预算管理模式及案例
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式【案例背景】中原油田作为中国石油天然气集团公司的下属单位，是中国最大的油田之一。
随着油田规模的不断扩大和业务的日益复杂化，财务管理对于中原油田的发展变得尤其重要。
本文将对中原油田的预算管理模式进行分析，并探讨其在高级财务管理中的应用。
【预算管理的概念和意义】预算管理是指企业在一定的时间范围内，根据经营目标和计划，编制、执行和控制各项经济活动所需的资金计划、收支计划和财务计划的管理活动。
预算管理对企业的发展具有重要意义，它可以匡助企业实现有效的资源配置、提高经营效益、降低风险等。
【中原油田的预算管理模式】中原油田在财务管理中采用了一套高效的预算管理模式，主要包括以下几个方面：1. 预算编制：中原油田每年制定年度预算，根据企业的战略目标和经营计划，确定各项预算指标。
预算编制过程中，中原油田充分考虑市场环境、行业竞争、技术创新等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行：中原油田将预算分解为各个部门和岗位的预算，责任人按照预算执行，完成各项业务活动。
预算执行过程中，中原油田注重绩效评估和激励机制，通过设立奖惩制度，激励员工积极履行预算责任。
3. 预算控制：中原油田建立了严格的预算控制机制，通过预算执行情况的监控和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整。
预算控制过程中，中原油田注重风险管理，通过制定预算控制策略和应对措施，降低风险对企业的影响。
4. 预算评估：中原油田定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标的实现情况和原因，总结经验教训，为下一年度的预算编制提供参考。
预算评估过程中，中原油田注重数据分析和业务洞察，通过科学的评估方法，提高预算管理的精细化水平。
【中原油田预算管理模式的优势】中原油田的预算管理模式具有以下几个优势：1. 提高资源利用效率：通过预算管理，中原油田能够合理配置资源，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。
2. 优化经营决策：中原油田的预算管理模式能够为决策者提供准确的财务数据和预测信息，匡助他们做出科学、合理的经营决策。
预算管理案例
预算管理案例预算管理是组织实施财务控制和决策的重要手段，有助于确保组织的财务稳定和可持续发展。
以下是一则关于预算管理的案例。
某公司是一家中型制造企业，面临着原材料价格上涨和劳动力成本增加的挑战。
为了应对这些挑战，公司实施了预算管理措施。
首先，公司制定了年度预算，并将其分解为月度预算。
在制定预算时，公司考虑了各种因素，并充分了解了市场和竞争对手的情况。
公司还进行了风险评估，以确定可能影响预算执行的风险因素，并采取相应的措施进行管理。
除了制定预算，公司还实施了预算执行的控制措施。
每个月结束时，公司会对本月的实际支出与预算进行对比，并分析偏差。
如果出现重大偏差，公司将立即采取纠正措施，以确保在剩余的月份中能够达到预算目标。
公司还建立了一个跟踪和报告系统，以监测预算执行情况，并及时向管理层提供信息和报告。
此外，公司还实施了预算管理的激励措施。
公司将预算目标与员工绩效考核相结合，为员工设定了与实现预算目标相关的奖励和激励机制。
这激励了员工积极参与预算执行，并向预算目标努力。
通过预算管理措施，公司取得了显著的成果。
首先，公司能够及时应对原材料价格上涨和劳动力成本增加的挑战。
通过对预算执行情况的监控和纠正措施的及时采取，公司成功控制了成本，并保持了良好的盈利能力。
其次，预算管理提高了公司的决策能力。
通过对预算执行情况的分析和偏差的研究，公司能够及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施进行改进和优化。
这使得公司能够做出更明智的决策，提高了整体业绩和竞争力。
最后，预算管理激励了员工的积极性和参与度。
通过将预算目标与员工绩效考核相结合，公司鼓励了员工对预算目标的努力，并提高了员工的工作满意度和忠诚度。
综上所述，预算管理是一种重要的管理手段，对于组织的财务控制和决策至关重要。
通过制定预算、实施预算执行和激励措施，公司能够应对挑战，改善决策能力，并激发员工的积极性和参与度，从而取得可持续发展。
财政工作创新案例分享
财政工作创新案例分享在当今快速发展的社会经济环境中，财政工作面临着诸多挑战和机遇。
为了更好地适应时代的需求，提高财政管理的效率和效益，各地纷纷进行了创新探索。
以下为大家分享几个具有代表性的财政工作创新案例。
案例一：数字化财政预算管理在某城市，财政部门引入了先进的数字化技术，对预算管理进行了全面的改革创新。
以往，预算编制过程繁琐，数据收集和分析困难，导致预算的准确性和及时性难以保障。
通过建立数字化预算管理系统，该城市实现了预算编制的自动化和智能化。
系统能够根据历史数据、政策法规和经济发展趋势，自动生成初步预算方案。
同时，各部门可以在线实时提交预算申请，系统会自动进行数据整合和分析，为决策提供有力支持。
在预算执行阶段，数字化系统能够实时监控各项支出，一旦发现超支或异常情况，及时发出预警。
这使得财政部门能够及时调整预算分配，确保资金的合理使用。
此外，该系统还具备强大的数据分析功能，能够对预算执行情况进行多维度的分析和评估，为下一年度的预算编制提供科学依据。
通过数字化财政预算管理的创新，该城市不仅提高了预算管理的效率和透明度，还增强了财政资金的使用效益，为城市的发展提供了更加坚实的财政保障。
案例二：绩效导向的财政资金分配在另一个地区，为了提高财政资金的使用效果，推行了绩效导向的资金分配模式。
过去，财政资金的分配往往依据项目申报的规模和需求，缺乏对项目实际效果的考量。
在新的模式下，首先建立了科学合理的绩效评价指标体系。
在项目申报阶段，要求申报单位同时提交项目绩效目标和实施方案。
在项目实施过程中，定期对项目绩效进行跟踪评估。
对于绩效良好的项目，给予优先支持和追加资金；对于绩效不达标的项目，减少或停止资金支持，并要求其进行整改。
这种以绩效为导向的资金分配方式，极大地激发了项目单位提高资金使用效益的积极性。
例如，在教育领域，通过对学校建设项目的绩效评估，发现一些学校在资源利用、教学质量提升等方面取得了显著成效，因此获得了更多的财政资金支持，进一步推动了教育事业的发展。
预算管理案例资料预算管理相关案例
预算管理案例资料预算管理相关案例预算管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想,这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信,享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析:1.对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报?它们可能会怎样影响企业的成功?答:其预期回报有:获得成功的满足感;更高的利润;独立自主、按照自己的意愿行动;灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠,他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术,他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量,如果他再掌握一些预算管理方面的知识,就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗?答:他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想,他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划,缺乏长远的打算,所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
预算管理案例资料2:购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的,因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功,收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休,并认为这个企业是一个好机会。
预算管理案例资料资料案例试分析:1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业,为什么?答:如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息,采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难,也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息?需要做出哪些调整?答:会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例：全面预算管理公司X是一家制造业公司，生产和销售各种机械设备。
在过去的几年里，公司一直面临着盈利下降的问题，导致了资金紧缺和财务状况不稳定。
为了解决这些问题，公司决定采用全面预算管理的方法，以更好地控制成本和提高盈利能力。
制定预算目标：管理团队与相关部门的代表共同制定了公司的预算目标。
他们希望在下一财年中增加销售额和利润率，并减少生产和销售过程中的浪费。
他们还制定了一个具体目标，即在下一财年中将每个部门的支出限制在预算范围内。
制定预算计划：管理团队收集了过去几年的数据和相关信息，以帮助制定预算计划。
他们通过分析销售趋势、成本结构和利润率，确定了下一财年的销售目标和成本控制目标。
此外，他们还对各部门的预算进行了分配，根据各部门的需求和目标来制定具体的预算计划。
实施预算控制：一旦预算计划制定完成，管理团队开始实施预算控制。
他们设立了一套预算控制措施和政策，以确保各部门遵循预算计划，并及时报告和解释差异。
每个部门负责人都被要求定期进行预算报告，并对任何预算偏差进行解释和调整。
预算监测和调整：公司设立了一个专门的预算监测团队，负责监测各部门的预算执行情况。
该团队定期与各部门进行会议，讨论预算执行情况，并将报告提交给管理团队。
根据监测结果，管理团队可以对预算进行调整，以便更好地满足公司的目标和需求。
评估结果和持续改进：一年过去后，公司评估了全面预算管理的效果。
他们发现，通过预算管理，公司的成本控制得到改善，并且销售额和利润率有所增长。
然而，他们也注意到一些仍需要改进的地方，如销售额的波动和某些部门的开支超支。
因此，他们决定在下一财年继续实施全面预算管理，并提出了新的改进计划。
总结：通过全面预算管理的实施，公司X成功地控制了成本并提高了盈利能力。
这种管理方法使公司能够更好地预测和跟踪财务状况，从而能够做出更明智的决策。
此外，全面预算管理还促进了跨部门的协作和沟通，使公司能够更好地应对日益竞争的市场环境。
案例分析第四组中原油田的预算管理
3、发明并实践了一套相对完备、可运营、可操作旳预算管 理体系，为我国集团企业实施预算管理提供借鉴模式。
三、存在旳问题及需改善旳地方
主要存在下列问题： 1、中原油田旳预算管理机构“涣散”。 2、中原油田旳预算编制内容主要是以财务收支预算为主， 没有体现出全方面预算旳全部内容。 3、在预算实施上，缺乏必要旳过程控制手段，存在预算 失控旳问题。 4、中原油田在预算考核上，强调预算指标，缺乏非预算 指标。
案例分析：中原油田旳预算管理模式
第四组
分析思绪
预算管理善旳地方
问题一：中原石油勘探局旳预算管理动因分析
• 1、单位或个人对物质利益旳追求，二级单位利用 多种机会隐匿和拖欠资金，抢占财务资源，同步 利用本单位资金损害整体利益。
• 2、配套改革没跟上。尤其是银行结算账户分散在 二级单位，增长资金占用，同步成为二级单位违 法、违纪、违规操作工具。
计财处同意 资金预算
三个中心 二级单位
审计所
企管处拟 定整改措 施和奖惩
草案
经营承包指标
中原石油勘 探局同意整 改措施和奖
惩草案
资金旳控制过程
勘探局总经理
资金日（周）报
二级单位现金预算执行 进度或成果
勘探局计财处
二级单位现金收支
主要作用体目前：
1、预算整合模式节省大量资金，同步使资金流量和流向符 合总经理意图及企业整体利益。
现企业总预算目旳旳前提下，经过综合平衡后，逐级分解
下达各单位。
• 2、预算编制旳范围。
• 集团企业旳全方面预算管理。它涉及经营预算、资本( 支出)预算和财务预算。中原油田资金预算整合模式中只 涉及到财务预算和资本预算，存在着很大旳改进空间。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析一、企业背景某公司是一家生产制造企业，主要生产家用电器产品。
公司成立多年来经营平稳，但是在市场竞争日益激烈的当下，公司面临着诸多挑战，包括原材料价格上涨、生产成本增加、销售渠道变化等。
为了应对这些挑战，管理团队决定实施全面预算管理，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
二、预算编制在实施预算管理之前，公司对各个部门进行了详细的调研和分析，制定了全面的预算编制流程和标准。
公司确定了总体预算目标，包括销售目标、成本控制目标、利润目标等。
然后，各部门根据总体目标，制定了具体的预算计划，包括生产预算、销售预算、人力资源预算等。
公司还对每个部门的预算执行情况进行了详细的跟踪和监控，并进行了及时的调整和优化。
三、预算执行在预算编制完成后，公司对全体员工进行了预算管理培训，使他们充分了解和认识到预算的重要性和作用。
公司建立了一套科学的绩效考核机制，将预算目标纳入员工绩效考核体系之中，并将实现预算目标纳入员工的薪酬激励机制之中，激励员工积极参与预算管理。
在预算执行过程中，公司加大了对各项预算的执行情况的监控力度，并及时纠正偏差，保证了预算的顺利执行。
四、预算控制公司建立了一套科学的预算控制机制，对各项预算进行了详细的分析和比较。
一方面，公司加强了对成本的控制，通过精细化管理和流程优化，降低了成本支出。
公司加强了对营销支出和推广支出的控制，通过优化营销策略和渠道布局，降低了市场推广成本。
公司还对现金流进行了详细的跟踪和分析，及时调整经营策略，保证了企业的经营资金充裕。
五、预算评估公司建立了一套科学的预算评估机制，对各项预算的执行情况进行了详细的评估和分析。
通过对预算执行情况的评估，公司发现了一些问题和偏差，并及时采取了调整措施，保证了预算目标的实现。
公司对预算执行情况进行了一系列的分析，发现了一些潜在的经营问题和机会，为企业的长期发展提供了有益的参考和支持。
六、预算管理效果通过实施全面预算管理，公司取得了显著的成绩。
预算管理模式及案例
规模导向下地预算管理模式含义：企业生产经营地重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资地持续性增长为目标.此时选择地预算管理模式侧重于对规模地持续性追求，因此，我们称其为规模导向下地预算管理模式”适用范围：企业地初创及成长阶段.分类：以资本支出为核心地预算管理模式.以销售为核心地预算管理模式.一. 以资本支出为起点地预算管理模式（-）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中地重要组成部分，它是对企业生产经营活动中地资产投资方案进行地全面考虑和选择，即通常所指地投资预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：处于初创期间或产品地开发投产期地企业.（三）优点：1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别；在预算执行过程中进行跟踪、控制；在预算执行过程中进行跟踪、控制.2. 能使企业内部地各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划地作用.缺点：1. 投资金额大 2 •投资周期长3 •投资风险高4 •投资见效慢（四）以资本支出为起点地预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止.以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标■其内容包括：文档收集自网络，仅用于个人学习1■投资项目地总预算2. 项目地可行性分析和决策过程3. 资本支出预算4. 资本筹集预算5. 资本预算制度其中，资本支出预算地基本方法有：r静态投资回收期法绝对指标法：J 动态投资回收期法| 净现值法I 投资收益率法相对指标法：「净现值指数法< 获利指数法I 内含报酬率法（五）案例--株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一.株州冶炼厂推行预算管理大约是从佃94年开始地，大约经历了两个发展阶段：佃94年到佃96年以资本预算为主地扩建阶段珂9%年到现在，以成本为起点地预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展地需要■以下我们主要分析第一个基于资本投入地预算管理阶段.从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，佃92年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在佃93年，鉴于自身产品在国际国内市场地竞争能力和国际市场对锌地需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌地生产线，该项工程佃94年6月正式动工实施，于佃％年4月竣工投产■在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效地资本预算管理■文档收集自网络，仅用于个人学习首先对整个项目及各个子项目都进行了充分地可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目地投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算地基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策地正确性■其次，对整个工程投资项目地资金来源、各个子项目地资金投入都进行了周密细致地预算安排■通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要地资金■工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付.对确定需要变更设计、突破项目预算金额地，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行■正因为实行了严格有效地预算管理，才保证了投资决策地正确性、资金安排地及时性和投资地节省性. 株州冶炼厂对扩建工程地资本预算采取地是自上而下式地程序■对于此项十万吨地工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量地原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂地生存将面临严重危机.当时地主流意见是先不上，而是以较小地投资对原有地生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目■但当时地决策者凭着对市场和机遇地敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目■实践证明，这一决策是正确地，株州冶炼厂以后地发展都是与这一项目地成功分不开地.文档收集自网络，仅用于个人学习由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分地可行性研究并对资金地投入进行了周密地安排，实施了以资本预算为主地全面预算管理模式，达到了可喜地成效■由此可以借鉴：在资本预算中，应坚持以下原则:①量入为出，量力而行;②资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;③资本预算项目在技术上必须是可行地，或预期有极大把握能达到项目投资地要求；④资本预算应考虑未来地现金流量；⑤严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致.文档收集自网络，仅用于个人学习. 以销售为起点地预算管理模式：（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；最后，在保证生产顺利进行地前提下编制材料、人工、费用预算，最终以确保各项资源地供应及配置为目标地一种预算管理模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1■以快速成长为目标地企业.2■处于市场成长期地企业.3■季节性经营地企业.（三）优点1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观地反映企业地销售业绩，反之也能有效地促进企业对销售能力地提高■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 有利于不断提高企业产品或服务地市场占有率，不断扩大企业地市场份额，这与企业经营者地任期目标相一致，因而能够促使企业快速成长.文档收集自网络，仅用于个人学习缺点1. 会造成企业对产品和市场地过度开发，不利于企业地长远发展.2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销地现象，这可能会增加企业地坏账风险.3. 与公司地财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划地执行情况，不能运用财务指标进行经常项目地预测、反馈和对比分析，不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等地时信息.文档收集自网络，仅用于个人学习4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息地要求，既不能通过预算信号向信息使用者发出有关企业现时和未来价值地相关信息，也不能通过外部相关市场对管理者地行为进行约束.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以销售为起点地预算编制模式以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产地原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算以及期间费用预算，直到最后地综合财务预算.具体步骤如下：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 销售预算2. 生产预算3. 直接材料、人工预算4. 制造费用预算5. 产品成本预算6. 期间费用预算7. 利润预算&现金流量预算（五）案例--新兴铸管联合公司中国新兴铸管联合公司是我国最大地离心球墨铸管生产基地，从佃94年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜地效果.新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂地年度预算，还是各级责任预算，其主要地指标都是用货币计量地价值指标，价值指标地采用增强了预算指标地可比性，也有利于各环节预算地相互衔接.其预算管理地主要特点表现为：①企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件；②企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础；③企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效益提供了保证.文档收集自网络，仅用于个人学习具体做法是：首先，预算管理基本着眼点地选择.预算编制以何为起点是一个值得研究地问题.理论上一种是以预计损益表为出发点，另一种是以销售预算或制造预算等部门预算为出发点■新兴铸管在推行预算管理地实践中，结合自身特点解决了这个问题■针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换地特点，提出“赶三超一，争上台阶”地具体要求，以本企业地实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业地前三名，争取达到第一名.其次，关于预算指标地分解■新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场走势，制定销售预算，并以销售预算为核心来编制各级责任预算.它按照单位和员工两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体地单位和个人，是各个单位、员工最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁” 都做到心中有数■再次，在加强资金管理方面，该厂一主要措施有：①对资金流转地起点和终点即现金流出和流入，按照收支两条线进行控制，每一项收支都要认真核实，纳入预算■并且■在预算执行过程中通过实行资金月计划，周调度地统一管理，文档收集自网络，仅用于个人学习收益导向下地预算管理模式含义：企业追求地不再是销售规模地无限制扩张或资本投资地无节制进行，此时企业生产经营地重心将转变为在保证开源”地情况下实现节流”，即在保持市场销售份额稳定地情况下实现企业生产成本地下降或者利润地内生性增长■此时公司制定地预算管理方案侧重于对收益地不懈追求，因此我们称其为收益导向下地预算管理模式”.文档收集自网络，仅用于个人学习适用范围：企业生产经营地成熟期及稳定期.三. 以成本为起点地预算管理模式：（一）含义：以编制成本预算为起点，以目标成本为核心，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标地一种预算管理模式■文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围1■产品处于市场成熟期地企业2. 产品处于市场衰退期地企业3■大型企业集团地成本中心4■成本水平偏高地企业（三）优点：1. 价格制定合理.销售价格地数据来自于市场调研.在调研过程中，企业充分考虑了市场上竞争对手地产品地性能、价格以及公司自身产品地性能和价格■文档收集自网络，仅用于个人学习2 .能够实现成本控制■企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解到个人，形成了一套完善地成本预算管理指标体系■文档收集自网络，仅用于个人学习缺点：1. 以倒推法”确定目标成本地方法是对现有成本发生过程地控制，而不是从产品设计阶段就对成本进行控制■但是一般认为，80%地产品成本属于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本地降低幅度有限■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 企业可能只重视对产品成本地控制，而忽视了对新产品地研发和市场地开拓，由此可能会影响产品地质量和企业地长远发展■同时，以成本为核心地预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品地质量或服务水平，最终导致企业得不偿失.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以成本为起点地预算编制模式以成本降低作为预算编制地出发点，以成本及费用管理为中心.以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标.其程序为：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 目标成本地设定2. 目标成本地分解3. 平衡后得到成本预算4. 确定收入预算5. 确定利润预算（五）案例：邯钢预算模式邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效地成本控制方法■首先，在预算管理地过程中，结合邯钢地实际，逐渐建立科学、合理、切实可行地预算管理制度■对预算管理中地各个环节地职责权限作了明确规定，包括《费用归口管理试行办法》、《固定资产修理管理办法》、《职工福利费管理规定》、合同规定、工程规范管理等■其次，细化预算责任，实行费用归口■公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象又分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算■在预算地执行中，硬化预算约束控制.为此，邯钢做到：①为解决预算中地问题，实行预算管理定期例会制度■②预算编制按照上下结合、分级编制级汇总地程序进行■预算编制采用零基预算方法，提高了预算地精确度■③预算地调整和追加.预算地调整就是预算总额不变地条件下，费用在各预算项目之间地调整或资本性支出预算增减项目地调整■预算追加是指预算年度发生年初预算外地新项目，需要调增预算总额.④预算执行情况地分析■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算地执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算之间存在地差异，无论是有利还是不利差异，都要认真分析其成因，以便及时纠正偏差、修正预算■⑤考核与奖惩■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，内容有：一是加强考核力度.公司利润目标能否实现，实现多少，主要取决于产品价格和产品成本■必须加大对预算执行地考核力度，特别是产■异:价格和产品成本地考核力度，提高企业核心竞争力，确保公司年度利润目标地全面完成■二是坚持考核地两个基本原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则■具体做法是在预算指标层层分解落实地基础上，建立层层考核机制，做到目标、措施、进度、责任、奖惩五落实，严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例地“四不” 原则，’从严考核，并将考核结果与单位领导地业绩、贡献和收入挂钩■凡完不成预算指标地，超出部分要从单位奖金和工资中扣除，且要考虑主要领导去留问题■文档收集自网络，仅用于个人学习经过上述努力后，成本控制型预算管理在邯钢初见成效■首先成本费用大幅度降低.2002年1~9月份可比产品总成本比上年平均水平降低41681万元，降低率为7.49%铁水成本872元/吨，与上年比，降低84元/吨.各归口管理处室地成本费用指标也比预算有较大幅度地降低，取得了好成绩■其次资产运营步入良胜运行轨道■公司2002年9月末长期负债为35.7亿元，比年初减少3885万元:应收账款周转率1520%,比年初增加309个百分点■短期偿债能力强，流动比率较年初增加0.87个百分点，速动比率较年初增加 3.06 个百分点■文档收集自网络，仅用于个人学习四. 以利润为起点地预算管理模式（一）含义：就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止地预算编制模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 以“利润最大化”为经营目标地企业；2 .企业集团地利润中心.（三）优点1. 与企业经营目标相衔接，增强目标一致性2. 与企业管理模式相匹配，增强员工积极性3. 与财务报告体系相衔接，增强信息有用性缺点1. 预算松弛导致预算缺乏激励2. 容易引发短视行为3. 如果企业以增量预算地方式设置企业地利润目标，可能会导致企业各部门在执行预算时出现相互推诿扯皮地现象，以至于预算难以落实文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以利润为起点地预算编制模式1、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模；2、制定公平合理地分目标利润确定规则，进行目标分解；3、确定实现目标利润地具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和财务预算；4、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润地实现；5、将目标利润地实现程度作为考评和奖惩地重要依据（五）案例五. 可持续战略导向下地预算管理模式：以现金流量为起点地预算管理模式（一）含义：依据现金流量确定企业一定时期内货币资金地流入流出额并加以平衡地一种预算管理模式.预算以现金流量为起点，预算管理工作地关键在于保持现金流量地动态平衡可持续.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 产品处于市场衰退期地企业.2. 现金短缺地企业.3. 重视现金回收地企业.（三）优点1 •平衡收支，提高现金管理效率2 •促进企业部门间地合作与交流3 •提供企业绩效评价标准，强化内部控制缺点以现金流量为核心地预算管理模式可能会使企业持有过于保守地现金管理态度，导致企业一味强调现金回收而在预算中较少安排资金投入■如果此时企业面临良好地投资机会，那么资金投入地不足会严重制约企业地投资规模，有可能使企业错过发展壮大地有利时机，不利于企业地长远生存■文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以现金流量为起点地预算编制模式以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算.以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标.基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者地平衡预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（五）案例：宝钢预算模式宝钢现金流量预算根据“以收定支，与成本费用匹配”地原则，采取零基预算地方法，按收付实现制反映企业业绩■在编制过程中，采取自上而下地方式，由资金管理部门制定统一格式，并对各部门地子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应地业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金量预算■由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与公司地经营目标相对应，最后形成企业年度现金流量预算.同时，根据公司年度预算制定各部门地动态现金流量预算.各责任部门在执行预算地过程中，需按月上报执行情况，由资金管理部门汇总各部门地资金使用情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量■对于现金流量预算地调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申清，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准〕预算调整分为预算内调整和预算外调整■预算内调整指总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量地调整■各部门始终执行最新调整过地预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况地变化■对现金流量预算地监督、考核，则根据各部门现金流量使用地特点，建立起以预算为基准地指标考核体系.由资金管理部门根据各部门地实际执行预算地业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议■对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况■有效地监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好地基础.由于宝钢地预算管理紧紧围绕现金流量，我们称之为以现金流量为起点地预算管理模式.以现金流量为中心地预算抓住了财务决策、控制和协调地核心问题，通过对现金流量地规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习除以上五种传统地预算管理模式外，近年来还有如下创新地预算管理模式1. 基于经济增加值地全面预算管理基于经济增加值地全面预算管理模式预算编制地起点是经济增加值地估计.由前面地分析可知，以经济增加值为基础地预算管理地特点是以企业价值最大化为理财目标，预算编制地起点和考核地主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标地实现.文档收集自网络，仅用于个人学习2. 基于企业战略地全面预算管理模式基于企业战略地预算管理（也称为战略全面预算管理）是以企业战略导向，通过预算实现有限经济资源地有效分配，量化企业经营目标，落实企业各责任中心职责，维护企业日常经营运作地重要管理工具.它将全面预算管理贯穿企业业务活动地全部过程，是以企业地发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础地预算管理，而且需要企业上下所有员工地共同参与，以使预算地编制符合企业地业务活动要求，并正确指导企业地经营活动.文档收集自网络，仅用于个人学习3. 基于作业地全面预算管理模式作业基础预算（ABB是“建立在作业层次上地一种管理过程，以达到对成本和经营业绩地持续改善”作业基础预算模型从战略和顾客需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务地需求量，从而预测相应地作业需求量，在此基础上预测资源地需求量，并与企业目前地资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观.它最大优势在于通过这种预算管文档收集自网络，仅用于个人学习理模式，力求达到企业资源地最有效配置.4. 基于平衡记分卡地全面预算管理模式由于企业地平衡记分卡是以企业地使命、远景和战略为核心建立地，又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织地各个方面.所以以平衡记分卡驱动地全面预算管理将战略置于预算地中心地位，各项预算地确定取决于影响战略性目标地能力，平衡记分卡所带动地行动成为联系全面预算与企业战略地纽带.文档收集自网络，仅用于个人学习。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业管理者越来越重视预算管理，以及全面的预算管理的重要性。
全面的预算管理不仅可以帮助企业实现资源的有效配置，也可以更好地规划和控制企业的经营活动，实现经营目标的达成。
本文将以某企业实施全面预算管理的案例为例，分析其实施全面预算管理的过程、效果和经验教训。
一、案例背景介绍某公司是一家规模较大的制造企业，主要生产高端数码产品。
在市场竞争激烈的行业环境下，公司经营状况一直不尽如人意，经营成本高，盈利能力不足，面临着巨大的市场压力。
为了提高经营管理水平，降低成本，提高盈利能力，公司决定实施全面预算管理。
二、实施过程1. 制定预算编制流程公司成立了由高管、财务、销售、生产等相关部门负责人组成的预算编制小组，制定了详细的预算编制流程和时间节点，明确了责任人和具体要求。
编制流程包括预算编制指导文件的起草、编制部门的预算编制、汇总部门预算、预算审核和批准、预算执行和控制。
2. 建立全面的预算体系公司根据业务的性质和特点，建立了全面的预算体系，包括营业预算、成本预算、资金预算、投资预算等各个方面的预算，并将各个预算之间建立了联系和约束机制，确保各项预算的协调一致。
3. 强化预算执行管理公司建立了预算执行管理制度，以确保预算的落实和执行。
公司对预算执行的情况进行了密切的监控和跟踪，意识到预算执行管理的重要性，并不断加强对预算执行的督促和督查。
4. 强化预算控制在预算执行的过程中，公司还增加了预算控制力度，通过预算控制措施，及时发现和纠正各种预算偏差，保障预算的执行效果。
5. 营造预算文化公司通过组织各种形式的预算管理培训和宣传活动，积极倡导员工积极参与预算编制和执行，逐渐形成了预算管理的良好氛围。
三、实施效果1. 营业收入增加通过全面预算管理，公司加强了生产成本和销售成本的控制，提高了质量和效率，使得产品竞争力增强，营业收入明显增长。
2. 成本控制有效公司通过全面预算管理，强化了成本的监控和控制，有效降低了生产成本和销售成本，在不断提高产品质量的降低了成本，提升了盈利能力。
全面预算管理公司案例
全面预算管理公司案例某公司作为一家全面预算管理公司，致力于为企业提供全方位的预算管理服务。
近日，该公司完成了一项重大任务——为一家快速发展的电子商务公司制定预算管理方案。
该电子商务公司成立时间较短，业务增长迅速，但面临着资金管理不规范、预算控制困难等问题。
为了帮助该公司实现持续发展，我们制定了以下预算管理方案。
首先，我们明确了该公司的预算管理目标。
目标一是确保公司的资金运营稳定，做到收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。
目标二是提高公司的投资回报率，通过精确的预算控制，合理分配资金，提高投资项目的效益。
其次，我们进行了全面的预算调研与分析。
通过了解该公司的业务模式与运营情况，我们明确了其主要的收入来源与支出项，总结了其历史财务数据，并预测了未来几年的财务趋势。
通过对数据的分析，我们找到了该公司的财务薄弱环节，并制定了相应的预算管理措施。
接下来，我们制定了具体的预算管理措施。
针对该公司的财务问题，我们提出了以下解决方案：首先，建立预算编制与执行的机制，明确各部门的预算责任，确保预算的有效执行；其次，优化资金结构，通过优化收支结构，提高资金利用效率；最后，加强财务监督与报告，建立完善的财务控制体系，实现预算与实际情况的比较与分析。
最后，我们制定了预算管理的监督与评估机制。
通过制定预算执行情况的监督与考核标准，定期对公司的预算执行情况进行评估，及时发现问题并提出解决措施，以确保预算管理方案的有效实施。
通过全面的预算管理方案，我们帮助该电子商务公司实现了目标一：确保公司的资金运营稳定，做到了收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。
同时，通过合理分配资金，我们也帮助该公司提高了投资回报率，提高了投资项目的效益。
总的来说，作为一家全面预算管理公司，我们不仅为客户提供了全方位的预算管理服务，还帮助客户解决了资金管理不规范、预算控制困难等问题，实现了企业的可持续发展。
我们将继续努力，为更多企业提供优质的预算管理服务，推动企业的发展。
全面预算管理案例分析
全面预算管理案例分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想生存和发展，必须进行全面的预算管理。
预算管理是企业经营管理中的一项重要工作，它不仅可以帮助企业合理安排资金使用，还可以提高企业的经营效益。
下面，我们通过一个实际案例来分析全面预算管理的重要性和作用。
某公司是一家制造业企业，由于市场行情的波动，企业在近几年的经营状况呈现出了一定的下滑趋势。
为了提高企业的经营效益，公司决定实施全面的预算管理。
首先，公司成立了专门的预算编制小组，由财务、生产、销售等部门的负责人组成，共同制定全年的预算计划。
在编制预算计划的过程中，小组充分考虑了市场需求、生产能力、销售情况等因素，确保预算计划的科学性和合理性。
其次，公司将预算计划分解到各个部门，明确了每个部门的预算责任和目标。
在预算执行过程中，公司加强了对预算的监控和控制，及时发现和解决了各个部门预算执行中的问题和困难。
通过预算管理，公司实现了对资金的有效调配和使用，提高了生产效率和销售业绩，取得了良好的经营成绩。
在预算管理的过程中，公司还注重了预算与实际的对比分析，及时发现了预算执行中的偏差和问题。
通过对偏差的分析，公司找出了偏差的原因，并采取了相应的措施加以解决。
通过不断的对比分析和调整，公司逐步完善了预算管理制度，提高了预算管理的水平和效果。
综上所述，全面预算管理对企业的经营管理具有重要的意义和作用。
通过预算管理，企业可以合理安排资金使用，提高经营效益，实现经营目标。
因此，企业在日常经营管理中，应该充分重视预算管理，不断完善预算管理制度，提高预算管理的水平和效果。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定发展。
（全面预算管理）案例分析
（全面预算管理）案例分析企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。
这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。
本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。
【Abstract】For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores |企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
北京市全成本预算绩效管理案例
北京市全成本预算绩效管理案例
近年来,北京市积极推进全成本预算绩效管理改革,在全国率先开展全过程全成本预算管理,建立了较为完善的全成本预算绩效管理体系。
主要做法和成效如下:
1.制定全面系统的制度文件
北京市制定了《北京市全面推进预算绩效管理的实施方案》《北京市全成本预算管理办法》等一系列制度文件,为全成本预算绩效管理改革提供了制度保障。
2.建立全过程全成本预算管理模式
北京市在预算编制、执行、监控、绩效评价、信息公开等全过程实行全成本管理,做到决策、执行、监督、问责全覆盖。
3.完善全成本预算编制机制
北京市将人员经费、公用经费等全部经费纳入全成本预算管理范围,实现全口径全方位预算编制。
4.加强预算执行监控
北京市建立了全成本预算执行监控体系,加强对预算执行进度、资金使用绩效的监控,确保预算执行有序高效。
5.推进绩效评价制度化
北京市建立了涵盖部门、项目、政策等各层面的绩效评价体系,并将评价结果应用于预算编制和资源配置决策。
6.加大预算信息公开力度
北京市主动公开全成本预算信息,接受社会监督,提高财政资金使用效率和公众对政府的信任度。
通过全成本预算绩效管理改革,北京市进一步完善了财政资金管理机制,提高了财政资金使用绩效,为首都经济社会发展提供了有力保障。
全面预算管理案例
案例六全面预算管理案例一、教学目的通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例，深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题。
二、案例资料杭州钢铁集团公司全面预算管理(一)公司概况杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。
2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。
长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。
近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。
（二）内部管理制度的沿革杭州集团的经营管理体制经历了两次质的转变：1、第一次质的转变随着计划经济体制向生产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。
在这一转变过程中，杭州集团严格遵循市场经济规律，着眼于内部改革，建立和完善了一套适合企业实际的管理制度，如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制，分项核定”的费用管理制度等。
这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础，也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。
2、第二次质的转变随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变，企业管理制度又实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。
内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。
格力全面预算管理案例
格力全面预算管理案例格力是中国知名的家电品牌企业，拥有完整的产业链和多元化业务。
如何实现企业财务的精细化管理，成为格力集团高层关注的焦点之一。
为此，公司实施了全面预算管理，从多个维度进行预算控制和支出管理，取得了显著的成效。
一、预算编制格力集团在预算编制时，首先进行中长期设定，主要围绕企业战略目标，明确长期投资计划和发展方向。
然后，根据中长期设定制定年度预算，包括各项收支预算、资金计划和资产负债表等，确保财务目标与企业战略的协调和一致性。
在预算编制过程中，格力集团还开展了多种预算会议和评估机制，如财务预算会议、经营预算评审会、预算汇报会等，确保各级管理层对预算数据的理解和掌握，同时保障各级别的预算编制与执行的协调性和一致性。
1.支出控制。
格力集团实行以预算为中心的支出管理制度，确保各项支出不超过预算限制。
针对各项预算开支，集团制定了预算控制指标，通过实时监控、核对执行情况，及时进行预算的调整、优化，提升预算控制的精度。
2.效益评估。
格力集团根据各级别的经营目标，制定相应的发展指标和效益评估标准。
对每一项支出和投资都进行了合理性评估和效益分析，确保各项开支和投资效益得到最大化的实现。
3.流程优化。
针对支出流程，格力集团进行了全面的流程优化，通过引进智能化、信息化技术，实现了预算管理流程的高效自动化、规范化，保证了全流程数据的实时记录、实时监控、自动生成报表等功能，极大地提高了工作效率和数据精准性。
三、资金预算格力集团还实施了资金预算管理，主要包括资金计划、资金预警、现金流量预测、资本支出预算等方面。
资金预算采用事前预算与事后核对相结合的方法，确保资金支出的及时性和有效性，同时对多项信贷、保理等融资方式和渠道进行了深入的研究，实现资金高效利用和风险控制的有机结合。
四、收支预算格力集团还开展了收支预算管理，主要包括费用预算、销售预算、利润预算等方面。
通过精细化的成本管理、有效的销售策略和生产管理手段，确保了企业收支的稳定性和平衡性，同时实现了利润的持续增长和企业价值的提升。
预算管理制度案例分析
预算管理制度案例分析一、公司简介某公司是一家以生产销售电子产品为主的企业，成立于20xx年，目前拥有员工200人，年营业额约为5000万元。
公司拥有现代化的生产设备和管理团队，产品质量优良，市场口碑良好。
二、预算管理制度的实施情况1. 制定预算目标：公司每年会制定年度预算目标，包括销售额、利润、成本等方面的指标。
这些目标是根据市场需求、竞争对手情况以及公司内部条件来制定的，具有合理性和可执行性。
2. 预算编制过程：公司会通过部门负责人的汇报，确定具体的部门预算，然后进行整合，形成整体预算方案。
这一过程中，涉及到各个部门之间的协作和沟通，确保各部门的预算能够协调一致。
3. 预算执行情况：公司会定期对预算执行情况进行检查和评估，分析偏差原因，并采取相应措施调整。
同时，公司也会对预算执行情况进行奖惩激励，鼓励员工积极履行预算。
4. 预算控制：公司会根据预算控制的需要，设立相应的管理制度和流程，确保预算的执行情况得到有效监督和控制。
同时，公司也会定期对预算的调整和修正，确保预算目标的完成。
5. 预算成本效益：公司通过对预算成本效益的分析，评估预算的制定是否达到了效果。
并根据结果进行调整，以提高预算管理的效率和效果。
三、存在的问题尽管公司的预算管理制度实施比较完善，但在实践中还存在一些问题：1. 预算目标制定不够具体：公司在制定预算目标时，有些指标过于宏观，缺乏具体性，导致部门难以准确落实预算。
2. 预算执行缺乏灵活性：有些部门执行预算比较僵化，缺乏灵活性和创新性，导致预算无法及时调整。
3. 部门之间协作不足：公司各部门之间协作不够紧密，导致部门之间的预算协调困难，影响整体预算执行效果。
4. 预算控制手段不足：公司对预算执行的监督和控制手段较为简单，无法及时发现问题和采取措施。
5. 预算成本效益评估不足：公司对预算成本效益的评估较为简单，缺乏深入分析和反思，无法发挥预算管理的最大效益。
四、改进建议为了提高公司的预算管理效果，推动公司业务发展，我们提出以下改进建议：1. 加强预算目标制定：公司在制定预算目标时，应该根据具体情况设定更为具体的指标，确保可以量化和落实。
全面预算管理--模板
公司全面预算管理实行案例编制单位:单位地址:作者姓名:编制时间:目录一、背景描述 (3)（一）公司基本状况 (3)（二）公司管理现状分析和存在旳重要问题 (4)1.内部管理水平略低 (4)2.管理睬计在公司内部应用局限性 (4)（三）选择全面预算管理旳重要因素 (4)二、总体设计 (4)（一）全面预算管理旳目旳 (4)（二）全面预算管理应用旳总体思路 (5)（三）全面预算管理旳内容 (5)1.制定战略规划 (5)2.设定年度目旳 (5)3.形成年度预算 (6)4.预算监控调节 (6)5.预算评价 (6)（四）全面预算管理工作旳创新 (6)三、应用过程 (7)（一）单位会计管理组织架构基本状况 (7)1.组织机构及运作方式 (7)2.参与旳部门和人员 (7)（二）应用全面预算管理旳部署规定 (8)1.资源规定 (8)2.环境规定 (8)（三）全面预算管理应用流程 (8)1.制定目旳 (8)2.分解目旳 (8)3.预算目旳旳执行和监控 (9)4.预算评价 (9)5.决策支持 (9)（四）实行过程中旳重要问题和解决措施 (9)1.在实行过程中遇到旳重要问题 (9)2.在实行过程中遇到问题旳解决措施 (9)四、应用全面预算管理获得旳成效 (10)五、经验总结 (10)（一）全面预算管理应用旳基本条件 (10)（二）全面预算管理成功应用旳核心因素 (11)（三）对改善全面预算管理应用效果旳思考 (11)1.做好全面预算管理旳制度建设 (11)2.掌握全面预算管理旳重点和力度 (11)3.克服多种全面预算管理模式旳缺陷 (11)（四）全面预算管理应用中旳优缺陷 (12)1.长处 (12)2.缺陷 (12)（五）对发展和完善全面预算管理旳建议 (12)1.提高注重限度 (12)2. 成立专门旳管理睬计机构 (13)（六）对推广应用全面预算管理旳建议 (13)一、背景描述（一）公司基本状况XX公司简介（二）公司管理现状分析和存在旳重要问题1.内部管理水平略低XX 公司作为一家科技型中型公司, 面对来自国内行业旳竞争, 国际市场竞争强烈, 公司需要不断提高内部管理, 需要不断挖潜革新, 狠抓内部管理, 不断提高管理质量和水平, 增强公司自身经济利益, 树立先做精做细然后做强旳发展理念。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。
金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。
全面预算管理公司案例
全面预算管理公司案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要通过全面预算管理来有效地管理资金，优化资源配置，提高经营效率。
下面我们通过一个公司案例来具体分析全面预算管理的重要性和实施方法。
某公司是一家中型制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本压力大的情况。
在过去的经营中，公司常常出现资金使用不合理、成本控制不力的问题，导致了企业效益的下降。
为了解决这些问题，公司决定引入全面预算管理，以期望通过科学的预算编制和严格的预算执行，实现资金的合理利用和成本的有效控制。
首先，公司成立了专门的预算编制小组，由财务、生产、销售等部门的负责人组成，共同参与预算编制工作。
在制定预算时，小组充分考虑了市场需求、生产能力、销售计划等因素，确保了预算的科学性和合理性。
通过对各项经营活动的详细预算，公司可以清晰地了解每个部门的资金需求和成本构成，为后续的预算执行提供了有力的依据。
其次，公司建立了严格的预算执行制度，明确了各部门的责任和权限。
在预算执行过程中，公司通过制定绩效考核机制，对各部门的预算执行情况进行监督和评估。
对于超支或者低效的部门，公司及时进行调整和改进，确保预算的有效执行和企业效益的提升。
此外，公司还注重了预算的动态管理和控制。
在经营过程中，公司通过不断地对预算进行调整和修订，及时地对市场变化和经营状况进行反应，保持了预算的灵活性和适应性。
通过全面预算管理，公司成功地实现了资金的合理利用和成本的有效控制，提高了企业的经营效益和竞争力。
综上所述，全面预算管理对于企业的经营管理具有重要的意义。
通过科学的预算编制、严格的预算执行和灵活的预算管理，企业可以实现资金的合理利用和成本的有效控制，提高经营效率，增强竞争力。
因此，我们建议各企业在日常经营中，重视全面预算管理的实施，以期望实现更好的经营效益和持续发展。
公司预算管理案例
公司预算管理案例【篇一：公司预算管理案例】（6）、指标控制保证体系。
杭钢集团实行统一领导，分级管理的内部管理体制，预算管理与经济责任制的指标结合在一起，编制程序与指标分解程序也取得了一致。
根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行：第一步：由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标，分解落实到各业务主管部门(或预算责任中心)，再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心；第二步：由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单位的实际情况，把指标再细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。
为了规范指标分解程序，使各责任中心做到把经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去，财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方式，帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系。
从而在公司内部形成了厂部一职能科室一车间一班组(或个人) 的指标分解体系，并建立了个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司的自下而上、逐级的指标控制保证体系。
这样，使集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合，协调一致，为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。
（7）、预算的调整。
为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。
例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，影响集团总目标的实现，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构或采取其他有效措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。
再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，公司将通过对市场的动态作进一步的调查分析，以调整物资采购方式，加大竞价招标采购的力度，努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异；或物资的市场采购价格确实趋于上升的态势，则将通过进一步加强内部管理，加大对标挖潜的力度，采用规范操作、节能降耗来降低成本，从而保证分项预算与集团总目标的一致性。
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规模导向下的预算管理模式含义：企业生产经营的重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资的持续性增长为目标。
此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求，因此，我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。
适用范围：企业的初创及成长阶段。
分类：以资本支出为核心的预算管理模式。
以销售为核心的预算管理模式。
一. 以资本支出为起点的预算管理模式（一）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中的重要组成部分，它是对企业生产经营活动中的资产投资方案进行的全面考虑和选择，即通常所指的投资预算。
（二）适用范围：处于初创期间或产品的开发投产期的企业。
（三）优点：1.能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行跟踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制。
2.能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用。
缺点：1.投资金额大 2．投资周期长3．投资风险高 4．投资见效慢（四）以资本支出为起点的预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。
以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。
其内容包括：1.投资项目的总预算2.项目的可行性分析和决策过程3.资本支出预算4.资本筹集预算5.资本预算制度其中，资本支出预算的基本方法有：静态投资回收期法绝对指标法：动态投资回收期法净现值法投资收益率法相对指标法：净现值指数法获利指数法内含报酬率法（五）案例--株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一。
株州冶炼厂推行预算管理大约是从1994年开始的，大约经历了两个发展阶段:1994年到1996年以资本预算为主的扩建阶段;19%年到现在，以成本为起点的预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展的需要。
以下我们主要分析第一个基于资本投入的预算管理阶段。
从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，1992年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在1993年，鉴于自身产品在国际国内市场的竞争能力和国际市场对锌的需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌的生产线，该项工程1994年6月正式动工实施，于19%年4月竣工投产。
在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效的资本预算管理。
首先对整个项目及各个子项目都进行了充分的可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目的投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算的基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策的正确性。
其次，对整个工程投资项目的资金来源、各个子项目的资金投入都进行了周密细致的预算安排。
通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要的资金。
工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付。
对确定需要变更设计、突破项目预算金额的，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行。
正因为实行了严格有效的预算管理，才保证了投资决策的正确性、资金安排的及时性和投资的节省性。
株州冶炼厂对扩建工程的资本预算采取的是自上而下式的程序。
对于此项十万吨的工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量的原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂的生存将面临严重危机。
当时的主流意见是先不上，而是以较小的投资对原有的生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目。
但当时的决策者凭着对市场和机遇的敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目。
实践证明，这一决策是正确的，株州冶炼厂以后的发展都是与这一项目的成功分不开的。
由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分的可行性研究并对资金的投入进行了周密的安排，实施了以资本预算为主的全面预算管理模式，达到了可喜的成效。
由此可以借鉴:在资本预算中，应坚持以下原则:①量入为出，量力而行;②资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;③资本预算项目在技术上必须是可行的，或预期有极大把握能达到项目投资的要求;④资本预算应考虑未来的现金流量;⑤严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致。
二．以销售为起点的预算管理模式:（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；最后，在保证生产顺利进行的前提下编制材料、人工、费用预算，最终以确保各项资源的供应及配置为目标的一种预算管理模式。
（二）适用范围：1.以快速成长为目标的企业。
2.处于市场成长期的企业。
3.季节性经营的企业。
（三）优点1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观的反映企业的销售业绩，反之也能有效的促进企业对销售能力的提高。
2. 有利于不断提高企业产品或服务的市场占有率，不断扩大企业的市场份额，这与企业经营者的任期目标相一致，因而能够促使企业快速成长。
缺点1. 会造成企业对产品和市场的过度开发，不利于企业的长远发展。
2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销的现象，这可能会增加企业的坏账风险。
3. 与公司的财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常项目的预测、反馈和对比分析，不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等的时信息。
4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息的要求，既不能通过预算信号向信息使用者发出有关企业现时和未来价值的相关信息，也不能通过外部相关市场对管理者的行为进行约束。
（四）以销售为起点的预算编制模式以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产的原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算以及期间费用预算，直到最后的综合财务预算。
具体步骤如下：1.销售预算2.生产预算3.直接材料、人工预算4.制造费用预算5.产品成本预算6.期间费用预算7.利润预算8.现金流量预算（五）案例--新兴铸管联合公司中国新兴铸管联合公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地，从1994年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜的效果。
新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂的年度预算，还是各级责任预算，其主要的指标都是用货币计量的价值指标，价值指标的采用增强了预算指标的可比性，也有利于各环节预算的相互衔接。
其预算管理的主要特点表现为:①企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件;②企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础;③企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效益提供了保证。
具体做法是:首先，预算管理基本着眼点的选择。
预算编制以何为起点是一个值得研究的问题。
理论上一种是以预计损益表为出发点，另一种是以销售预算或制造预算等部门预算为出发点。
新兴铸管在推行预算管理的实践中，结合自身特点解决了这个问题。
针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三超一，争上台阶”的具体要求，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。
其次，关于预算指标的分解。
新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场走势，制定销售预算，并以销售预算为核心来编制各级责任预算。
它按照单位和员工两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，是各个单位、员工最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁”都做到心中有数。
再次，在加强资金管理方面，该厂一主要措施有:①对资金流转的起点和终点即现金流出和流入，按照收支两条线进行控制，每一项收支都要认真核实，纳入预算。
并且.在预算执行过程中通过实行资金月计划，周调度的统一管理，收益导向下的预算管理模式含义：企业追求的不再是销售规模的无限制扩张或资本投资的无节制进行，此时企业生产经营的重心将转变为在保证“开源”的情况下实现“节流”，即在保持市场销售份额稳定的情况下实现企业生产成本的下降或者利润的内生性增长。
此时公司制定的预算管理方案侧重于对收益的不懈追求，因此我们称其为“收益导向下的预算管理模式”。
适用范围：企业生产经营的成熟期及稳定期。
三．以成本为起点的预算管理模式：（一）含义：以编制成本预算为起点，以目标成本为核心，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标的一种预算管理模式。
（二）适用范围1.产品处于市场成熟期的企业2.产品处于市场衰退期的企业3.大型企业集团的成本中心4.成本水平偏高的企业（三）优点：1．价格制定合理。
销售价格的数据来自于市场调研。
在调研过程中，企业充分考虑了市场上竞争对手的产品的性能、价格以及公司自身产品的性能和价格。
2．能够实现成本控制。
企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解到个人，形成了一套完善的成本预算管理指标体系。
缺点：1. 以“倒推法”确定目标成本的方法是对现有成本发生过程的控制，而不是从产品设计阶段就对成本进行控制。
但是一般认为，80%的产品成本属于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本的降低幅度有限。
2. 企业可能只重视对产品成本的控制，而忽视了对新产品的研发和市场的开拓，由此可能会影响产品的质量和企业的长远发展。
同时，以成本为核心的预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品的质量或服务水平，最终导致企业得不偿失。
（四）以成本为起点的预算编制模式以成本降低作为预算编制的出发点，以成本及费用管理为中心。
以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。
其程序为：1.目标成本的设定2.目标成本的分解3.平衡后得到成本预算4.确定收入预算5.确定利润预算（五）案例：邯钢预算模式邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效的成本控制方法。
首先，在预算管理的过程中，结合邯钢的实际，逐渐建立科学、合理、切实可行的预算管理制度。
对预算管理中的各个环节的职责权限作了明确规定，包括《费用归口管理试行办法》、《固定资产修理管理办法》、《职工福利费管理规定》、合同规定、工程规范管理等。
其次，细化预算责任，实行费用归口。
公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象又分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算。
在预算的执行中，硬化预算约束控制。
为此，邯钢做到:①为解决预算中的问题，实行预算管理定期例会制度。