管理的组织。
第二章：物业管理基本原则2.1 物业管理的定义2.1.1 物业管理是指物业管理公司对物业及其附属设施进行的维护、修缮、管理等服务活动。
2.1.2 物业管理应遵循合法、公正、诚信、专业的原则。
2.2 物业管理的基本要求2.2.1 物业管理公司应具备相应的资质和能力，确保服务质量。
2.2.2 物业管理应遵守国家相关法律法规，维护业主的合法权益。
第三章 社区管理主体
2、城区管理委员会
(1)参与城区建设和管理规划的制定，配合区重点 建设项目的实施，督促、检查公建配套设施的落 实。
(2)配合有关部门做好防灾救灾、防汛防台工作。
(3)协助有关部门做好环境保护、园林绿化、处理 违法建筑等方面的行政管理工作。
(4)指导、协调爱国卫生、健康教育等管理工作。
区和防火安全工作。 (3)组织开展社区普法和依法治理工作； 指导人民调
解和法律援助服务工作，依法调处社区矛盾和民事纠 纷。 4、财政经济委员会。 (1)编制街道年度经费收入和支出的预决算报告，执 行财务法规和制度，负责资金的运作和管理。 (2)抓好资产管理中心的运作，确保国有资产的保值 增值。 (3)制定并实施街道社区经济发展规划； 指导和协调 招商引资、招商引企的服务工作，优化社区经济环境。 (4)完成办事处交办的其他工作。
（2）办理本居住区居民的公共事务和公 益事业
（3）调解民间纠纷
（4）协助维护社会治安
（5）协助人民政府或者其他派出机构做 好与居民利益有关的公共卫生、计划生 育、优抚救济、青少年教育等工作。
（6）向人民政府或它的派出机关反映居 民的意见、要求并提出意见。
我国目前居委会承担的实际任务：
据了解，涪陵区慈善会是由热心慈善事业的社会各界人 士、机关企事业单位、慈善组织和有关团体自愿组成的民 间非营利慈善社团组织。目前共有慈善会员单位76个、个 人会员17个，已筹集到救助资金45万余元。区级部门和捐 资较多的企业、个人，将对资金使用行使审批权力。
该区慈善会倡导“以人为本，慈善为怀”的社会互助精 神，将动员区内外各社会团体和各界人士慷慨解囊。同时， 通过举办各类慈善活动，资助慈善公益事业，开展扶老、 恤孤、助残、救难等各种慈善活动，来充分体现慈善组织 的社会服务职能。
公共事业管理第3章-公共事业管理主体中的社会组织
肆 政府对社会组织的管理
社会组织评估程序 • 发布评估通知或者公告 • 审核社会组织参加评估资格 • 组织实地考察和提出初步评估的意见 • 审核初步评估意见并确定评估等级 • 公示评估结果并向社会组织送达通知书 • 受理复核申请和举报 • 民政部确认社会组织评估等级、发布公告，向3A以上
的社会组织颁发证书和牌匾
贰
民办非企业单位
民办非企业单位的内部管理 理事会是民办非企业单位的决策机构。理事是由举办 者（出资者）、职工代表（由全体职工推荐产生）及 有关单位（业务主管单位）推选产生 理事会换届需要由本届理事会推选下一任理事会，年 龄一般不超过70岁 设立监事会，监事会成员不得少于3人，并推举1名召 集人 民办非企业单位的法定代表人为理事长或行政负责人
肆 政府对社会组织的管理
业务主管单位的职责 • 对社团申请成立材料进行资格审查 • 对社团进行业务指导 • 对社团进行日常的管理 登记机关的主要职责 • 负责社团的成立、变更、注销的登记或备案 • 对社团实施年度检查 • 对社团违反条例问题进行督查及行政处罚
肆 政府对社会组织的管理
社会组织评估管理 2005年社会组织评估提上日程 2007年《民政部关于推进民间组织评估工作的指导意见》 2014年《民政部关于建立社会组织第三方评估机制的指 导意见》 优势： • 政社分离、加快转变政府职能 • 激发社会组织活力 • 完善政府监管形式（社会监督） • 避免出现寻租行为 • 降低评估成本（招标、邀标）
贰
民办非企业单位
民非的资产及用工 民非的资金来源：开办资金、政府资助，在业务范围 内开展各项服务活动的收入、利息、捐赠，其他合法 收入 民非的经费必须用于章程规定的业务范围和事业发展， 不得分红 民非劳动用工、社会保险制度按国家法律、法规及国 务院保障行政部门有关规定执行
合同履约保证金的规定(2024版)
合同履约保证金的规定(2024版)合同目录第一章：总则1.1 保证金的目的1.2 保证金的法律依据1.3 保证金的适用范围第二章：保证金的缴纳2.1 缴纳标准2.2 缴纳时间2.3 缴纳方式第三章：保证金的管理3.1 管理主体3.2 管理职责3.3 管理流程第四章：保证金的退还4.1 退还条件4.2 退还时间4.3 退还方式第五章：保证金的扣除5.1 扣除条件5.2 扣除程序5.3 扣除后的补缴第六章：违约责任6.1 违约情形6.2 违约责任6.3 违约处理第七章：合同变更与解除7.1 变更条件7.2 解除条件7.3 变更与解除后保证金的处理第八章：争议解决8.1 争议解决方式8.2 法律适用8.3 争议解决地点第九章：附加条款9.1 特殊约定9.2 保密协议9.3 其他补充条款第十章：签字栏10.1 甲方签字10.2 乙方签字10.3 签订时间10.4 签订地点合同编号_______第一章：总则1.1 保证金的目的本合同规定的履约保证金旨在确保乙方履行合同义务，保障甲方的合法权益。
1.2 保证金的法律依据保证金的设置依据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规。
1.3 保证金的适用范围本合同规定的履约保证金适用于甲乙双方签订的所有合同及其补充协议。
第二章：保证金的缴纳2.1 缴纳标准乙方应按照合同总额的______%缴纳履约保证金。
2.2 缴纳时间乙方应在合同签订之日起______天内缴纳履约保证金。
2.3 缴纳方式乙方可通过银行转账、现金支付或其他双方认可的方式缴纳保证金。
2.3.1 缴纳凭证乙方缴纳保证金后，应向甲方提供缴纳凭证。
第三章：保证金的管理3.1 管理主体甲方为履约保证金的管理主体。
3.2 管理职责甲方负责保证金的收取、保管、退还和扣除等管理工作。
3.3 管理流程保证金的管理应遵循以下流程：______。
3.3.1 管理的具体规定包括保证金的存储、利息处理、账目核对等。
第四章：保证金的退还4.1 退还条件乙方完全履行合同义务后，甲方应退还履约保证金。
第三章：管理系统与管理理论
第三章：管理系统与管理理论第一节：企业管理与企业文化教学内容：教学目标：教学重点及难点：教学方法：课时安排：导入新课：新课讲授：第三章：管理系统与管理理论知识点：企业管理的概念、属性与职能；企业文化的构成、功能与建设；管理者的类型及其应具备的技能；管理的对象，环境与企业的关系；管理机制的构成与类型；古典理论的主要思想；现代管理理论的主要思想；最新管理趋势。
技能点：对管理者的素质有较为深刻的理解，培养主动学习、自我提高的能力；理解管理机制及管理方法在管理实践中的体现，培养运用管理机制及管理方法的能力；初步应用现代理念和理论分析与处理实际管理问题，深入认识企业文化，具有初步的组织文化分析能力第一节：企业管理与企业文化一、企业管理的概念与职能（一）企业管理的必然性与重要性1、管理是共同劳动的产物：为协调个人行为，使劳动有序进行，高效率地获取劳动成果，就必须进行组织与协调——管理2、随着企业的产生，企业管理应运而生：加强企业管理是实现企业生产经营活动效率化，效益化的根本途径。
3、企业管理的重要与日俱增。
原因：（1）生产社会化程度提高，企业规模扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强（2）市场范围与规模不断扩大，市场竞争激烈，市场形势瞬息万变（二）企业管理的概念与职能1、企业管理的定义：通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。
2、企业职能的内容：计划、组织、领导和控制（1）计划：管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
——管理者的首位职能。
包括：①调查与预测②制定目标③设计与选择活动方案（2）组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
包括：①设计与建立组织结构②合理分配职权与职责③选拔与配置人员④推进组织的协调与变革（3）领导：管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
——管理过程中最经常、最关键的职能。
包括：①选择正确的领导方式②运用权威，实施指挥③激励下级，调动积极性④进行有效沟通（4）控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的监督与调节活动。
3管理学知识点第三章
第三章：管理者1、总经理的职业类别：职能型业务主管、多部门型业务主管、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、销售经理、经营经理。
2、职责业务上有远期、中期、短期职责。
3、总经理的工作职位特点：（1）责任的挑战与困境1.在不确定的环境下进行目标规划，发展方针和经营策略的决策2.寻求资源的有效配置，正确处理短期利益与长远利益的关系，3.占领各种生产经营活动的制高点，快速发现问题并解决问题）（2）关系的挑战与困境（与上司的关系，与同事的关系，与下属的关系）4、总经理的角色：名誉领袖、领导人、联络人（人际关系角色）、侦探、传播者、发言人、（情报角色）企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者（决策角色）5、总经理的使命和作用（1）使命：创造价值、制定策略、执行战略、守护企业、激励团体、帮助解决问题与困难（2）作用：高瞻远瞩的决策作用、统筹全面的组织作用、步调一致的指挥作用、鼓舞职工奋进的激励作用、推进合作的协调作用、刚柔并济的控制作用。
6、管理者结构的标准：管理群体的稳定性、管理者群体的高效性、管理者群体的自成适应性。
7、组织管理者群体结构要注意的问题：（1）根据不同管理层次的工作任务和工作特性来选择不同的人才（主导型、依附型、主导依附型）（2）注意管理者成员之间的团结。
8、最佳管理者群体的选择：（1）管理者群体的知识结构：社会科学、自然科学、人文科学互补（2）管理者群体的智能结构，多种类型人才（3）管理者群体的专业结构：不同专业知识、技能和经验的管理者（4）管理者群体的年龄结构：合理的结构是老中青的结合，逐步使管理人员年轻化，使中青年比例不断增大；（5）管理者的性格结构：将不同性格的人科学地组合起来，取长补短。
9、管理者群体的效能发挥：（1）建立合理的管理者群体结构（1.开发智力资源，2.做好后备队伍的建设，3.加强管理者群体的自身建设）；（2）建立科学的管理者体制10、管理创新的重要性：（1）知识经济时代已经来临(2)竞争的特征与焦点已经变化（3）坚持创新才能缩短距离。
帮办服务管理制度
帮办服务管理制度第一章总则第一条为规范和提高帮办服务管理水平，保证帮办服务效果和质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有从事帮办服务工作的单位和个人。
第三条帮办服务管理应遵循公开、公平、公正、诚信原则，服从法律和规章制度。
第二章帮办服务管理范围第四条帮办服务管理包括对帮办服务的组织、指导、监督和检查。
第五条帮办服务管理应当围绕提高服务质量、提升服务效率、丰富服务形式、拓展服务领域等目标进行。
第六条帮办服务管理的内容包括服务对象的确定、服务内容的制定、服务流程的规范、服务标准的制定等。
第三章帮办服务管理主体第七条国家机关、事业单位、社会组织等具有帮办服务需求的单位是帮办服务的主体。
第八条帮办服务人员是帮办服务的主体，可以是专职的全职的，也可以是兼职的志愿者。
第九条帮办服务所需的资金、设备、材料、信息等资源是帮办服务的主体。
第四章帮办服务管理原则第十条帮办服务管理应当遵循规范化、标准化、程序化的原则。
第十一条帮办服务管理应当遵循便民利民、保障权益、服务创新的原则。
第十二条帮办服务管理应当遵循以人为本、服务为先的原则。
第五章帮办服务管理程序第十三条帮办服务管理程序包括服务需求的确定、服务流程的制定、服务标准的制定、服务质量的监控等。
第十四条帮办服务管理程序应当注重服务对象的需求，合理确定服务内容和服务方式。
第十五条帮办服务管理程序应当不断完善，根据实际需求和新形势进行调整和改进。
第六章帮办服务管理措施第十六条帮办服务管理措施包括加强对帮办服务人员的培训、提高服务质量、建立服务档案、建立服务监督和评估制度等。
第十七条帮办服务管理措施应当充分调动参与帮办服务人员的积极性和主动性，激励其服务创新和提高服务水平。
第十八条帮办服务管理措施应当建立健全服务质量评估和奖惩机制，激励先进，惩处不良行为。
第七章帮办服务管理监督第十九条帮办服务管理应当建立健全监督机制，加强对帮办服务的全程监督。
第二十条帮办服务管理监督可以通过定期检查、不定期抽查、接受投诉、举报等方式来进行。
第三章 公共管理的主体及其有关问题
第五节 公共组织变革与公共治理
五、在公共管理中加强公民参与——变革之四 在公共管理中加强公民参与——变革之四 —— 完善和发展人民代表大会制度 坚持和完善共产党领导的多党合作和政治协 商制度 实行依法行政， 实行依法行政，规范政府决策的公民听证制 度 建立健全决策咨询制度 建立健全民主恳谈制度
第五节 公共组织变革与公共治理
这些机构都不向他们的经营者或所有者提供利润非政府公共部门的产生全球结社革命政府与市场之外的新型组织智猪博弈中的非政府公共组织理性人视野中非政府公共组织公益人视野中的非政府公共组织多元主义视野中的非政府公共组织社群主义视野中的非政府组织三非政府公共组织的作用非政府公共组织在就业领域中的作用四非政府公共组织的负面影响非政府公共组织与政府的多元互动非政府公共组织与志愿失灵非政府公共组织与社会集体行动五我国非政府公共组织的发展六发展非政府公共组织与政府之间的良性合作关系由于历史的原因在我国大量的公共物品和公共服务都是由所谓的各类公共企业来提供的
第五节 公共组织变革与公共治理
三、公共服务的民营化——变革之二 公共服务的民营化——变革之二 —— （一）民营化的类型 签约外包 撤资 特许权 委托 补助 抵用权 替代 功能不足之替代
强制 退离之替代 放松管制之替代
第五节 公共组织变革与公共治理
（二）民营化的评价 优点： 优点： 成本降低 提高服务质量 选择机会增加 整合民间资源用于国家发展 示范效果
第五节 公共组织变革与公共治理
一、传统科层组织及其困境 （一）传统科层组织的特点
合理的分工 层级截止的权力体制 依照规程办事的运作机制 形式正规的决策文书 组织管理的非人格化 适应工作需要的专业培训机制 合理合法的人事行政制度
第五节 公共组织变革与公共治理
环境规划与管理第3章：环境管理的主体、对象和内容
案例： 案例：苹果公司承认中国员工 因污染致残
IT行业重金属污染调研报告对苹果境保护、 应链职业安全、供应链环境保护、供应 链员工权益和尊严提出质疑， 链员工权益和尊严提出质疑，敦促苹果 公司公布供应链信息。2011年 15号 公司公布供应链信息。2011年2月15号， 苹果公司首次做出回应。 苹果公司首次做出回应。苹果公司公布 的这份供应商责任进展报告长达20几页， 20几页 的这份供应商责任进展报告长达20几页， 并对正己烷的使用进行说明。 并对正己烷的使用进行说明。
二、环境管理的对象
政府行为 企业行为 公众行为
第二节
环境管理的内容
1、从环境管理的领域来划分 要素环境管理： （ 1 ） 要素环境管理 ： 管理环境要素的 环境质量 产业环境管理： （ 2 ） 产业环境管理 ： 管理产业活动对 环境的影响 （3）区域环境管理
第二节
环境管理的内容
2、从管理的对象来划分 （1） 对政府行为的环境管理 （2） 对企业行为的环境管理 （3） 对公众行为的环境管理
业 为
政府行为是总 的国家的管理 行为， 行为，诸如制 定政策、法律、 定政策、法律、 法令、 法令、发展规 划并组织实施 等
为
为
众 为
公众行为则是指公众在 日常生活中诸如消费、 日常生活中诸如消费、 居家休闲、 居家休闲、旅游等方面 的行为。 的行为。
1、政府 、政府——环境管理中的主导力 环境管理中的主导力 量
第二节 环境管理的内容
3、 按环境物质流动划分 、 环境物质流动划分 1） （1）自然资源环境管理 （2）产业环境管理 ） （3）废弃物环境管理 ） （4）区域环境管理 ）
本章重点 理解环境管理的主体和管 理对象 了解环境管理的内容
中华人民共和国市场主体登记管理条例
中华人民共和国市场主体登记管理条例第一章总则第一条为了规范市场主体登记管理行为，推进法治化市场建设，维护良好市场秩序和市场主体合法权益，优化营商环境，制定本条例。
第二条本条例所称市场主体，是指在中华人民共和国境内以营利为目的从事经营活动的下列自然人、法人及非法人组织：（一）公司、非公司企业法人及其分支机构；（二）个人独资企业、合伙企业及其分支机构；（三）农民专业合作社（联合社）及其分支机构；（四）个体工商户；（五）外国公司分支机构；（六）法律、行政法规规定的其他市场主体。
第三条市场主体应当依照本条例办理登记。
未经登记，不得以市场主体名义从事经营活动。
法律、行政法规规定无需办理登记的除外。
市场主体登记包括设立登记、变更登记和注销登记。
第四条市场主体登记管理应当遵循依法合规、规范统一、公开透明、便捷高效的原则。
第五条国务院市场监督管理部门主管全国市场主体登记管理工作。
县级以上地方人民政府市场监督管理部门主管本辖区市场主体登记管理工作，加强统筹指导和监督管理。
第六条国务院市场监督管理部门应当加强信息化建设，制定统一的市场主体登记数据和系统建设规范。
县级以上地方人民政府承担市场主体登记工作的部门（以下称登记机关）应当优化市场主体登记办理流程，提高市场主体登记效率，推行当场办结、一次办结、限时办结等制度，实现集中办理、就近办理、网上办理、异地可办，提升市场主体登记便利化程度。
第七条国务院市场监督管理部门和国务院有关部门应当推动市场主体登记信息与其他政府信息的共享和运用，提升政府服务效能。
第二章登记事项第八条市场主体的一般登记事项包括：（一）名称；（二）主体类型；（三）经营范围；（四）住所或者主要经营场所；（五）注册资本或者出资额；（六）法定代表人、执行事务合伙人或者负责人姓名。
除前款规定外，还应当根据市场主体类型登记下列事项：（一）有限责任公司股东、股份有限公司发起人、非公司企业法人出资人的姓名或者名称；（二）个人独资企业的投资人姓名及居所；（三）合伙企业的合伙人名称或者姓名、住所、承担责任方式；（四）个体工商户的经营者姓名、住所、经营场所；（五）法律、行政法规规定的其他事项。
厦门市物业管理条例
厦门市物业管理条例第一章总则第一条目的和适用范围为规范厦门市物业管理行为，维护物业权益，促进社区和谐发展，根据《中华人民共和国物权法》等相关法律法规，制定本条例。
本条例适用于厦门市范围内的住宅小区、商业综合体、写字楼等各类物业管理区域的管理和服务活动。
第二条物业管理主体物业管理主体是指依法对所属物业区域进行管理和服务的单位。
物业管理主体应具有相应的资质和能力。
物业管理主体应当遵守法律法规，履行相应的义务，为业主、租户提供优质高效的管理和服务。
第三条物业权益保护国家保护各类物业权益，禁止非法侵占、破坏物业权益行为。
物业管理主体应确保物业权益的合法性和完整性。
业主、租户对物业权益享有平等权利，物业管理主体不得歧视或限制其合法权益。
第二章物业管理基本规范第四条业主大会业主大会是业主行使权益、决策物业事务的主要机构。
业主大会由业主组成，按照事先通知进行。
大会应当制定议事规则，确保决策程序的公开、公平、公正。
第五条物业管理服务物业管理主体应提供维护、保洁、安全、绿化等全方位的管理服务。
物业管理服务内容应通过制定物业管理规则明确。
物业管理主体应确保管理服务质量，并定期听取业主的意见和建议，不断优化服务。
第六条公共设施维护物业管理主体应定期检查、维护和修缮公共设施。
如需大修、改建等，应事先告知业主，并按照程序进行。
业主对公共设施的日常使用应当注意保护，不得恶意损坏或滥用。
第七条安全防范措施物业管理主体应加强安全防范措施，确保物业区域的安全。
物业管理主体应制定安全管理制度，并配备足够的安保人员。
业主、租户对物业区域的安全也负有一定责任，应配合物业管理措施，共同维护物业区域的安全。
第三章物业费用管理第八条物业费用的收取物业费用应按照相关规定进行收取，不得乱收费、乱摊派。
物业管理主体应向业主、租户提供详细的物业费用收取标准和计算方法，并接受相关监督。
第九条物业费用的使用物业管理主体应按照合理的比例，将物业费用用于物业区域的基本维护、管理、改善等方面。
建设项目管理规定
建设项目管理规定第一章总则第1条为规范建设项目管理行为，提高建设项目管理水平，促进建设项目的顺利进行，根据国家相关法律法规，结合本地实际，制定本规定。
第二章建设项目管理范围第2条本规定适用于各类建设项目，包括但不限于房屋建筑工程、市政公用设施工程、交通运输设施工程等。
第三章建设项目管理主体第3条建设项目管理主体包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等。
各主体应履行相应职责，确保建设项目的全面管理。
第四章建设项目管理要求第4条建设项目应进行前期储备工作，包括项目可行性研究、环评报告编制、用地手续办理等。
第5条建设项目应编制项目管理计划，明确项目目标、工期、质量、安全等要求，并建立相应的管理机制。
第6条建设项目应进行审批备案，依法办理建设项目立项手续，并按照有关规定进行备案。
第七章建设项目管理程序第7条建设项目管理程序包括项目策划、设计阶段、招投标、施工阶段等。
各阶段应依法进行，确保项目顺利推进。
第8条建设项目应按照设计文件施工，严禁擅自更改设计方案和施工工艺。
第九章建设项目管理措施第9条建设项目应加强施工现场管理，确保安全生产和质量控制，防止事故和质量问题的发生。
第10条建设项目应设立监理机构，进行监督检查，确保施工单位按照相关标准进行施工。
第十章建设项目管理监督第11条建设项目管理应进行监督检查，发现问题及时纠正，确保建设项目的合法合规进行。
第12条监督部门应建立健全监督制度，定期对建设项目进行检查，对违规行为进行处理。
第十一章处罚规定第13条对违反建设项目管理规定的行为，相关主体将依法受到相应处罚，包括但不限于罚款、撤销资质等。
第十二章附则第14条对于本规定未涉及的问题，可参照相关法律法规或上级规定执行。
第15条本规定自发布之日起生效，并适用于全市范围内的建设项目。
结语本规定的制定旨在加强对建设项目的管理，促进项目的顺利进行。
各建设主体应严格按照规定履行职责，确保建设项目的质量和安全。
同时，监督部门要加强对建设项目的监督检查，对违规行为进行严肃处理，维护公平竞争的市场环境。
第三章 公共管理的主体
横向分权：公共组织的权力体系逐步由单纯 的直线型权力关系向直线权力关系和参谋权 力关系并存的状态转变。 纵向分权：在权力分配上，体现集权与分权 相融合的趋势.
2013-7-9 40
公共组织 非公共组织
组织变革
科层制
2013-7-9 41
第四节 传统公共组织的困境与变革 一、科层制的基本特征 科层制组织的特征 组织标准化：分工专业化、工作指标化、人员统一化 工作秩序化：命令服从关系、信息沟通关系等 管理规范化：组织成员之间的关系完全以理性为指导、
对所有人都一视同仁、明确每一个成员的职权范围和协作 形式、精确计算组织成员的工作成果.
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第四节 传统公共组织的困境与变革
三、公共组织的变革
公共组织变革的主要内容 公共组织职能的变革 （１）从职能作用的领域来看，公共组织由以 政治职能为重心，逐渐向以经济职能、社会事 务管理职能、科技文化职能为重心转移 （２）从职能作用的性质来看，公共组织由保 卫性、统治性职能为主向管理性、服务性职能 为主的方向转移 35
一、科层制的基本特征 马克斯﹒韦伯的科层制理论 实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力
和责任，并且把这些责任和权力作为正式职责
而使之合法化； 各种公职或职位格的隶属关系，形成一 个指挥链或者等级体系；
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第四节 传统公共组织的困境与变革
2013-7-9 7
非公共组织
追求私人利益 提供私人产品 本组织成员为管理对象 遵循价值规律
第一节 公共管理的主体:组织
二、公共组织的性质
公共组织性质
社会性
权威性
法制性
系统性 主动性
2013-7-9 8
公共部门战略管理第3章-公共部门战略管理系统
贰 公共部门战略管理环境
社会问题的特征
• 主观：是人们根据自己的价值所做出的判断，认为客观 情况已经危机他们所珍视的社会价值观，是对他们所信 奉的社会规范的一种背离
• 广泛：社会问题是关系到一个地区、一个国家大多数人 的利益问题，它们涉及的范围比一般问题要广
• 发展：大多数社会问题不是突然产生的，而是有一个逐 步积累发展演变的过程。
第三章 公共部门战略管理系统
壹 公共部门战略管理主体
本书:我们可以把战略管理系统看作公共部门战略管 理所包含的一整套相互联系并与环境因素联系的系统， 是由公共部门战略管理主体、客体与其环境相互作用 而构成的系统
壹 公共部门战略管理主体
主体的概念： 哲学范畴主体是指具自我意识技能等特征并进行认 知和实践活动的人 管理范畴主体被界定为拥有一定权力、从事管理活 动的人和组织。
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理环境特征
• 复杂与多样 • 差异 • 变化 • 互动
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理的外部环境
• 自然环境 自然环境主要指制约和影响公共部门战略管理系统的一个国家的 地理位置、自然条件和自然资源等因素 • 社会环境 是指公共部门在进行战略管理时，主要面对的总的社会状况，它 是社会人口、群体、职业伦理规范等的总和 • 政治环境 是指制约公共部门战略管理的政治制度、政治结构、政治关系和 法治状态等因素，其中也包括公共部门所拥有的政治权力
贰 公共部门战略管理环境
目标群体 目标群体作为公共部门战略管理客体的重 要组成部分，是指公共部门战略管理所要 发挥作用的社会成员
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理环境特征 公共部门战略管理环境：就是指直接或间接影响公 共部门战略管理产生和发展的一切要素的总和
餐饮单位管理主体管理制度
餐饮单位管理主体管理制度第一章总则第一条为规范餐饮单位的管理行为，维护餐饮单位的正常运营秩序，保障食品安全和食客权益，保障员工合法权益，树立餐饮单位优质服务形象，提高餐饮单位整体管理水平，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于餐饮单位的所有管理工作，包括但不限于人事管理、财务管理、食品安全管理、服务管理等内容。
第三条餐饮单位管理主体为餐饮单位的法定管理者，包括所有涉及餐饮单位的管理人员，负责统筹、决策和运营餐饮单位的日常管理工作。
第四条餐饮单位管理主体应当遵循法律法规，制定科学的管理制度，严格执行，确保餐饮单位的正常经营。
第五条餐饮单位管理主体应当重视员工的培训和管理，建立健全的管理团队，保障餐饮单位的管理工作稳定进行。
第六条餐饮单位管理主体应当保障食品安全，加强食品安全管理，做好食品采购、仓储、加工等各个环节的管理。
第七条餐饮单位管理主体应当加强服务管理，提供良好的用餐环境和优质的服务品质，满足食客需求。
第八条餐饮单位管理主体应当树立餐饮单位的形象，保持餐饮单位的市场竞争力，提高餐饮单位的整体运营效益。
第二章人事管理第九条餐饮单位管理主体应当建立健全的人事管理制度，包括招聘、录用、培训、考核、奖惩等环节。
第十条餐饮单位管理主体应当严格按照国家有关规定履行用工合同的签订与变更手续。
第十一条餐饮单位管理主体应当建立健全员工档案，记录员工的基本信息、工作履历、考核评价等内容。
第十二条餐饮单位管理主体应当加强员工的培训工作，提高员工的专业素养和工作技能，确保员工的工作水平达到相应要求。
第十三条餐饮单位管理主体应当根据员工的工作表现进行考核评价，对优秀员工给予奖励，对不良表现的员工进行相应处理。
第十四条餐饮单位管理主体应当落实国家规定的劳动保障政策，保障员工的合法权益。
第十五条餐饮单位管理主体应当建立和谐的劳动关系，注重员工的工作和生活平衡，维护员工的合法权益。
第三章财务管理第十六条餐饮单位管理主体应当建立健全的财务管理制度，包括资金管理、成本管理、财务报表、财务预算等内容。
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你能本案例中得到哪些启示？并总结 一下一位优秀的厨师长在下级面前需要扮 演哪些角色？
2001理主体的心智模式
心智模式：指由过去的经历、习惯、知 识素养、价值观等形成的基本固定的思维 认知方式和行为习惯。
2001-8-20
管理学原理
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2001-8-20
管理学原理
刘师傅是一位注重技术和实效、不拘小节的人。他至今也未 搞清楚，为什么新领导王总经理对他的印象不好。刚到任时，他 并不知道王总经理的来历，后来听说是从是财贸公司下来的，曾 在另一家饭店当过半年副总经理。刘师傅想起来了，总经理到任 那天，他因一个大型宴会安排，开会时晚到了五分钟，又因较远， 脑子里还在想着高档原料的涨发事宜，并未注意。事后听说那天 领导的脸色一直很不好。领导上任十多天了，他尚未单独找领导 谈过话。他总是想，十多天中已开了七八次中层干部会，该说的 在会上都已经说过了，再也没什么好说的了。刘师傅针对厨房管 理的问题，曾先后两次提出要办的事情和方案，其中一次需要投 入两万多块钱，但至今仍没有下文。刘师傅有时在下面发牢骚， 要是在过去，这些小事早就解决了。刘师傅还想起了其他一些小 事。。。。 过了不久，刘师傅找到原老领导，向在同一城市一家五星级 饭店任总经理的张总说了自己的遭遇和想法。张总说“我们长期 在一起共事，相互十分了解，你虽然技术上很强，但是得改改平 时大大咧咧、过于实在、不够重视人际关系的毛病了。。。”听 了张总经理的教诲，刘总厨师长回到了饭店，重新调整了自己的 心态，经过多次努力，终于又心情舒畅地投入了工作。由于他的 突出表现，在几次宴会中，不仅为饭店带来了可观的经济效益， 还为王总经理和有关领导挣足了面子，多次受到了表扬。
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不同层次管理者的角色分配
决策角色 信息角色 人际关系角色
高层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者
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管理学原理
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• 无论在何种类型的组织和在组织的哪个层次 上，管理者都扮演着相似的角色，但其侧重 点会随组织的等级层次发生变化： • 高层管理者较低层管理者更为重要的角色是 企业家，谈判者和传播者 • 低层管理者较中、高层管理者更重要的角色 是领导者
2001-8-20
管理学原理
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• （5）即时故障排除型：他们喜欢通过处理即时事件来凸现 自己的管理才能，提高自己的威信。然而他们对常规性问 题却很少关心，喜欢对什么都干涉一下； • （6）平衡型：平衡型管理者关心的问题是尽量减少公司内 部的冲突，如果冲突一旦发生，他们会及时协调解决问题， 使公司能够有序工作。他们喜欢平衡各方面的利益，始终 使自己处于最有发言权的有利位臵； • （7）专家型：专家型管理者多数由技术人员提升而来，本 人是技术专家，只关心下属的技术难题，主要工作看起来 是在进行技术咨询，总是忽视其他管理活动； • （8）过渡型：过渡型管理者多数是刚被任命而经验不足， 处于过渡期，没有定型。随着经验的增加会向以上七个类 型的某一种转变。
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管理学原理
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一项研究表明：管理者角色的重要性在大小企业中显 著不同 角色的重要性 小企业管理者的角色 高 大企业管理者的角色 发言人 资源分配者 企业家 中 联络者 挂名首脑 监听者 领导者 混乱驾驭者 谈判者 传播者 低 企业家 评价：管理者在大小组织中所从事的工作基本相同， 区别只在于程度和侧重点不同以及具体做法和花费的 时间不同。
思考题
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管理学原理
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（三）角色
角色（role）：处于一定社会职位的人的责任， 他（她）的个人特征和人们对他（她）的社会行为 的期望。 • 角色代表着一定的职位、社会位臵。 • 承担一定社会角色的人必须履行与其职位相称的、 职位所要求的责任，发挥相应的作用。 • 一个人所承担的社会角色具有内心的（自己认为自 己是什么，应该做什么）、外在的（外界对你的期 望）双重含义。
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管理学原理
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管理者的8种管理风格
• （1）政治家型：政治家型的管理者总是安排大量的社交活 动，把主要精力用在扩大自己的影响力上，力争与上级搞 好关系，最关心的问题是自己的职位的升迁。 • （2）企业家型：企业家型的管理者最关心的是企业面临的 困境，喜欢发动内部改革，在内部谈判上花去很多时间， 争取各方面的支持，以便实施自己的革新计划； • （3）管家型：管家型的管理者把主要精力和时间放在公司 规章和制度的建立、人员培训、监督公司制度的实施状况、 分配公司资源等公司运作的问题上，他们喜欢通过自己的 努力使公司保持稳定运行的状态； • （4）联络人型：这类管理者把大部分时间用于公司之外的 活动，如建立客户联系、树立公司形象等，喜欢通过人际 关系网络的构建来维护自己的长远利益——即使有一天不 在这个公司里了，也能够很快地找到适合自己的更好的公 司和更高的职位。
2001-8-20
管理学原理
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有效管理者与成功管理者
时间分配 传统管理 日常沟通 一般管理 者 成功的管 理者 有效的管 理者 人力资源 社交活动 管理
32% 13% 19%
29% 28% 44%
20% 11% 26%
19% 48% 11%
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管理学原理
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• 晋升以工作绩效为基础？ • 组织需要成功管理者还是有效管理者？ • 领导青睐有效管理者还是成功管理者？ • 管理有效的重心在何处？
第三章 管理主体
（一）管理主体的角色
（二）管理主体的心智模式 （三）管理主体的能力结构
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管理学原理
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第一节 管理主体的角色 （一）管理主体
管理主体：管理活动的出发者、执行者。 管理客体：管理活动的作用对象。 王总是东莞某一五星级酒店的老总，他下面 设有副总经理一名，总经理助理一名。总经 理助理主管财务部门。
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管理者的6项基本目标
• （1）对董事会负责，保证公司基本目标的实现，保证公司 章程的有效实施，最终体现为有效率地生产出某种产品或提 供某项服务； • （2）设计公司的业务，并保持其稳定性和增长性； • （3）必须在公司内部、公司与外部环境之间建立起良好的 沟通渠道，管理者的信息接受和传递应该是全方位的； • （4）行使公司章程赋予自己的正式权威，并发挥个人的人 格魅力，以建立正式和非正式的影响力，使公司有效运作， 规范例行化和程序化的工作，同时还要处理非例行化的工作； • （5）制定公司的战略规划，以一种灵活、灵敏的方式适应 经济环境的变化； • （6）对那些影响公司利益、有利害关系的人提供各种便利 和服务。
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管理学原理
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（四）明茨伯格的管理者角色理论
人际关系方面Interpersonal 挂名首脑Figurehead（头头，代表人物，对外） 领导者Leader（对内） 联络者Liaison （对内对外） 信息传递方面Information 监听者Monitor（收集信息） 传播者Disseminator（传递信息） 发言人Spokesperson（发布信息） 决策制定方面Decisional 企业家Entrepreneur 混乱驾驭者Disturbance handler 资源分配者Resource allocator 谈判者Negotiator
判断题
2008年1月25日，南方雪灾，国家成立救援小组。 教授说：“从事群众运动的人不应将重点放在搞 个人创意。” 导入某系统要三百万，是否值得投？ 校长为毕业生颁发证书。 麦当劳给过生日小朋友发送贺卡，上面有经理的 签名。
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管理学原理
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案例分析:心情有点烦闷的刘总厨师长
安师傅原在燕岭大酒店主厨房任热菜领班。他在技术上是一 把好手，为人谦和、低调，同时又是一个有心人，善于学习，严 格遵守各项制度，人事关系很好，经常帮助同事而又不表现自己。 安师傅上任前后，两次同总经理和主管副总经理深入交换了意见， 谈了厨房管理中的成绩、问题、原因和自己的一些想法，得到了 上级领导的信任和支持。安师傅上任后，首先从抓厨房班子的团 结、员工的团结入手。由于他对人诚恳、办事公道，又处事低调， 所以逐渐得到了大事多数下级成员，特别是几个厨房厨师长的信 任。“新官上任三把火”，他第一把火先“烧”自己，即请大家 给自己提意见和建议，摸清员工的想法和要求；第二把火调整了 各岗员工，特别是各厨师长的职责规范，分散了行政总厨的领导 权力，推行了以各个厨房为基础的效益质量考核制度；第三把火 抓落实和考核。。。他烧的每一把火都是经过深思熟虑的，并特 别注重掌握火候、维护团结、摆正自己在下级员工中的地位和角 色，既不显山露水，又很通情达理、公道随和，所以得到了广大 厨师人员的拥护和支持，很快开创了酒店厨房管理的新局面。同 时，他又善于与餐厅部的经理和各餐厅经理搞好关系。自他上任 以后，连续三个多月，酒店餐饮经营的营业收入都比上年同期有 了很大比例的增长，厨房成本率平均降低了1.8%左右。
能的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。
高层 管理人员
计
组
领
控
中层管理人员 基层管理人员
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划
织
导
制
管理学原理
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案例分析
• 酒店主管的烦恼！
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管理学原理
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补充知识：成功管理者与有效管理者
• 有效管理者
– 做事有效率又有效果 – 取得部下的信服
• 成功管理者
– 组织中升迁较快者 – 组织中薪资较高者
你能从刘师傅的事例中得到哪些启示？ 你认为一个行政总厨应该怎样认识自己在 上级面前的角色地位？应该怎样处理好同 上级的关系？
案例分析:得到厨师拥护的安总厨师长
燕岭大酒店是一家有320间套房的三星级饭店。酒店设 有一处中餐厅、一处较小的西餐厅、一个咖啡厅、一个多功 能宴会厅以及一个酒吧间。在管理体制方面，设有客房部、 餐厅部、厨房部、销售部、商品部等业务部门。餐厅部专门 负责对客服务，厨房部设行政总厨，负责下属的川菜中厨房、 为西餐厅和咖啡厅做菜的西餐厨房、宴会主厨房及配套的冷 荤、面点厨房的管理工作。长期以来，酒店厨房管理比较混 乱，内部制度较多，有的相互重复甚至冲突，大多落实得并 不得力。厨房和餐厅之间常产生矛盾，厨房内部也有些钩心 斗角。前任行政总厨能说会道，所以并未引起上级领导的重 视；后来企业开展“保持共产党员先进性”工作，又开展了 两次大检查，问题终于暴露出来，原任行政总厨也离开了酒 店。安德民先生就是五个月前经群众推荐、上级审查后提拔 为行政总厨的。五个月后，酒店厨房管理面貌大为改观。安 师傅得到了绝大多数的厨师人员的积极拥护和支持，上级领