如何有效授权2ppt课件
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只有通过授权，才能将有关责任和任务 有效地分配给不同的下属，使任务顺利 完成，造成团队绩效。
主管应该处理更重要更有价值的事务。
.
5
2、授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔 .
圆形网络
6
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
.
23
授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。
• 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
• 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
“事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。
——为什么呢？
.
3
1、授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一 定的监督下完成任务过程中有相当的自 主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。
将部属
前台
.
4
有效的授权
授权是企业管理的一个重要环节。
也是主管必须掌握的必要管理技巧。
环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追
求目标 • 更富创造力和创新意识
.
10
二十一世纪柔性管理模式：
• 非理性化、权变的管理趋向 由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、 尊重、关注、开发员工积极性而非限制。
• 以人为本的人本管理理念 人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、 以工作为中心变成以人为中心。
.
21
授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动
执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
.
22
授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。
• 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
.
16
4、不愿授权的原因
• 缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指 导。
• 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自 己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管
理不是操作。
• 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询， 可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。
• 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新 技能，自己空出更多时间。
状况：人心低沉、绩效低迷
改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活
.
15
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
管理——不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术
.
9
授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同：
• 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 • 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 • 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 • 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 • 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松
• 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自 我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自 信心。
.
13
授权的意义
❖ 提高部属的主观能动性
❖ 自己可得到解脱 ❖ 本人生产力可得到延伸
❖ 部属可得到发展机会
❖ 对部属的激励和信任
❖ 可提高部属的责任心
❖ 可达到优势互补
❖ 可使气氛和谐
.
14
解放思想、走向授权：
• 企业精神员工精神的战略化 增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和 权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。
.
11
自我评估：我需要授权吗？
是
否
1、我是否百务缠身，经常加班？
2、我是否无暇考虑组织发展战略？
3、我是否相信只有我才能做好这件工作？
4、我是否很难找出可以授权代办的工作？
5、我是否很难相信别人能把工作做好？
垂直型
.
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
7
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办
决策
电子 机械 化学 金融 总裁办
集团经营委员会
.
8
ห้องสมุดไป่ตู้
三星管理变革的启示：
.
17
反对授权的理由：
• 领导就必须事事掌握、日理万机 • 这件工作只有我才能做到 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间，自己早就
做好了 • 下属中没有适合的人手
.
18
授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 权力主义者
• 不够条理 • 自己不容代替 • 不接受异已 • 不信任别人 • 授权太滥 • 怕出问题
6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？
7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？
8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
.
12
3、授权的好处
• 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注 处理一些重要任务。
• 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内 的流程更加畅顺。
• 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有 成就感，更投入工作。
课程大纲
• 授权的概念和意义 • 授权的程序和流程 • 授权的要点和技巧
.
1
一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的
重要吗？为什么？
.
2
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，
• 担心失去控制 • 不喜欢下属超越 • 工作主义倾向 • 技术专家心态 • 自己做会更快
管理角色障碍
.
19
授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
.
20
5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
主管应该处理更重要更有价值的事务。
.
5
2、授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔 .
圆形网络
6
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
.
23
授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。
• 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
• 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
“事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。
——为什么呢？
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3
1、授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一 定的监督下完成任务过程中有相当的自 主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。
将部属
前台
.
4
有效的授权
授权是企业管理的一个重要环节。
也是主管必须掌握的必要管理技巧。
环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追
求目标 • 更富创造力和创新意识
.
10
二十一世纪柔性管理模式：
• 非理性化、权变的管理趋向 由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、 尊重、关注、开发员工积极性而非限制。
• 以人为本的人本管理理念 人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、 以工作为中心变成以人为中心。
.
21
授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动
执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
.
22
授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。
• 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
.
16
4、不愿授权的原因
• 缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指 导。
• 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自 己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管
理不是操作。
• 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询， 可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。
• 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新 技能，自己空出更多时间。
状况：人心低沉、绩效低迷
改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活
.
15
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
管理——不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术
.
9
授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同：
• 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 • 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 • 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 • 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 • 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松
• 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自 我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自 信心。
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13
授权的意义
❖ 提高部属的主观能动性
❖ 自己可得到解脱 ❖ 本人生产力可得到延伸
❖ 部属可得到发展机会
❖ 对部属的激励和信任
❖ 可提高部属的责任心
❖ 可达到优势互补
❖ 可使气氛和谐
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14
解放思想、走向授权：
• 企业精神员工精神的战略化 增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和 权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。
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11
自我评估：我需要授权吗？
是
否
1、我是否百务缠身，经常加班？
2、我是否无暇考虑组织发展战略？
3、我是否相信只有我才能做好这件工作？
4、我是否很难找出可以授权代办的工作？
5、我是否很难相信别人能把工作做好？
垂直型
.
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
7
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办
决策
电子 机械 化学 金融 总裁办
集团经营委员会
.
8
ห้องสมุดไป่ตู้
三星管理变革的启示：
.
17
反对授权的理由：
• 领导就必须事事掌握、日理万机 • 这件工作只有我才能做到 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间，自己早就
做好了 • 下属中没有适合的人手
.
18
授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 权力主义者
• 不够条理 • 自己不容代替 • 不接受异已 • 不信任别人 • 授权太滥 • 怕出问题
6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？
7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？
8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
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12
3、授权的好处
• 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注 处理一些重要任务。
• 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内 的流程更加畅顺。
• 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有 成就感，更投入工作。
课程大纲
• 授权的概念和意义 • 授权的程序和流程 • 授权的要点和技巧
.
1
一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的
重要吗？为什么？
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2
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，
• 担心失去控制 • 不喜欢下属超越 • 工作主义倾向 • 技术专家心态 • 自己做会更快
管理角色障碍
.
19
授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
.
20
5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范