老板和高管的定位关系
从微软看外企组织结构和高管职位设置
从微软看外企组织结构和高管职位设置微软的中国总裁原本不过是若干外国公司在中国的分支机构的管理者之一。
可能因为微软的名气太大，微软中国老总的故事太多，才引起大家的许多好奇和疑问。
吴士宏、高群耀、唐骏从微软进进出出，使得多少人费了多少心思、多少笔墨去猜、去想、去争论。
那么，微软中国的总裁到底是一个什么样的角色呢？微软中国原本是没有总裁的。
按照中国的现行的公司法，公司的最高管理长官叫做“总经理”。
“微软（中国）有限公司”是在北京注册的一间外资独资公司。
因为没有查过独资公司在法律上和本地公司有多大区别，所以不知道在独资公司中是否有“合法的”总裁头衔。
事实上，在吴士宏出现之前，微软中国当时的掌门人杜家滨一直使用的是“总经理”的头衔。
后来据说是因为吴士宏的到来，杜家滨“升任”总裁。
而在吴士宏的任期里，似乎也没有用过“总裁”的头衔。
高群耀在任的时候，名片上面的头衔是“总裁兼总经理”，这颇让人费解，实在想不出在微软中国公司，这两个名头有什么区别。
如今因为唐骏，又多出了一个头衔：“微软中国名誉总裁”。
既然是名誉，就只是代表了一种“待遇”，和实际的权力就没有什么关系了。
微软公司1992年在北京设立办事处，1993年成立北京测试中心，1995年成立中国研发中心，同年注册成立微软（中国）有限公司。
如今在微软中国旗下有四个相对独立的单位，两个合资公司。
四个独立单位是：微软中国市场与销售部分、微软亚洲研究院、微软中国研究开发中心、微软全球技术中心。
其中除了全球技术中心在上海，其他三个部分都在北京。
两个合资公司是：在北京的中关村软件技术有限公司、在上海的上海微创软件有限公司。
您可能会感到奇怪，第一个独立单位为什么称做“市场与销售部分”?和所有的外国企业进入中国市场的步调一样，微软在最初进入中国的时候也是以“微软公司北京办事处”的名义开张的。
通常来说，这样的办事处基本上就是一个“销售办公室”（sales office）。
如今很多外国公司在中国的机构仍然是“北京办事处”。
人员与岗位的完美匹配策略
人员与岗位的完美匹配策略这是一篇关于高层管理人员与岗位适配度的文章，做为HR不仅要做好基层和中层的管理，也要多用心去关注高层管理中人与岗的匹配度问题，站在更高的角度讲，HR从企业发展战略上要更应具有前瞻性的预见，希望对大家有帮助！一些企业经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。
但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。
大概两年前，Hay咨询集团（HayGroup）负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。
他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业（如IBM、百事公司、联合利华等）的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。
0企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。
尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。
至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。
在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。
协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。
这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。
0重新勾画领导岗位研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：运营类岗位。
谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。
这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。
咨询类职位。
咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。
企业为什么要制定战略地图
为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
企业领导人相关职位翻译
关于"董事长"、"总经理"、"总裁"的译法我国《公司法》规定，董事长是公司的法定代表人，而总经理则是公司日常事务的最高管理人员。
按一般理解，我国的"董事长"可译为Chairman of Board；Board Chairman ；Chairman （意即：董事会主席，日本、韩国称：会长，港台又称"董事局主席"），"总经理"照字面直译为：General Manager。
但是外国人眼里的General Manager跟我们意识中的"总经理"可能并非一回事，这里牵涉到企业文化背景问题。
在美国，正规的上市公司中常见的公司高层领导职位包括：Chairman、President、CEO、COO、Vice President（VP）、Managing Director、General Manager(GM)、Executive Director, 按字面直译可以分别对应：（董事会）主席、总裁、首席执行官、首席运营官、副总裁、经理董事（或董事经理、常务董事）、总经理、执行董事。
它们之间的关系为：Chairman (董事长)是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。
董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。
纯粹的Chairman比中国的董事长拥有的权力小得多。
Chief Executive Officer（首席执行官）,简写CEO，由公司董事会任命，并对董事会负责，是公司的行政首脑，是企业内部最具执行、管理、决策权力的人。
美国一般由Chairman兼任CEO。
在这种情况下，与中国的那些兼任总经理的董事长地位比较接近。
President（一般译为"总裁"）：类似我国的总经理职务，在美国，一般是一些大公司或集团公司设这一职位，如微软公司总裁President of Microsoft Corporation、微软大中国区总裁President of Microsoft China, President 一般作为CEO的备用继任人，他的权限在General Manager之上，如微软大中国区总裁是微软中国有限公司总经理的顶头上司。
谈民营企业家族管理与外来高管管理的对比
考虑个人得失 ， 考虑 如何恭维讨好老板 ， 这
样 的管理者不 可能给企业 带来高效管理 ，
谈 营 业 族 理 民 企 家 管 与 外 高 管 对比 来 管 理的
■ 蒋兆峰
▲
也 不 可 能 得 到老 板 的最 终 信 任 。 勤 奋 。 老板 做 出 决 策 ，要 靠管 理 者 来 贯 彻 落 实 。 特 别 是 在 市场 经济 日益 发 达 的
张 娴
凌启东 （ 州工业职业技术学院 徐
江苏徐 州 ２ １１ ２ １４）
本 文 系江 苏省 高校 哲 学社会 基金 项 目资助课 题 《 建 家庭 管 家管 封 理 与 民营企业 外 来高管 管理 的对 比研 究 》的成 果之一 ，课 题编 号 ：
０ Ｓ１６ ０ ４ ８Ｊ） ３ ０ ６
面 。
方面需要 引进职业经理人 ，尤其是负责
关 键词 ：职 业 经理 人 民 营 企 业老 板 基 本素 质 工 作 方 法
全面经营管理 的高级职业经理人 ；另一方
导正确决策和工作思路的参谋者 、 执行者 ，
也 是 公 司规 范 化 管 理 、流 程 优 化 、 制 度创
面又担心用人不 当，特别是关键 岗位 的用
基础工作做起 ，扎扎实实 、一步一个脚印 向前迈 ，特 别是要注重观察外部形势的发 展 变化 ，并不断根据企业 的实际情况进行
调 整创 新 ， 以适 应 市 场 竞 争 的 需 要 ，跟上 时代 前 进 的步 伐 。让 老 板 切 实 意 识 到职 业 经 理 人 的价 值 。 有 较 强 的执 行 力 。 职 业 经 理 是 公 司领
赢 ”． 重 点 讨 论 了 职 业 经 理 人 的 五 项 基
中管和高管的绩效机制杠杆管理绝不是小事
中管和高管的绩效机制杠杆管理绝不是小事……谈这个问题，首先，我们需要知道什么是绩效机制杠杆管理？从两方面来回答：绩效机制是企业人力资源管理的核心职能之一绩效管理的标准规范，绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。
杠杆管理为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。
因此绩效机制杠杆管理是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。
如何做好中管和高管的绩效机制杠杆管理？本人从以下几个方面表达一下自己的看法：一、中管和高管是否把老板的企业当成自己的企业来管理，是否是合格的经理人，从以下工作方面来看1. 远见基于市场的敏锐洞察力，即远见。
很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。
市场处于不稳定期时，中高管洞察市场变化所形成的远见是非常重要的，只有预见市场的变化，为老板提供正确的决策信息，才能让老板带领企业及员工走向持续成功。
2. 心态心态就是看问题的角度。
善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。
作为管理者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。
管理者可以有危机意识，如履薄冰，但要让队伍看到希望，不然人心散了就会带来问题。
很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。
这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。
当他们传递正面的能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全可以把不好的事情变成好的事情，让看似无法解决的问题得到解决。
3. 利益处理精神与物质可以兼顾，也必须兼顾。
1）长期与短期我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。
经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来；没有长期利益，最终会导致短期利益受损。
高层思八达北京学习笔记
一批团队思八达培训记录7月19日下午确定领袖、队名、队呼、队形、队歌。
领袖：学习代表：队名：智慧队队呼：队歌：咱们团队有力量咱们团队有力量嗨咱们团队有力量每天每日学智慧嗨有了智慧放光芒队型：圆圈队微：三道合一，围绕周围前言学适合当下的，学有用的，听了立即行动的，不记老师讲什么，悟自己感觉到的，触动到的，心中长出来的东西，老师的思想论使你成为智者，成为贤者低头向前看，抬头向前看，只有向前看，才能向钱看企业存在的目的就是照顾人，照顾事使命是老板想成为什么样的人，灵魂是顾客想你成为什么样的的人老板学习是丰富自己的系统，绝对不是套用一个系统刘军老师授课学习笔记会记不会用大多人不成功就是装的太多了，一直装到死。
以真实的情怀来碰撞用玩的心态来学习，跑对方向真实、简单、自然，状态决定结果意愿大于一切每个人的智慧原本丰满俱足，不需要添加，只需要引爆。
观念每个人的智慧好像装在瓶子里，军哥帮我们把瓶盖打开，我们的智慧将喷薄而出我们在过往的岁月中，很多人都活在盲人摸象的日子里。
判断来自：眼耳鼻舌身意（六根）色声香味触法（六尘）一天下来闲不下来，在过往的岁月中，我们的身体闲不下来，成了电视，网络的殖民地（既可悲，又可怜）——行尸走肉其实人也就是一副皮囊，若没有灵魂，那就是行尸走肉如：人像灯泡，通上电才有能量，才会发光。
电=智慧，只有获得智慧，你才能获得你想要的一切。
如何化解这些困惑与纠结必须找到我们的生命之门，很多人长大没成人，具体表现：30多岁就已经死了（活死人），只是80多岁才埋，其余时间过得都是像跟遗体告别的日子。
化解之道：1、返观内照，脱掉外衣，外衣=壳人最大的错误是，用别人的错误来摧残自己当发现别人有错，恨得咬牙切齿，发现自己有错误，马上不做声了。
内向思维：求人不如求已，求己不如求心，出了问题向内求——都是我的错充满爱和宽恕之心来对待每一件事企业最大的成本是内耗外衣：财富、身份、职务等——假我脱掉外衣，还我真我——本来面目2、人我平等，带上面具①人权是平等的，人只有两种，男人和女人②找准自己的位置，演好自己的角色此时是以出世之心显入世之相3、生命放大，人格独立每个人都可以活出生命的精彩，把自己的价值最大化人格独立：独立的坚持原则，独立的承担责任当我们找到真实以后，是孵化器，要真实，一切都会产生爱：只要爱没有增加，一切都不会有根本改变报怨是死亡的开始，感恩是成功的基石。
健身房老板的位置
健身房老板的位置一，老板要把自己定位在服务员。
老板是什么？老板不是管理者，也不是员工看见都点头的爷。
老板应该是服务员，是仆人，是你的直接下属的后勤大队长，为他们提供服务。
每次开会时，老板会问，“我还有什么没有做到的？还有什么需要公司提供支持的？”作为老板这么为店长服务，店长听得舒服，干的也起劲，感觉也得到重视。
怕就怕老板们错位成管理者。
二，致力于打造出让员工最大发挥潜力提供最佳工作环境。
如果有哪位高管在你的俱乐部不怎样，到其他俱乐部表现的如日中天。
不用说，那绝对是老板的问题。
老板要能让大多数员工在各个管理岗位，都能最大的让他们的潜力都发挥出来。
那就要提供平台，提供机会，提供信心，提供支持，提供空间，提供待遇等等。
绝对不是限制，约束，打击他们。
三，老板应当是一边请店长喝茶，一边问问结果的角色。
老板不要参与直接管理。
作为老板，最好尽量不要参与实际管理，把管理权尽量多放权给你最得力的干将。
老板管理弊端实在太多，再差的俱乐部即使是亏损状态下，也不必为节约成本亲自上阵。
但往往单店的俱乐部，太多的老板忍不住喜欢自己做店长。
事实结果如何？都知道，不理想。
意识到了后再请人，还是放不下，限制重重，总是吝啬授权。
也许有的老板会说，我是做健身管理出身，我自己本身就是出色的经理人。
我建议，那照样要学会做纯粹的老板。
你直接管理，员工向谁反应问题，员工压力如何释放?业绩不好你训斥谁去？执行力不强，整天就知道怪员工？新鲜的管理活力从哪里来？。
身边因老板的直接管理，导致优秀的经理人离开的案例实在太多太多。
四，老板就要做老板该做的事。
老板该做哪些事？太多了，其实老板基本都闲不了的。
制定公司战略，参观考察同行业，全国到处找新场地，思考将来的方向，开发新的盈利点，察觉公司存在的问题，调整管理人员的工作状态，看报表，看执行表，看计划表，想想如何激励下管理层，想想他们还有什么需要我老板支持的。
请高管喝茶谈心，旁听管理会议，优秀人才的物色，系统的建立和调整等等。
职业经理人与老板的十大关系
改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。
在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。
只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。
下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。
1．信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。
一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。
这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。
因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。
当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。
2．利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。
这一非常重要的利益关系的内涵。
我们的经理人，还难以做到将自己和企业利益无缝链接，还不能完全站在企业的角度，去无私的、忘我的为企业服务。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导力的四种能力
领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。
比如汉语里多处讲叫看见、看到，这是说普通人，但是对于者来说，就是要看透、看明白，这是者和一般普通人的区别。
简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，也好，都要提前看到。
但是你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。
我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不的世界观、观一定要把它摈弃，保留一个正确的观，这样就可以看得远。
再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。
中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。
所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。
所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。
决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠。
但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的.能力。
沟通就是能力，力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。
但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。
比如也会有客户对你们投诉，而你就要包容。
如果你没有沟通能力，你就不能包容。
反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。
谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。
我注意到在一些大的跨国公司，1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工，他们对员工的关注，比我们中国的者多得多。
中国要改进这方面，要使我们对员工更加关注、更加了解。
企业老板、经理人、HR的角色定位
企业老板、经理人、HR的角色定位作者：魏向辉来源：《中国房地产·市场版》2014年第03期企业老板的定位企业的老板应认清自己在企业人力资源管理中的角色。
最近一年多以来，笔者遇到不少民营企业老板，他们普遍遇到两个问题：一是，现在的员工不好管，工作热情提不上来；二是，高管综合能力不够，特别是很难具备哲学层面的方法论思维能力，处理问题的管理水平很难提升。
那么出现这种问题的关键是什么呢？企业老板通常的回答是：“我没有一个好的HR！”其实不然，老板认识问题的角度其实是最大的问题。
第一，老板在企业人力资源管理中的角色。
其实，做老板只有三项任务，找项目、找资金、找人。
如果老板认为管理员工是HR的问题，恰恰忘记了其本人才是公司人力资源管理的第一责任人。
HR是人力资源管理技术专家，能从专业角度辅助老板系统化、规范化地抓好人力资源管理，但把握公司人力资源管理的原则和方向则是老板的任务，因为只有老板才是公司文化的最终决定者。
如果企业的老板们认识不到这一点，再好的HR恐怕也难当重任。
第二，老板在选择用人上不拘一格。
老板选人用人要不拘一格，要超越专业。
古往今来，真正懂用人的领导者，选人用人都是不拘一格的。
不少企业老板困惑的一个问题是，在甄选高管的时候，即使开出了高薪酬，却也找不到合适的人才。
笔者认为，往往是因为企业的HR卡人过于严格。
HR选送到老板眼前的简历都是对于HR自身来说“很安全的简历”——第一，候选人的工作很稳定；第二，候选人一条专业线上来，从员工到主管到经理到总监到副总。
这些简历都很“安全”，老板不会指责HR。
但是从高管领导力的角度来看，如果没有跨部门、甚至跨行业的转变，就能真正上升到方法论层面，抓好更高层次的管理是很有挑战的。
所以，老板要考察好你的HR是怎样帮你选人的，要沟通好。
第三，企业老板的用人攻略。
现今企业老板使用经理人的心态和做法可以概括为两种。
第一种，老板给出高工资，具体要看经理人的本事，老板并不说什么，在一定时间内观察他与团队融合的情况，如果结果不理想，就说明他并不是要找的经理人，只能让其走人。
CEO和总裁区别
CEO和总裁这是最容易产生混淆的一对概念，有关的论述也有很多，但看来看去，晕乎的时候多，明白的时候少。
CEO是英文Chief Executive Offer的简称，中文译为首席执行官，有时也称行政总裁。
在早年间其实没有这样一个头衔，这是伴随着企业规模扩大化，业务复杂化和经营全球化而出现的一个较新的称谓，基本可以理解为是一个企业的老大，握有大部分的最终决策权力。
总裁是一个相对古老的职位，在CEO没有出现之前，企业日常事务基本是由总裁说了算，重大战略决策是董事会说了算。
但当在一个公司里两者并存的时候，之间的区别还是很明显的。
简单来讲，就像在一个家庭里，所谓重大事务的决策权，如是不是该买房、添置什么样的车子、投资理财、孩子的教育问题等，这是CEO的决策范畴；而像今天该吃什么、请小时工打扫房间、家里的被子是不是该晒一晒了，则属于日常事务，是总裁的职责。
如果一张名片上印着“CEO兼总裁”，那么就意味着这位老大是大事小事一把抓，精力极其充沛。
在两个职位由不同的人来担任的时候，一般情况下总裁是要向CEO汇报的。
再直观一点，CEO 是总书记，总裁就相当于总理。
COOCOO 是Chief Operation Offer的简写，我认为正确的译法应该是首席运营官。
有的公司把其叫做运营总监，或者把运营总监译为COO，我觉得是不准确的，毕竟从职位定位上来看，COO肯定是核心高管之一，而总监的称谓则是低一个层级了。
在一个企业中，有COO则一般也会有CEO，两者之间的分工和上面提到的CEO和总裁差不多，一个负责重大决策，一个负责日常管理，所以有的大公司不设总裁，而设COO，也有COO兼任总裁的，意思也都差不多。
COO一般在CEO的领导下开展工作，向CEO负责。
董事长董事长英文译为Chairman of Board。
在中西方的企业实践中，董事长的职能有很大的不同。
改革开放30年来，中国的企业一般还都由第一代创业老板来实际掌控，企业的所有权和经营权还处于合二为一的状态，所以不管公司中有CEO也好，还是总裁也好，企业的最终话语权大多都在董事长手中。
高层营销
头衔里面带有“C”字的成功人士，如CEO、CFO、CIO等，是销售人员最爱追逐的目标。
只要高管点了头，客户公司的大门将为你敞开。
如果你想与客户公司做成大笔的买卖、保持长期的关系，他们无疑是关键的人物。
要结识企业的高管并不容易，不过绝对值得你去试一试。
你可以参加精英会聚的俱乐部，或成为打高尔夫球的高手。
在你费尽周折终于获得了向高管做首次推介的机会后，你会发现情况与平常的推介完全不同。
首先，谈话必须简短、有针对性，因为高层经理的日程安排都非常紧凑。
其次，你必须很快向对方展示你了解像他们那种层次的管理人员所关心的话题，并且能够解决诸如在公司董事会上讨论的那类问题。
你还必须对对方公司的业务有一个详细的了解，这一点是显而易见的。
另外，你还要了解这个行业，特别是要了解你的那位高层目标客户所主持的那家公司的市场竞争地位。
如果处理得当的话，你所做的准备工作都会有所回报。
除了批准所有的大额买卖合同，“C”字级的管理人员还能为你打开“攻入”整个组织的大门。
当你与对方的高层联系上后，将得到更多的关注与更好的对待。
如果你能成功打通对方公司的“看门人”这一关(gatekeeper，此处指挡在销售人员与客户公司高层之间的人，例如秘书等-编者注)，并与某位高层预约下会谈的时间，那么“看门人”到时就可以为你所用了。
他们会保障在你与那位高层会谈的时间里无人打扰。
如果你攻克了客户公司高层的心，与攻克的是较低层级的管理人员相比，你与对方公司的合作关系将建立在更广的议题上，持续的时间也更长。
位于亚特兰大的Educore销售培训公司的高层客户经理伯克(EdBurke)说：“即使只接触到对方公司的某个部门或某个单元，也有达成交易的机会。
但是，如果你拜访的是高层管理人员，你将了解到对方整个组织的长期潜在客户的情况。
”向高层销售有什么不同在向高层销售时，你要考虑以下情况。
不同层级的管理者关注问题的时间跨度不同。
中层与低层经理倾向于关注短期性事务，但是“高管人员肩负着一个与其工作职责密不可分的战略使命”，他们关注的是长期性的问题，Educore销售培训公司的业务经理列维坦(CheriLevitan)说。
孙晓岐浅析初创型企业团队的角色定位
任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务或者目标组成的。
一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。
本文就由孙晓岐老师来分析一下初创型企业团队的角色定位有哪些？一起来看看吧！领导者的核心角色是领导人，而在领导人的时候，一定要明白读懂人性。
如果你没有去读懂人性，你在领导的过程中，你就很难释放你的领导价值。
具体角色，上次已经分享过了。
那团队中总裁（老板）的定位是什么？在企业过程当中，总裁其实是非常重要的角色，因为往往领导者都是在外面抓方向，抓资源。
只有总裁在内部经营团队，两个人应该是背靠背的关系，总裁一定是配合领导者将外部的战略以及外部的资源和领导者制定的游戏规则，有效的在内部落地。
换句话说，领导者整合外部资源经理外部团队，那么总裁就要经营和内部资源经营好内部团队。
团队当中第二个很重要的角色就是中层管理，高层会领导、中层会管理、基层会执行，团队就会有强大的竞争力。
中层主要起到承上启下，将老板的战略思想有节奏地、有步骤的、有逻辑的、有流程、有标准化的落地，让基层的员工能够按照分布的节点逐步完成达成目标。
中层管理其实要管理事，明确战略以后，将战略变成目标，进行分解，将目标分解话以后给到执行团队，按照目标分解进行奖赏机制，进行落地。
那么在整个企业组织来讲，包括财务最重要的除了他最专业上的过关以外，就是可靠，你一定能知道他的父母、家族等。
孙晓岐，中国创业者品牌导师、道一品牌学院院长、孙晓岐创业课堂创始人。
1997年到2003年期间，他专注研究销售系统、营销系统，主要帮助企业解决如何把产品卖好，收钱难题。
2005年到2019年研究品牌战略，专注于让企业值钱，让产品好卖。
经过22年的沉淀，孙晓岐创办道一品牌学院、孙晓岐创业课堂。
截止2019年已有十万家企业家、品牌创始人接受过孙晓岐品牌战略培训。
员工和老板的相处大忌
员工和老板的相处大忌1、尊重老板是管理者“第一信条”老板最大，是亘古不变的职场法则。
当老板讲话的时候，作为管理者要排除一切使你紧张的意念，专心聆听。
不要死呆呆地埋着头，眼睛注视着老板，必要时作一点记录。
老板讲完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意图，然后概括一下老板的谈话内容，表示你已明白了他的意见，既显示出你的积极性和水平，也是对老板的尊重。
如果碰到关键性的会议，管理者在陈述负责管理的工作或项目时，不管什么情况下，哪怕就是你的看法被老板接纳，你也千万无法到处喊这些本来就是你的见解。
所有的见解最终可以沦为老板的同意，而且一切多就是以他的名义收到的，所以，你的目的实际上已达至了，千万无法因此而愤愤不平，不然，连听到你叹气的人都会对你不屑一顾。
切记，老板不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人，管理者要对老板表现出恰如其分的尊重，别抢了他的权责与荣誉。
2、正视自己并演活自己的“角色”少说话，多做事，成功才能属于你。
这是很浅显的道理，管理者要想职业发展和获得老板更多赏识，必须要这样做。
同时，要让老板充分地信任你，这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的，目的是你要了解他，同时也要让他充分了解你!管理者个人的价值必须由企业和老板这个平台才以求施展，因而以真诚的态度与老板相处，不要过分自命不凡，那样就可以就是抬着去，滑着跑。
如果工作中你的确难以胜任时，必须尽快向他表明。
虽然他可以存有暂时的不快，但是比至最后沮丧时产生的反感必须好得多。
所以，一定必须推论、看清楚自己的边线，适度的时候必须学会让步，这并不代表你赢了。
认清自己的位置不仅能让老板知道你非常用心和虚心，更会对你愿意接受别人意见的态度留下好印象，这样你就是赢家。
3、多沟通交流使老板介绍并信赖你认识你的老板，你才能与老板和平相处，管理者要跟老板多相处、多融洽。
管理层也必须从中吸取教训，积极主动与你的老板沟通交流，可能将只是因为管理风格或是沟通交流表达方式上存有差异，实际上管理者本身或许与老板没本质上的冲突，就是应当保持一致的。
2024监事会工作思路
2024监事会工作思路监事会就像是公司里的监督小能手，时刻盯着公司的各种情况，就像一个超级细心的管家。
2024年的监事会工作呀，可不能马虎。
1. 监督财务这一块财务可是公司的命脉呢。
监事会得像个超级侦探一样，仔细查看每一笔账目。
不能让那些数字里面藏着小猫腻。
要看看钱都花到哪儿去了，有没有乱花钱的情况。
比如说，公司买办公用品，是真的需要那么多高档文具，还是有人在乱报账呢？要把财务报表看得透透的，像看一本有趣的故事书，只不过这个故事书里都是数字和钱的事儿。
2. 监督公司运营公司运营就像一个大机器在运转。
监事会要看看各个部门是不是都在好好干活。
就像老师检查学生作业一样，看看销售部门有没有努力拓展业务，生产部门有没有保证产品质量。
要是发现哪个部门在偷懒或者做不好，就要及时提醒，可不能让他们继续混日子。
比如说，生产部门老是生产出次品，监事会就得去查一查，是工人技术不行，还是管理上出了问题呢？3. 对董事和高管的监督董事和高管就像是公司的大脑和指挥棒。
监事会要看看他们有没有做出损害公司利益的事情。
他们做决策的时候，是不是真的为了公司好。
不能让他们拿着公司的钱去做自己的小生意。
要是发现他们有什么不当行为，就要勇敢地站出来说“不”。
就像守护宝藏的小卫士，不能让坏人把公司的宝藏（利益）偷走。
4. 风险防范2024年可能会有各种各样的风险，就像路上有很多小陷阱。
监事会要提前发现这些风险。
比如说，市场可能会突然变化，竞争对手可能会出什么新招数。
监事会要提醒公司做好准备，不能等到掉进陷阱了才反应过来。
就像天气预报员一样，提前告诉大家有暴风雨要来了，大家好做好防范措施。
5. 提高自身监督能力监事会自己也要不断进步呀。
要学习新的知识，了解新的法规。
不能总是用老一套的方法来监督。
就像战士要不断更新自己的武器一样。
可以参加一些培训课程，或者和其他公司的监事会交流经验。
这样才能更好地履行监督的职责，把公司看得更紧，让公司发展得更好。
如何正确处理公司内部关系
如何正确处理公司内部关系公司内部关系是一个非常重要而又半隐藏的话题。
它会涉及到员工之间的相互关系、合作和沟通等方面，对公司的发展和经营也有很大的影响力。
在现代职场中，不尊重、不理解或不适应公司内部关系是常见原因之一。
因此，如何正确处理公司内部关系便成为了一个需要人们关注的问题。
以下是几个建议可以帮助你解决这个问题：建立良好的人际关系网络要想正确处理公司内部关系，首先建立良好的人际关系网络。
一个好的起点是了解其他人的需求，因为此举可以帮助你了解他人的想法和偏好。
在这个过程中，聆听和尊重别人的意见也非常重要，如此一来，你便能够建立出相互尊重的工作关系。
另外，要建立一个健康的人际关系网络就必须要识别出关键人物。
一个“关键人物”不一定是公司的老板或高管，他或她有可能是你在团队中的一位同事，或者是其他部门的一个人。
采取主动沟通的方式，交换信息和想法，可以帮助你建立与他们之间的合作关系。
沟通是关键正确的沟通可以成为解决公司内部关系问题的关键因素。
在公司内部，不同的人有不同的风格和偏好，正确的沟通方式可以避免产生冲突。
在进行沟通时，你要了解对方的视角和感受。
这样，你会知道怎样倾听对方，如何表达自己的意见。
此外，沟通也可以帮助你更好地了解公司的目标和指向。
如果你和其他人都知道公司的战略和重点，且了解如何实现这些目标，你们便会共同努力，从而形成一个更加和谐的团队。
积极合作最后，积极的合作也是正确处理公司内部关系的关键。
要想顺利完成公司的任务，需要大家共同努力，同心协力。
实际上，合作可以极大地促进公司的发展和创新，因此要时刻保持积极的合作态度。
通过发掘团队中每个人的长处和专业知识，可以进一步优化团队的合作效率。
不同的人具备不同的技能和想法，合作可以让你将这些元素有机的结合在一起，形成一个高效的模块化团队。
总之，正确处理公司内部关系是一个非常大的主题。
但以上三个建议为你打开了这个话题的大门。
当你建立一个健康的人际关系网络，运用正确的沟通方式和积极的合作策略时，你将会拥有一个更加成功和高效的团队。
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老板和高管的定位关系
1／老板是帅才，高管是将才，你做高管做得好，不见得做老板做得好，有时你被仰视不是你能力到位了，而是你老板在背后给你高高的托起，为你做了无数次垫脚石！做高管有才、做老板多一份责任！
2／老板是需要做面，高管是需要聚焦做点，这完全是两回事！你真的确定你的资金，你的关系，你的项目，你的客户，你的一切都准备好了吗？如果你的回答是肯定的，请你再列出自己10个创业会面对的问题，并且保证自己可以解决！
3／如果你就要创业，请记住：多个战友比多个敌人好，建立与你老板的合作关系，因为这是一个合作的年代，1+1必须大于2，他的资源完全可以在你创业时助你一臂之力，不要为了那点所谓的面子来破坏你和老板的感情！
4／如果你已有自己打算，并且就想独立创业，也不想跟这个老板有任何关系，那请你礼貌的离去，交接好手里的一切工作，，不要与老板较劲，怀着你本该就有的一份感恩之心，为老板送一份礼物，请老板喝一顿小酒，真诚的跟老板讲出自己的想法，不要突然消失，这是最基本的职业操守！
5／如果你自己干了几年，感觉力不从心，与自己想象的差距很大，请你放下所谓的尊严，回来吧，你的老板一定欢迎着你，因为你像他的孩子般顽皮和任性已经很久了，他只会说：我一直等你回来，兄弟们，我们一起干！
6／如果你还没想明白自己一定要离开，那请你找到你的老板，跟他谈一次，别等他找你，你只有他这一个老板，而他不止你一个员工，别总挑剔你的老板对你关注少，更不要担心你付出的他不知道，兄弟，不要急功近利，多做少说，老板看在眼里，记在心里！
7／如果你并没有想过要离开你的老板，那就请把嘴巴闭上，不要挑拨离间，不要拉帮结派，不要勾心斗角，满足一己之私！玩点成熟的，说你该说的，做你该做的，不要把幼稚当天真！有成绩你才有发言权。
8／如果你总觉得老板问题太多，这里那里一堆问题，狗屁不是，觉得自己比他强多了，此时，你考虑一下他请你的目的，弥补他的短板，处理他所忽略的和缺乏的，团队不是一群鹰，而是一群狼！并且他也必定有你没有的那某个长处！
9／你的遇事慌乱、抱怨、一脸苦相、不敢扛事儿、诋毁，推脱、找借口、逃避，自以为是，逻辑不清，你老板一次次包容，因为他把你当成员工，而你要离开时把他当老板了吗？
10／一个人走得快、结伴同行才会更远！作为伙伴要相互包容、换位思考、相互认清对方的价值！想别人所想、予人之所需！。