沃尔玛预算管理模式

（四）以现金流量为核心的全面预算管理模式
此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预 算管理。 以现金流量为核心的预算管理模式主要适用于以下企 业：产品处于市场衰退期的企业、财务困难的企业或重视 现金回收的企业。其优点有：有利于增加现金流入；有利 于控制现金流出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快 摆脱财务危机。缺点有：预算中安排的资金投入较少，不 利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发 展的有利时机。
（2）能够实现成本控制
沃尔玛在以成本为中心的预算管理模式中尽可能降低成本，就 可以把节省后的成本让利于消费者，最终实现成本控制。
（3）竞争能力增强
沃尔玛最为核心的竞争力是成本控制能力，其他的业态创新能 力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成 本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔 玛的整个运营成本，都是为运营成本服务为竞争优势服务的。
二、预算管理模式的基本概念及四种模式
（一）以销售为核心的全面预算管理模式
以销售预测为基础的预算，是按“以销定产”的体系编制的。在考核 时以销售收入作为主要指标。 该模式主要适用于如下企业：以快速成长为目标的企业或是处于市 场增长期的企业。还有一类即季节性经营企业。其优点主要有：符合市 场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率； 有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点：可能会造成产品 过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企 业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。
五、以成本为中心的预算管理模式对沃尔 玛的影响及建议
1、有利的影响
（1）“薄利多销”
商品售价越低，销售量就会越大，最终赚得也越多。低价是沃 尔玛最重要的优势之一，而且价格低就足已使沃尔玛具有不可比拟 的竞争优势。天天平价，让利销售，特惠商品这种低成本的预算管 理模式使商品的价格定制符合广大消费者的购买需求，很多消费者 成为沃尔玛的回头客，因而扩大了它的消费市场，能给企业带来更 大的利润。
47,079.00 41,417.00
44,559.00
短期借款 长期借款 12,719.00 6,348.00 12,082.00
2012年
2013年
2014年
图4-4
2.沃尔玛的基本经营理念
（1）要求员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服 务等 （2）使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。 （3）要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成 本的运作。 因此，我们从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其以成本控制为中 心的思想。
沃尔玛的预算管理模式
沃尔玛的预算管理模式分析
一、沃尔玛公司简介
二、预算管理模式的基本概念及四种模式 三、沃尔玛的预算管理模式及其表现 四、沃尔玛选择以成本为中心的预算管理模式的原因分析 五、以成本为中心的预算管理模式对沃尔玛的影响及建议
一、沃尔玛公司简介
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.） （NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营 业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。 总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国 《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有 8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50 个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、 山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业 态式。
（二）以利润为核心的全面预算管理模式
这种模式下，利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预 算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润 能顺利实现。 该模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业或 是大型企业集团的利润中心。其优点主要有：有助于使企业管理方 式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性； 有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能引发短期 行为；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的 财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降 成本，虚增利润。
销售收入变动图
500,000.00 476,294.00 480,000.00 469,162.00 460,000.00 446,950.00 440,000.00 销售收入变动图 421,849.00 420,000.00 408,214.00 400,000.00 405,607.00 380,000.00 360,000.00 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年
其次，零售业具有以下特点： （1）单笔销量小。相比制造行业，零售行业的单笔销量要少的多， 不少大卖场客单价都控制在200元以下，这使卖场为了获得更多的 利润，就必须增加交易量，而增加交易量后相关的费用成本就会上 升，所以零售业的成本控制是一个重要的方面。 （2）客户购买的随意性。多数消费者在超市或者商场购物并无计 划性，往往是根据商场的商品和需要进行临时决定，例如现场的展 示、商场布局、商店橱窗布臵等一些非理性因素。而这些非理性的 因素也正是商场成本增加的原因，商场要投入一定的人力物力来安 排布臵，所以这也增加了零售业的成本。 根据零售业的特点来看，成本控制至关重要，直接决定了企业的利 润，所以根据其行业特点，沃尔玛会选择以成本为中心的预算管理 模式。
利润总额 25,000.00 20,000.00 15,000.00 10,000.00 5,000.00 0.00 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 利润总额
图4-2
从现金流量表的数据来看，该企业的经营活动产生的 现金流量净额虽然保持正值但已经逐年下降，投资活动现金 净流量和筹资活动现金净流量均为负值（如图4-3）。而当 经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为负数、 筹资活动现金净流量为负数时，表明企业正在进入成熟期。
3.低成本扩张，有利于扩大市场占有率
低成本竞销优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容。沃尔玛 的经营宗旨是“天天平价，始终如一”。正是力求使沃尔玛商品比 其他超市更便宜这一指导思想，使得沃尔玛成为本行业中的成本控 制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。沃尔 玛之所以能够取得世界零售业巨头的桂冠，与它以成本为核心的预 算管理模式是密切相关的。而沃尔玛如何做到这一点的呢，核心就 是成本控制。根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业 态企业后来居上的有力武器。
三、沃尔玛的预算管理模式
2.人工成本的目标
围绕人工成本，沃尔玛的做法是：组织扁平化，精简机构， 商店里绝无冗员，削减人工成本的开支，以此来保证较低的成本 费用和较低的商品出售价格。
三、沃尔玛的预算管理模式
3.期间费用的目标
从5家分店到2000多家分店，沃尔玛一直保持以2%的销售额 来支付采购费用、管理费用，以及增加一些区域经理和店员后所增 加的工资。此外，最大限度的控制损耗，加强员工的责任感，公司 与员工共同分享因减少损耗而获得盈利。对能够把损耗率控制在公 司目标内的分店，对公司的每位员工都进行奖励。 减少广告宣传来节省销售费用。以员工代替明星代言人，以 消费者口碑代替巨额广告宣传。节约采购至销售间的间接费用，减 少不必要的费用支出。建立自己的分销中心和卡车运输队，实现供 应商---沃尔玛 ----消费者的有机结合。
图4-1
该企业总资产规模的增长 趋势也在减缓。三年之内基本 保持在19百万美元至20百万美 元之间。 该企业11-13年的利润总额 分别为15766,16999,15878百万 美元.而从2000—2008年的数据 显示（如图4-2），该企业利润 总额一直保持10%以上的增长速 度。可见，该企业的利润甚至 出现减少的迹象。 另外该企业的资本性支出 的增长幅度也很小，11-13年的 13,510，12,898，13,115.00百 万美元，总体呈下降趋势。
4.零售企业的行业特征
首先，零售行业作为商业流通渠道上的最终环节，是直接面对 消费者的行业。与一般行业相比，零售业的行业性质要求员工与顾 客面对面的接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，人工需求 大且多样化，合理的组织结 构更加必不可少。目前零售业大多为 连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对 连锁店的放权程度直接 影响到企业的运作方式。因此，在人工成本的控制方面更加严格进 行预算。
现金流量趋势图 30,000.00 20,000.00
百万美元
10,000.00 0.00 -10,000.00 -20,000.00 年份 2010 2011 2012 2013
经营活动现金净流量 投资活动现金净流量 筹资活动现金净流量
图4-3
该企业的短期 50,000.00 借款和长期借款也 在减少（如图4-4）， 45,000.00 40,000.00 所以沃尔玛已经无 35,000.00 需大量资金进行企 30,000.00 业扩张。 25,000.00 综合以上原因， 20,000.00 我们认为该沃尔玛 15,000.00 这一零售业巨头处 10,000.00 5,000.00 于成熟期，适用于 0.00 以成本为中心的预 算管理模式。
四、沃尔玛选择以成本为中心的预算管 理模式的原因分析
1.沃尔玛所处的生命周期
通过对沃尔玛2009至 2013年的销售收入的变动趋 势分析（如图4-1），近五 年内，该企业的销售收入整 体稳步增长，销售增长率分 别为0.64%、3.34%、5.95%、 4.97%、1.52%，但增长率已 呈下降趋势。
（三）以成本为核心的全面预算管理模式
此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制 以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。 以成本为核心的预算管理模式主要适用于以下企业： 产品处于市场成熟期的企业或大型企业集团的成本中心。 其优点主要有：有利于促使企业采取降低成本的各种办法， 不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩 张战略，扩大市场占有率，提高企业成本速度。缺点主要 有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品 质量。
在国际环境下竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、 更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。就在美国变得 越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有提升服务质量的局 面，而其他折扣商品零售商却在纷纷往高档形像靠拢。
3、改进的建议
（1）根据零售业的行业特征，沃尔玛应该在降低相关成本的同时注重提 升服务顾客的质量以及商品的质量，把服务质量和商品质量提升了，才能吸 引更多的消费者，使得沃尔玛的“天天平价”经营模式能得到更好的发挥， 进而促进企业的长远发展。 （2）针对顾客购买的随意性，沃尔玛要在世界500强中保持零售行业的领 先位臵，必须注重其企业形象，价格的优惠可能能满足大多数消费者的需求， 但是立足整个行业，只有把企业的形象提升及优化了，才能提高企业的档次， 不管是商品还是服务以及购物环境，这样才能更加吸引国内甚至国际的消费 者在沃尔玛购物。 （3）财务环境能影响企业的发展模式，因而沃尔玛在发展中应该根据行 业的变化以及财务环境的改变，适时调整它的成本预算管理模式，动态编制 其预算管理目标，使其能稳定的长远发展。
2、不利的影响
（1）只顾降低成本，会忽略产品质量
根据一些沃尔玛超市销售假冒“绿色食品”标志的猪肉报道可以看出，这 家知名的零售业巨头也涉嫌销售假冒伪劣商品，欺诈消费者的嫌疑。与此同时自 2006年以来，沃尔玛重庆商场因食品安全、商品质量问题等累计被当地工商部门 查处20次。
（2）降低成本的同时，容易忽略提升商品和服务的档次。
三、沃尔玛的预算管理模式
1.采购成本的目标
沃尔玛将供应商视同合伙人，共同商讨采购成本、利润， 要求供应商必须了解沃尔玛公司一年甚至两年的商品采购需求， 不通过代理商或中间商，直接与生产商打交道，大量采购，压低 价格，以享受现金折扣。严格控制采购过程中发生的差旅费，基 本控制在1%以内。此外，因为进项税额的抵扣与企业的利润相关， 所以沃尔玛十分注重供应ຫໍສະໝຸດ Baidu提供的增值税发票进项税额抵扣的百 分比