预算管理模式及案例

规模导向下的预算管理模式

含义：企业生产经营的重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资的持续性增长为目标。此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求，因此，我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。适用范围：企业的初创及成长阶段。

分类：以资本支出为核心的预算管理模式。

以销售为核心的预算管理模式。

一. 以资本支出为起点的预算管理模式

（一）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中的重要组成部分，它是对企业生产经营活动中的资产投资方案进行的全面考虑和选择，即通

常所指的投资预算。

（二）适用范围：处于初创期间或产品的开发投产期的企业。

（三）优点：

1.能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行

跟踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制。

2.能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组

织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用。

缺点：

1.投资金额大 2．投资周期长

3．投资风险高 4．投资见效慢

（四）以资本支出为起点的预算编制模式

以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括：

1.投资项目的总预算

2.项目的可行性分析和决策过程

3.资本支出预算

4.资本筹集预算

5.资本预算制度

其中，资本支出预算的基本方法有：

静态投资回收期法

绝对指标法：动态投资回收期法

净现值法

投资收益率法

相对指标法：净现值指数法

获利指数法

内含报酬率法

（五）案例--株州冶炼厂

株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属

产品和化工产品，是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一。株州冶炼厂推行预算管理大约是从1994年开始的，大约经历了两个发展阶段:1994年到1996年以资本预算为主的扩建阶段;19%年到现在，以成本为起点的预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展的需要。

以下我们主要分析第一个基于资本投入的预算管理阶段。从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，1992年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在1993年，鉴于自身产品在国际国内市场的竞争能力和国际市场对锌的需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌的生产线，该项工程1994年6月正式动工实施，于19%年4月竣工投产。在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效的资本预算管理。

首先对整个项目及各个子项目都进行了充分的可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目的投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算的基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策的正确性。其次，对整个工程投资项目的资金来源、各个子项目的资金投入都进行了周密细致的预算安排。通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要的资金。工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付。对确定需要变更设计、突破项目预算金额的，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行。正因为实行了严格有效的预算管理，才保证了投资决策的正确性、资金安排的及时性和投资的节省性。株州冶炼厂对扩建工程的资本预算采取的是自上而下式的程序。对于此项十万吨的工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量的原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂的生存将面临严重危机。当时的主流意见是先不上，而是以较小的投资对原有的生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目。但当时的决策者凭着对市场和机遇的敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目。实践证明，这一决策是正确的，株州冶炼厂以后的发展都是与这一项目的成功分不开的。

由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分的可行性研究并对资金的投入进行了周密的安排，实施了以资本预算为主的全面预算管理模式，达到了可喜的成效。由此可以借鉴:在资本预算中，应坚持以下原则:①量入为出，量力而行;②资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;③资本预算项目在技术上必须是可行的，或预期有极大把握能达到项目投资的要求;④资本预算应考虑未来的现金流量;⑤严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致。

二．以销售为起点的预算管理模式:

（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；

最后，在保证生产顺利进行的前提下编制材料、人工、费用预

算，最终以确保各项资源的供应及配置为目标的一种预算管理

模式。

（二）适用范围：

1.以快速成长为目标的企业。

2.处于市场成长期的企业。

3.季节性经营的企业。

（三）优点

1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观的反映企

业的销售业绩，反之也能有效的促进企业对销售能力的提高。

2. 有利于不断提高企业产品或服务的市场占有率，不断扩大企业的市

场份额，这与企业经营者的任期目标相一致，因而能够促使企业快

速成长。

缺点

1. 会造成企业对产品和市场的过度开发，不利于企业的长远发展。

2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销的现象，这可能会增加企业

的坏账风险。

3. 与公司的财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划的执

行情况，不能运用财务指标进行经常项目的预测、反馈和对比分析，

不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等的时信息。

4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息的要求，既不能通过预算信号

向信息使用者发出有关企业现时和未来价值的相关信息，也不能通

过外部相关市场对管理者的行为进行约束。

（四）以销售为起点的预算编制模式

以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产的原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算

以及期间费用预算，直到最后的综合财务预算。具体步骤如下：

1.销售预算

2.生产预算

3.直接材料、人工预算

4.制造费用预算

5.产品成本预算

6.期间费用预算

7.利润预算

8.现金流量预算

（五）案例--新兴铸管联合公司

中国新兴铸管联合公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地，从1994年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜的效果。新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂的年度预算，还是各级责任预算，其主要的指标都是用货币计量的价值指标，价值指标的采用增强了预算指标的可比性，也有利于各环节预算的相互衔接。其预算管理的主要特点表现为:①企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件;②企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础;③企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效益提供了保证。