公司运作制度 制度 PDF格式

定，定期或不定期召开。 （二）经营管理会议 1、 总裁办公会议：由集团公司总裁召集，集团副总裁、公司总裁助理、区域公
司总经理参加，总裁秘书列席，开会时间、次数及列席人员由总裁决定； 2、集团公司工作会议：集团公司各级管理骨干参加，总结工作，讨论年度工作
思路、目标，召开次数、召开时间由总裁决定； 3、办公会议：集团公司总（本）部实行每月办公例会制度，部门以上负责人参
处长、质量工程师、安全工程师、贯标工程师、资 料管理员、机械设备管理员。
处长、生产兼综合治理管理员、统计员、法律干事。
财务处
备 注
处长、主办会计、会计、出纳。
1、区域公司因经营管理需要设立新的部门，其部门的名称要 报集团公司批准；
2、因管理人员配备不足等原因，部门设置可按“二块牌子， 一套班子，行双重职能”的模式运作；
第七条 八小时复命制 一、上级对下级发布命令，任务布置后，受命人无论完成与否，都必须在 8 小时 （工作时间）内复命汇报。
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二、汇报内容：完成与否、完成质量、未完成原因、预期完成时间。 三、重要工作的复命情况应作记录，列入年终考核。 第八条 月度工作汇报 一、集团总（本）部各职能部门（不包括装饰事业部、海外事业部）每月 3 日前， 向企业管理部报送上月工作完成情况及本月计划，由企业管理部汇总送公司总裁批 阅。 二、各区域公司、专业分公司（包括装饰事业部）每月 10 日前，汇总所辖二级 分公司经营情况向集团公司汇报工作，由企业管理部汇总后送公司总裁批阅。
第十五条 集团公司对各区域公司、专业分公司实行经济责任制承包，对集团各 职能部室实行年度目标管理。通过统计、会计计量、绩效考核、检查核实反馈等途径 进行考核，以此为依据组织年终对各区域公司、专业分公司、集团各职能部门的分配 及奖励。
第十六条 集团公司对各级管理人员实行年度考核与奖惩。年底由总部、区域公 司、专业分公司分别组织对各级管理人员进行绩效考核，采取自评，上级主管初核， 最后绩效考核小组核定绩效等级，以此作为对个人分配及奖励的依据。
岗
位
备注
总裁
总裁
副总裁
副总裁（含总裁助理）
总工程师
总工程师(含副总工程师)
总会计师
总会计师（含副总会计师）
总经济师 总部办公室
总经济师（含副总经济师）
主任、副主任、文案专员、文秘兼接待、秘书、网络管理 员。
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企业策划部 经理、宣传干事、协办干事。
市场经营部 经理、副经理、合同管理（统计）员、成本管理员。
第二十条 区域公司机构、岗位设置
部门名称
岗
位
备注
总经理室
总经理、副总经理、总经理助理。
总工程师室 总工程师、副总工程师或总工助理。
办公室
主任、秘书、网络管理员、档案管理员、人力资源 干事。
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处长、商务编标员、技术编标员、合同管理员。 市场经营处
工程管理处 生产管理处
二、集团公司各项专项工作管理制度的制定权和修改、解释权。 三、集团公司形象设计权（CIS）。 四、对外融资权（包括银行贷款,办理银行承兑汇票、各种银行保函等）。 五、对外担保权。 六、对外投资、对外捐赠审批权。 七、呆帐准备金的提取率确定权，呆帐、坏帐损失的核销权。 八、区域公司副总经理、总经理助理、分公司经理及财务管理人员的任命或聘用权。 九、对区域公司财务管理的控制以及财务审计、法纪监督权。 十、组织机构设置的审批权。
二、外部信息反馈：集团公司各单位、各部门要充分关注社会及建设行政主管 部门、建设单位（业主）、对中天建设集团的形象反映。外部信息反馈的渠道主要有： 媒体（报刊、电台、电视台）、行业主管部门通报、调查统计表、考评表、意见书、 建议书等。
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第五章 考核与奖惩
十一、10 万元（含）以上资本性支出审批权。 十二、按照《公司法》及有关法律法规规定，应由集团公司以法人名义统一 行使的其他权限。
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第二十四条 集团公司各职能部门在职能范围内代表集团公司行使日常管理职 能。
第二十五条 集团公司各部门职能
一、总部办公室职能 综合协调总部机关的工作，保证各部门沟通顺畅；草拟全公司各阶段、各月份工作计划，及 时传达到各有关单位；做好总部行政工作，印信管理，确保各项行政工作的正常开展；推动信息 化建设及计算机网络管理，促进信息化水平持续提高；搜集、汇总各类相关信息交领导参阅，为 领导提供决策依据；做好办公室文秘和日常业务，为各部门业务开展做好服务；做好总部接待、 后勤、会务和物业管理，确保各项工作顺利开展；负责总部档案管理，及时收集、整理、归档； 负责总部机关车辆调度，尽力满足用车需求；编辑《中天简报》，保证集团公司信息及时传递；组 织起草或修改集团公司行政管理类制度，促进工作效能的提高；来信来访的处理，妥善安排解决。 二、企业策划部职能 组织企业内外宣传, 联络公众和传递内外信息，树立集团公司良好的社会声誉和形象；负责 企业文化建设，不断提升集团公司的向心力和凝聚力；策划集团公司各项公关活动，提出公关方 案及预算，保证公关活动的顺利开展及效果；组织建立危机防范机制和体系，及时有效的开展危 机处理；负责企业 CIS 系统的建设、开发、宣传及监督执行，不断提高员工对企业文化的认知度 和认可度；负责《中天人》杂志的编辑，确保杂志发行的质量和数量。 三、市场经营部职能 搜集、传递市场信息，调研、分析、预测建筑市场发展动态，提供决策依据；指导、监督、 协调各区域公司业务经营工作，协助各区域公司重大项目的洽谈与承接；引导、协助各区域公司 建立企业计价体系，提高企业报价竞争力；建立和完善集团公司的各项业务经营管理制度，并组 织监督实施，确保业务经营管理制度的全面落实；统计、分析集团公司业务、产值完成情况，对 各（分）公司提出指导性意见，向集团公司领导提出可行性建议，确保公司业务、生产经营健康 持续发展；组织编制集团公司各类统计报表，确保报表数据的准确性、报表的及时性；收集、管 理集团公司工程合同，组织评审专业分公司对外签订的工程合同，有效防范和化解合同风险。为 各（分）公司做好相关的服务工作（出省施工手续的办理、投标资料的提供、各类证照的调剂与 管理等），保证为各（分）公司的业务、生产经营提供有效的支持；接待各业务考察团的来访，细
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要的指示讲话记录应报总裁本人或秘书审核后进行传达。 二、集团公司文件、函、通知 （一）文件：集团公司重大决定和通知以正式文件形式书面下达； （二）函：较重要的工作传达可以以正式函件下达； （三）通知：一般日常工作的传达以通知方式下达。 三、会议 会议主要分：法定会议、经营管理会议、专业性会议三类。 （一）法定会议 主要为股东会、职工持股会、董事会和监事会，按照《公司法》及公司章程的规
第三章 横向联络
第九条 横向联络的原则 一、各司其职，各负其责的原则 各单位、各部门要明确自身的职责，对自身职责应有准确的理解和认识，工作兢 兢业业、尽职尽责。 二、相互服务、相互协作的原则 各单位、各部门要树立公司整体意识，在服务于公司的同时，也要服务于公司内 其他单位或部门。 第十条 横向联络途径 一、直接联络。因工作需要，由有关各方直接协调联络，必要时向各方分管领 导汇报并经核准。 二、通过对口的公司专业职能部门协调联络。 三、通过公司各级办公室协调联络。 第十一条 横向联络的工作要求 一、迅速、高效运作，普及网络工程，充分利用电子邮件、公司信息网进行信 息沟通，逐步提高办公自动化水平。 二、工作接待要热情、诚恳，认真负责。来访接待要主动问清情况，积极处理
工程管理部
经理、质量工程师、安全工程师、贯标工程师、资料管理 员。
总工室
主任、副主任、管理工程师。
人力资源管理 经理、协办干事、招聘干事、人事劳资干事、培训干事、
部
档案信息管理员。
财务会计部
经理、主办会计、协办会计、资金助理员、装饰市政会计、 出纳。
审计部 法律事务部
经理、助理审计师、预决算审计师。 经理、专职律师、保卫（外勤）干事。
第十七条 考核与奖惩原则：对照制度以及年度目标、指标，量化考核，实事求 是、奖优罚劣。
第六章 机构、岗位设置
第十八条 机构、岗位设置原则 一、机构设置原则：明确职能、理顺关系、适应需要、科学设置、满负荷、高效率。 二、岗位设置原则：按需设岗、以岗定人、精干高效。 第十九条 集团公司机构、岗位设置
部门名称
加，于本月末或下月初召开，汇报上月工作，安排下月工作计划。区域公司可参照执 行；
4、管委会会议：区域公司实行管委会例会制度，由管委会主任召集，管委会成 员参加，会议于本季末或下季初召开，检查、督促区域公司对集团公司各项方针政策 的执行情况，审议和决定区域公司各项重大决策。
（三）专业性会议： 经总裁授权，由集团公司分管领导或职能部门召集，专题 讨论解决某些专业性问题。
公司运作制度
ZT2004-01 第一章 总 则
第一条 为确保集团公司行政管理体系有效运转，达到纵向上情下达、下情上传、 政令畅通，横向沟通协调的目的，特制定本制度。
第二条 公司运作原则：统一决策，分层管理，授权经营，有效控制。 第三条 本制度适用于集团公司(不含子公司)各个单位和部门。
第二章 垂直指挥
第四条 组织指挥系统（见附图） 第五条 指挥原则 一、服从原则：下级对上级的命令若有异议，应当提出意见或建议，若不能取得 统一意见，应首先服从，事后申诉，不得拒绝执行或阳奉阴违，消极怠工。 二、一个上级原则：每个下级只有一个上级。但区域公司及专业分公司财务人员、 区域公司人力资源干事要接受集团公司总部相应职能部门与所在单位负责人的双重 管理；上级对每个直接下级有培养和业务指导的义务。 三、逐级管理原则：命令的发布按指挥线逐级下达，减少越级指挥。 第六条 垂直指挥的方式与内容 一、总裁书面或口头指示 （一）书面指示：内容包括指示对象、任务内容、相关人员、任务要求、标准， 总裁秘书应有存档； （二）口头指示：由总裁亲自下达，除涉密内容外，一般由总裁秘书作记录，以 备查； （三）总裁讲话：总裁在视察工作时或在会议上对具体工作指示性的讲话，由总 裁秘书记录整理；总裁秘书不在场时，由有关陪同人员或接待单位有关人员记录，重
3、表中的岗位可设、也可不设，可一人多岗，也可一岗多人； 4、表中的岗位可根据区域公司的不同情况在职能部门间进行 适当的调整。 5、区域公司职能部门一般不设副职岗位，特殊情况下确因工 作需要设置副职岗位的应从严控制。
第二十一条 二级分公司机构、岗位设置
部门
岗
位
备注
经理室
经理、副经理、主任工程师。
Hale Waihona Puke Baidu
办公室
企业管理部 经理、管理经济师、助理管理经济师。 房地产事业部 经理、副经理、房地产管理师。 投资事业部 经理、副经理、投资分析师、投资经济师。 交通工程事业部 经理、业务员、工程管理员、资料管理员。
本部办公室 备注
主任、副主任、人事协办干事、工程市场管理员、档案管
理员、会计、出纳、法律干事。 集团公司总、本部职能部门一般不设副职岗位，特殊情况 下确因工作需要设置的，由分管领导提出，总裁审批。
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对方提出的问题和要求，及时向有关领导汇报，及时告知联系的部门或陪同前往。
第四章 检查与反馈
第十二条 检查原则 一、精心组织，精心设计，力求保证检查质量与效果。 二、客观公正，防止走过场。 三、努力降低检查成本。 第十三条 检查类别及组织 一、 行政检查：上级对下级的检查，每一任上级可随时对下级工作进行检查， 包括越级检查。 二、专业检查：企业内部各职能部门根据自己的职能要求，按专项工作管理制度 及标准进行检查。由各职能部门制订具体方案，报总裁批准后付诸实施。 三、交叉对口检查：由集团公司专门组织的区域公司以及各片之间的专业对口检 查，经总裁授权后，由各分管领导或职能部门实施。 四、内部审计：由公司审计部门对公司内各单位的财务收支、经济责任制等有关 方面进行的制度性审核监督。 五、民意测验、意见征求、问卷调查。由相关职能部门组织设计和执行，并进行 分析。 第十四条 反馈 一、内部信息反馈：各单位通过定期或适时编制各种业务统计报表、财务会计报 表、单位或部门定期述职、绩效考核以及各种检查等方式反馈有关内部信息，并进行 总结分析，以各种书面形式报告上级或相关部门。
注
可一人多岗，也可一岗多人；表中的岗位可根据二级分公司的
不同情况在职能部门间进行适当的调整。
第二十二条 专业分公司部门、岗位设置参照二级分公司模式执行；人员编制由 专业分公司提供需求方案，报集团公司审批。
第七章 职权分配
第二十三条 集团公司职权 集团公司以法人名义统一行使下列权限，除集团公司特别授权外，区域公司（含 二级分公司）或专业分公司不得以集团公司名义自行行使： 一、集团公司的经营目标、基本方针、运作模式、中长期计划及年度计划的决 策权。
主任、秘书。
财务科
科长或主办会计、会计、出纳。
市场经营科 科长、商务编标员、技术编标员、兼职合同管理员。
工程管理科 科长、质量员、安全员。
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因管理人员配备不足等原因，部门设置可按“二块牌子，一套
备
班子，行双重职能”的模式运作；表中的岗位可设、也可不设，