价值流改善案例(VSMXY)
价值流改善案例
价值流改善案例价值流改善是一种系统性的工具和方法，旨在通过减少浪费、提高生产效率、增加价值创造活动，来提高流程和运营的效益。
下面将通过一个实际案例，介绍价值流改善的相关参考内容。
案例背景：某公司生产流程中的一个部门，出现了生产效率低下、资源浪费严重的问题。
为了解决这些问题，该公司决定使用价值流改善方法进行优化。
1. 了解价值流价值流是指整个工作流程中，从输入原材料到最终产品交付给客户的所有活动。
首先，需要全面了解价值流中每个环节的流程、人员、设备、材料的使用情况和问题，包括标准化工作、工作分配、资源利用情况等。
2. 绘制当前状态价值流图通过流程图的方式详细描述和可视化当前状态的价值流程，包括各环节和各活动的交互关系和时间流动。
当前状态图有助于识别流程中的瓶颈和问题，以及需要进行改进的关键环节。
3. 识别和分析问题参考当前状态价值流图，识别出流程中的浪费和问题，如等待时间、运输时间、加工时间过长、过程中的错误和重新加工等情况。
通过数据收集和分析，可以量化问题的程度和影响，发现问题根源，并确定改善的方向和目标。
4. 制定改善计划根据问题分析的结果，制定具体的改善计划。
参考经验和最佳实践，结合公司的实际情况，确定改进的措施和行动步骤。
包括重新设计流程、优化资源配置、提高人员技能、引入新技术设备等方面。
5. 实施改善措施将制定的改善计划付诸实施。
通过改进流程、优化资源和培训提升员工技能等方式，逐步消除浪费，提高生产效率。
同时，需要设立一套有效的监控和反馈机制，及时评估改进措施的效果，以便及时调整和改进。
6. 绘制未来状态价值流图在完成改善措施的实施后，通过绘制未来状态价值流图来展示改进后的理想流程。
未来状态图应该包括改善后的流程、人员和设备的协调工作，以及流程中良好的信息传递和问题解决机制。
7. 持续改进和绩效评估改进工作不应该止步于一次改善计划的实施，而是需要持续进行改进和优化。
制定绩效评估指标来监控改进后的效果，持续跟踪并记录改进成果，并根据评估结果进行调整和改进。
【改善】价值流VS分析与改善
【关键字】改善价值流(VSM)分析与改善【开课时间】2018年5月26-27日上海2018年8月18-19日上海2018年12月8-9日上海【培训对象】精益工程师，工艺工程师，工业工程师，生产主管，生产经理，工程经理等【课程费用】RMB4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。
课程背景：我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差，甚至比别人更努力，为何我们的生产效率上不去，制造成本下不来呢？原因究竟在哪里？---我们的生产过程不流畅，过程中存在大量不增值的行为和过程。
随着订单式生产（MTO）在越来越多的企业中的应用，许多都面临着这样的问题: 订单交货期越来越短订单，因订单交货期长，导致客户需求变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。
虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。
经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。
我们需要一个快速响应的生产流程（精益价值流），缩短交付周期，减少客户需求变化，并且可以迅速响应客户需求变化。
课程收益：我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差，甚至比别人更努力，为何我们的生产效率上不去，制造成本下不来呢？原因究竟在哪里？---我们的生产过程不流畅，过程中存在大量不增值的行为和过程。
随着订单式生产（MTO）在越来越多的企业中的应用，许多都面临着这样的问题: 订单交货期越来越短订单，因订单交货期长，导致客户需求变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。
虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。
经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。
我们需要一个快速响应的生产流程（精益价值流），缩短交付周期，减少客户需求变化，并且可以迅速响应客户需求变化。
2024版价值流程图VSM案例分析PPT课件
价值流程图VSM案例分析PPT课件目录•引言•案例分析：某制造企业生产流程优化•案例分析：某电商平台订单处理流程改进•案例分析：某医院患者就诊流程优化•总结与展望01引言提高生产效率降低成本提升产品质量目的和背景通过价值流程图VSM分析，识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率。
减少生产过程中的非增值活动，降低生产成本，提高企业竞争力。
通过价值流程图VSM分析，发现生产过程中的问题点，改进生产工艺，提升产品质量。
价值流程图VSM简介定义价值流程图VSM是一种可视化工具，用于描述产品或服务的整个价值流，包括从原材料到最终产品或服务的所有活动。
作用帮助企业识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率和质量。
适用范围适用于制造业、服务业等各个领域的企业。
02案例分析：某制造企业生产流程优化当前生产流程存在过多的环节和等待时间，导致生产效率低下。
生产流程繁琐资源浪费严重质量问题突出生产过程中的物料、人力和时间等资源未能得到充分利用，造成资源浪费。
产品质量不稳定，客户投诉率高，影响企业声誉和市场竞争力。
030201企业现状及问题分析深入企业生产现场，全面了解现有生产流程、设备、人员配置等情况。
流程调研收集生产过程中的关键数据，如生产周期、在制品数量、设备利用率等。
数据收集基于调研和收集的数据，绘制价值流程图VSM ，直观展示生产过程中的价值流动情况。
VSM 绘制价值流程图VSM 构建识别并消除生产过程中的浪费环节，如减少等待时间、降低库存等。
消除浪费优化生产流程，合并或取消不必要的环节，提高生产效率。
简化流程加强产品质量控制，采用先进的质量管理方法和技术手段，提高产品质量稳定性。
强化质量控制生产流程优化方案设计01020304生产效率提升资源利用率提高产品质量改善企业竞争力增强实施效果评估通过优化生产流程，提高生产效率，缩短生产周期。
充分利用物料、人力和时间等资源，降低生产成本。
通过生产流程优化，提高企业市场竞争力，实现可持续发展。
精益价值流(VSM)分析和改善
精益价值流（VSM）分析和改善主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）【课程背景】◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。
10倍，为什么整整相差10倍？◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。
“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。
【课程目标】◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期；◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。
价值流改善案例(VSMXY)
2,材料订购周期长
一栋一楼 原材料仓
二栋二楼
生产排期 计划
一栋一楼
3,生产L/T长,中间 在库量大,重复搬 运劳动
包装 品管科
I
子零件 暂放区
I I
原材料停 留3.5日
4,在库量大
组装 品管科
抽检确认 送货
生产科 安排生产
品管科 生产巡检
I
全数选别
I
抽检确认
I
暂时入库 停留5.7日
Cycle Time=24s 换模时间=45分
20
实施对策:
同期化作业实施
生产同期化改善活动实施后的效果:
包装专用作业区面积的低减
改善前： 改善后：
改善前占用作业区200M2
改善后占用作业区200M2消减
21
生产至入库所需置场的低减
改善前
项目 原料仓库 生产 检查 置场 置场 二次加工 置场 捆包 检查 置场 入库 A栋2楼 B栋1楼 （计量、打包） B栋2楼 分析内容 B栋1楼 等待浪费 不良浪费 动作浪费 在库浪费 作业浪费 搬运浪费 生产过剩的浪费 合计浪费（点） 0 O 2 1 3 3 6 3 1 0 3 0
组装 包装
抽检确认
Cycle Time=24s 换模时间=15分 0.01天
加工时间=24S
Cycle Time=5s 换模时间=5分
1天
0.0４天
5天
情报L/T=2天 12 实物流L/T=6.05天 加工时间=24 sec
「物」和「情报」现状的流程图问题点分析:
原材料商
日本
供应商
海外材料发P/O 确定：n+1.5月 接订单L/T=2天
6
改善活动大计划
VSM价值流分析与改善
VSM价值流图分析及改善(12H)课程背景：•我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差，甚至比别人更努力，为何我们的生产效率上不去，制造成本下不来呢？原因究竟在哪里？---我们的生产过程不流畅，过程中存在大量不增值的行为和过程。
•随着订单式生产（MTO）在越来越多的企业中的应用，许多都面临着这样的问题，订单交货期越来越短，订单变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。
虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。
经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。
课程收益：1、掌握精益生产、丰田生产模式的一种强力的可视化工具；2、通过绘制企业当前价值流图，帮助我们分析发现运营流程中潜在的、对客户不增值的浪费活动；3、并通过相关改善方法消除或减少不增值的活动。
4、掌握当前价值流绘制步骤及方法，建立企业当前价值流图；5、设定相关精益价值流关键指标，制定精益改善计划并付诸实施，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化。
课程时间:2天授课方式:讲授、案例、提问、讨论互动、游戏、视频课程大纲：第一单元：什么是价值流--价值流的定义--创造某个价值的整个流程。
--价值流图的组成和作用--价值流当前状态图--价值流未来状态图--精益价值流实施计划与追踪--价值流图分析在精益生产中的作用--价值流图的层次第二单元：精益价值流的核心理念-消除浪费和问题--精益生产简介--浪费与增值--浪费的定义--增值与非增值--识别生产活动中的七种浪费--介绍生产活动中七种浪费--消除浪费的四个步骤--消除浪费的主要工具简介练习：讨论我们企业生产过程中存在的主要浪费。
第三单元：建立价值流图的四个步骤--价值流图建立的四个步骤简介--选定要研究的产品族--当前价值流状态图--未来价值流状态图--制定并实施价值流改进计划--价值流图析工具介绍第四单元：价值流当前状态图--选择要分析的产品并手工绘制当前状态图--组成一个工作小组并明确职责--选择要研究的产品族--了解客户需求--画出工艺流程图--画出物流--画出信息流提示: 画产品当前状态图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。
改善VSM价值流程图(详解)
设定改善目标
根据现状图分析，设定改善目标， 如缩短生产周期、减少库存、提 高生产效率等。
绘制未来图
在现状图的基础上，根据改善目 标绘制未来图，展示改善后的生 产流程、物料流动等情况。
价值流图分析技巧
识别浪费
数据分析
在价值流图中，要特别注意识别各种浪费现 象，如等待、运输、库存等。
通过对价值流图中的数据进行深入分析，可 以发现生产过程中的瓶颈和问题所在。
运用流程分析工具，对调研结果 进行深入分析，识别出流程中的 瓶颈和问题。
根据分析结果，对现有VSM价值 流程图的绩效进行评估，明确改 进方向。
存在问题及原因分析
流程繁琐
现有流程中存在过多的环节和步骤，导致流程执行效 率低下。
信息不畅
各环节之间的信息传递不畅，导致信息失真和延误。
资源浪费
流程中存在资源浪费现象，如人力、物力、财力等方 面的浪费。
标。 在制品库存 评估生产过程中在制品的积压情况， 反映生产线的流畅度和资源利用效率。
增值时间比率 增值时间占总流程时间的比例，反映 生产过程中真正创造价值的时间占比。
一次通过率 衡量产品质量和生产稳定性的重要指 标，反映生产过程中缺陷的控制水平。
数据收集与整理
原始数据收集
收集改善前后的生产数据，包括流程周期时间、 增值时间、在制品库存、一次通过率等。
数据整理与清洗
对收集的数据进行整理，去除异常值和错误数据，确 保数据的准确性和可靠性。
数据分析
运用统计分析方法对数据进行分析，如描述性 统计、假设检验、方差分析等，以揭示改善措 施对生产流程的影响。
效果评估结果展示
效果评估报告
编写效果评估报告，详细阐述改善措施的实施情况、数据 收集与分析结果以及改善效果的评价。
精益价值流VSM消除浪费的强大利器
精益价值流VSM消除浪费的强大利器要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是十分重要的。
本文对价值流和价值流图析通过描绘顾客要求、产品物流、主要供应商和信息流来绘制企业的价值流现状图，基于精益生产中消除浪费思想发现改进的机会和关键过程进行持续改进，进而通过过程的方法实现设定的未来状态图的方法进行介绍，旨在为企业提供一种基于现场的实施精益生产的有效途径和方法。
希望能帮助企业在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高企业的竞争力。
企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。
但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。
如果仅仅局部实现了精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法进行下去。
一、价值流图析技术与方法在论述价值流图析技术之前，首先介绍什么是价值流。
1.1 价值流所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
价值流程图(VSM)案例分析
第一章
价值流概念
价值流程图
价值流程图案例分析
主要内容
价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增值活动和不增值活动。 使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局部。 据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%,不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种浪费，降低成本。 价值流改进重点在于物流和信息流。
01
同时，可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存，缩短提前期，也非常有利于对装配工位需求的响应。此外，由于定拍工序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪费。
02
改进方案设想
未来价值流程图
需要注意的是，由于钻孔、精车抛光、检验三道工序是2个人在U形生产线中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完成三道工序的生产即115s共完成两个工件的加工，同时粗车工人120s完成两个毛坯加工，因此相当于U形生产线中57.5s完成一个零件的加工。因此，图3-2中后面三道工序的加工周期标注57.5s。
1
粗车
1
精车、抛光
1
物料流
有价值
无价值
VSM分析的对象
价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图每一个活动的必要性，画出期待的价值流的未来状态图，并制定实施计划。 绘制出并简单显示出物流和信息流 揭示产生浪费的原因 创建一个改善的价值流 创建和协调一个跨部门团队方法
价值流程图分析特征
价值流程图分析的好处
01
同时，我可以看出，依照新的方案安排生产，生产提前期可减小到0.5天，比原来减少了66.67%（（1.5-0.5）/1.5x100%）。同时可实现流水线下的拉式生产，在制品库存也可明显减少，对装配车间的需求响应将更加的迅速准确。此外生产线平衡率大大提高
价值流分析与改善（2）
价值流分析与改善（2）预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制价值流分析与改善(VSM)咨询天行健不仅见证精益生产在中国的传播，更为众多企业实施精益改善与构建精益运营系统，持续为企业贡献价值。
大纲：一、价值流定义二、价值流意义三、价值流使用场合四、价值流图基本框架五、价值流符号介绍六、与价值流相关的KPI介绍价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后丰田公司以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。
1991年，《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后，1996年，几位原作者，Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书，轮廓性地阐述了精益生产的五大模块，把精益生产推向了一个新的高度。
但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。
但其时的价值流图析，也存在局限性，就是对象较多地局限在一个工厂内，我们知道，几乎所有产品都不能在一个工厂内完成，其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商，甚至这些工厂在不同的国家。
仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费，但要完全消除浪费，就要对整个价值流进行分析。
一、价值流定义价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。
其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要:1、从原材料到交付客户手中的生产流程。
2、从概念到投产的设计流程。
如一个产品的流动，应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”，包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售(含渠道及终端)、客户服务等，将历经很多制程工序，需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。
价值流程图(VSM)案例分析27页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
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★根据生产P/o及 生产成形周期,现 状的生产L/T无法 短缩,判定为必要 时间.
24
８、选别和组装时间（９ｈ）调查：
1、单品生产出来后，需进行选别1H， 2、组装时间需8H/LOT（3600PCS）
为什么组装需 要花费８ｈ？ 有没有改善空 间?
工程科 营业科 品管科 生产技术科 生产技术科 生产技术科
模 具 修 复 率
全 体
Ｌ／Ｔ
短 缩
工 程 内 不 良 率
生 产 Ｌ/T 短 缩
换 模 时 间 短 缩
中 间 在 制 品 减 少
3 今次选定全体L/T短缩作为优秀改善事例进行发表
L/T短缩活动的背景
１，客户制造L/T短缩． ２，竟争使生产由 大批量向小批 量转变． ３，新产品更新换 代的速度越来 越快．
O
O
在库浪费 作业浪费
O
O
O
搬运浪费 生产过剩的浪费 合计浪费（点） 0
O
3
0
置场多达12处
置场减至3处
22
生产L/T改善活动中类似同期化事例9个 实施后仅缩短搬运距离38%！
改善前： 改善后：
实施同期 化生产后 减少移动 场所 9处
244.5M
395.5M
23 搬运距离151 M低减!
７、生产时间（24h）调查：
包装 品管科
一栋一楼
I
子零件 暂放区
I
原材料停 留3.5日
组装
品管科
抽检确认
送货
I
全数选别
I
抽检确认
I
暂时入库 停留5.7日
Cycle Time=24s 段取时间=45分
生产科 停留1日
包装区 停留19H
将其他2点 零件组装到 该零件上
I
完成品在库 停留14.6日
完成品送货
Cycle Time=20s 段取时间=10分
5
Hale Waihona Puke L/T短缩改善推进步骤1）改善活动组织确定和大日程确定 2）改善対象零件的选定 3）调查現状的「实物和情报流程」→
Value Stream Mapping作成 4）从現状调査中找出改善课题,明确将来理想的状 态从差距处着手改善。
5）改善目标值決定和改善计划方案检讨/决定 6）改善方案实施、改善效果确认 不具合点再改善 7）反省/改善心得交流 8）改善水平展开
对象零件改善目标:
①情报处理L/T短缩50％.(8天 ②材料受入L/T短缩50％。(60天
4天) 30天) 11.8天） 7592个/月）
14
③生产L/T短缩50%.(23.28天
④制品在库量减少50%.（15184个/月
改善事例3: 生产L/T短缩
生产Lead time 50%低减 （现状208.5H)
组装 包装
抽检确认
Cycle Time=24s 换模时间=15分 0.01天
加工时间=24S
Cycle Time=5s 换模时间=5分
1天
0.0４天
5天
情报L/T=2天 12 实物流L/T=6.05天 加工时间=24 sec
「物」和「情报」现状的流程图问题点分析:
原材料商
日本
供应商
海外材料发P/O 确定：n+1.5月 接订单L/T=2天
生产周期 208.5H
1H 1H 1H 20.5H （含0.5H移动） 24H 24H
加工 移动 滞留 检查 计量
24H 24H 24H 0.5H 8H 1H 14.5H 0.5H
计:0.5+15.5+24+0.5+1+1+1+20.5+24+24+24+24+24+0.5+8+1+14.5+0.5=208.5
对策实施 时间：03年3月
19
6、改善对策实施2
改善前：
同期化作业实施
改善后：
直接 到机 台旁 选别
改善前问题点:制品生产出来后,送到包 装专用作业区进行选别: 1)需要专用作业区; 2)品质问题发现 晚,3)需要两个暂放区
改善后效果: 1)消除了专用作业区 2)品质问题可以及时得到发现和对 应 3)消除了两个暂放区
15
2.现状实态调查：
以对象零件AB030H进行调查分析：
B栋1楼 A栋2楼 二次加工 B栋1楼 包装 检查 B栋2楼 入库 出库
调查者:杨贵海; 生产数量:3600个; 生产周期:24秒; 组装时间:20秒/个
B栋1楼 组装 检查
B栋2楼 入库
生产 检查 原料仓 库 0.5H 11.5H
6H/次:4次/天 24H 0.5H
生产科 停留1日
包装区 停留19H
将其他2点 零件组装到 该零件上
I
完成品在库 停留14.6日
完成品送货
Cycle Time=20s 换模时间=10分
0.64天
加工时间=24S
1天
1天
6.04天
14.6天 情报L/T=8天 13 实物流L/T=23.28天 加工时间=24 sec
对象零件改善目标
将AB030H作为改善对象零件，进行[从XX处接订 单、调达、生产到制品出货为止的流程]的改善、 短缩全体LEAD TIME。
调查发现,该零件还需要 进行二次加工,生产周期 比较长
选定为改善对象零件!
9
改善对象零件简介
AB030H是由塑胶件和金属件组立后的完成品．其中塑胶品 由STS自己生产,金属件属外注品,组装完成后.将完成品送货给 RX公司.
图片略
10
「物」和「情报」现状的流程图(对象零件AB030561H)
原材料商
流程改善包装 按照现在的流程 生产中滞留 规定，产品最少必 生产同期化 须停滞1日后才能 仓库上夜班 时间35h 流入下一道工序 仓库加人手
↓ ↑ ↑ ￣
李豹廷 杨贵海 李军廷 张亚军
○
170h
规定明确化 1）对于需要组装 的产品，没有具体 的规定，按照其他 产品一样流程，选 在库滞留时 别完成后先入库。 间119.5h 生产／选别／ 2）对于需要组装 的产品，没有同时 组装作业同期 化 进行组装。
24 9 2.5 2 1 计量时 间
滞留时间
生产时间 二次加工时间 制品移动时间 检查时间
结论:滞留时间，生产时间，2次加工时间 是造成生产周期长的主要原因.
17
4.停滞时间调查和改善方案的检讨
停滞 时间 时间细分类 原因 对策方案
对策成 本分析
方案提出者
最终选定
材料滞留时 公司规定材料必 间15.5h 须提前出库
16
3、调查结果分析:
将生产周期时间按类别分,寻找主要原因:
单位:H
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
170
滞留时间占全体 生产周期的81.5%!
前3位的时间占了 总生产周期97%， 作为重点改善点！
生产时间占全体 生产周期的11.5%! 2次时间占全体 生产周期的4.3%!
2,材料订购周期长
一栋一楼 原材料仓
二栋二楼
生产排期 计划
一栋一楼
3,生产L/T长,中间 在库量大,重复搬 运劳动
包装 品管科
I
子零件 暂放区
I I
原材料停 留3.5日
4,在库量大
组装 品管科
抽检确认 送货
生产科 安排生产
品管科 生产巡检
I
全数选别
I
抽检确认
I
暂时入库 停留5.7日
Cycle Time=24s 换模时间=45分
6
改善活动大计划
第一阶段 第二阶段
项目
调查工作
内
容
担当 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03 Dec-03
推进小组
1.确定对象产品：
金额大：AB03-056H
推进小组 推进会议 (每周四PM2:00~PM4:00)巡 目标设定 现状流图 现状把握 现状分析 要因解析 将来流程图 对策检讨 实施计划 效果确认 结果 反省 发表 展望 水平展开 全员 全员 全员 全员 全员 全员 2/28流程图完成 3/7现状分析完成 3/14将来流程图完成 3/15-3/28改善实施 4/1-4/10效果确认 4/11-5/9水平展开 5/22认定取得
长期坚持
把改善的结果做成书面报 唐成兴 下一阶段的改善计划 唐成兴
6/2-12/30第二阶段改善 7
改善对象零件选定着眼点
以XX客户的零件为对象进行调查选定：
1．销售金额大 ２．生产数量多 ３．LEAD TIME长
从前3位中选定
公司内/外的加工、周转多
选择对象零件进行深入调查改善
8
改善对象零件选定
0.64天
加工时间=24S
1天
1天
6.04天
14.6天 情报L/T=8天 11 实物流L/T=23.28天 加工时间=24 sec
「物」和「情报」将来理想流程图(零件AB030561H)
材料商
海外材料发P/O 确定：n+1.5月 接订单L/T=1天
深圳XXXXX 购买科 接收P/O
依据客户P/O 生产计划作成 L/T=1天
经验分享（2）
精益生产方式推行
1、缩短生产周期 2、减少中间库存 3、提高（设备、人）生产效率 4、迅速对应市场 5、生产组织管理简单化、清流化
1
XXXXXXX改善事例报告
L/T短缩改善报告
报告期:2002/12-2003/4
发表者：XXX XXXXXXXXX(深圳)有限公司