项目管理各知识域ITO
PMP项目管理过程ITO工具总结
提前量与滞后量 项目文件更新Fra bibliotek进度压缩
组织过程资产更新
进度计划编制工具
划质量管理 O： 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新
规划人力资源计划 I: T: O: 项目管理计划 组织图和职位描述 人力资源计划 活动资源需求 人际交际 事业环境因素 组织过程资产 组织理论 专家判断 会议 组建项目团队 I: 人力资源管理计划 事业环境因素 O: 变更请求 项目管理计划更新 组织过程资产 T: 预分派 谈判 招募 O: 项目人员分派 资源日历 I: 沟通管理计划 工作绩效报告 组织过程资产 I: 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产
规划成本管理 T: 专家判断 分析技术 会议 估算成本 T: 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 制定预算 I: 成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 控制成本 I: 项目管理计划 O: 进度基准 项目进度计划 T: 挣值管理 O: 工作绩效信息 成本预测 变更请求 T: 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 O: 成本基准 项目资金需求 项目文件更新 O: 活动成本估算 估算依据 项目文件更新 O: 成本管理计划 I: 项目管理计划 干系人登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序 I： 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书
I: 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 I: 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
项目管理47个过程ITO一页
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产 工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研 输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析 输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量 输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产 工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更 输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 工具
5.组织过程资产 工具
1.偏差分析 输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议 输出
6.1 规划进度管理 输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算
PMP考试ITO图示及规律
范围基准作为输入：定义活动（有进管）、成本估算（有进度计划）、成本预算（有进度计划）、识别风险（有进管）、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
项目文件作为输入：质量保证、质量控制、风险识别、实施采购、控制干系人参与。
问题日志作为输入：管理团队、控制沟通、控制干系人参与。
风险登记册作为输入：活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算、规划质量管理、规划采购管理。
采购文件作为输入：识别风险、识别干系人（两识别）、实施采购、控制采购、结束采购
范围基准
8、人力资源
9、质量
10、沟通。
PMP 项目知识管理49个过程组ITIO知识梳理表
序号 过程组 知识领域
ITTO
定义
1 启动过程租
制定项目章程 P75
编写一份正式批准项目并授权项目经理在 项目活动中使用资源的文件过程
2 规划成果组
制定项目管理计划 P82
制定项目管理计划是定义、准备、协调项 目计划的所有组成部分，并把它们整合为 一份综合项目管理计划的过程
3 执行过程组
指导与管理项目工作 P90
13 监控过程组
控制范围 P167
监督项目和产品的范围状态，管理范围基 准变更的过程
14 规划过程组
规划进度管理 P179
为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程
15 规划过程组
定义活动 P183
识别和记录为完成项目可交付成果而须采 取的具体行动的过程
16 规划过程组
排列活动顺序 P187
一次或预定义点
1、项目章程；2、项目管理计划；3、项目文件：假设日志、 估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清 单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件 、风险登记册、风险报告；4、验收的可交付成果；5、商业文 件：商业论证、效益管理计划；6、协议；7、采购文档；8、 组织过程资产
43 规划过程组
规划采购管理 P466
记录项目采购决策、明确采购方法，及识 别潜在卖方的过程
项目 44 执行过程组 采购管理
实施采购 P482
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的成 果
项目 采购管理
45 监控过程组
控制采购 P492
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要 的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
规划风险应对 P437
处理整体项目风险敞口，以及应对单个项 目风险，而制定可选方案、选择应对策略 并商定应对行动的过程
软考高项ito总结的表格-概述说明以及解释
软考高项ito总结的表格-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括软考高项ito的定义、背景和意义。
可以参考以下内容：软考高项ito是指软件技术专业职称考试的高级工程师（ITO）类别，是软考中的重要部分之一。
随着信息技术的迅猛发展，软件工程领域的人才需求也日益增长。
软考高项ito作为软件工程领域的权威认证，对于提升软件工程师的技术水平和职业竞争力具有重要意义。
软考高项ito的背景可以追溯到国内软件产业的快速发展和国际软件工程标准的不断推广。
随着信息技术在经济、社会、生活各个领域的广泛应用，软件工程师的需求量逐年增长。
为了提高软件工程师的专业素质和提供行业认证，软考高项ito作为一个专业的认证考试逐渐崭露头角。
软考高项ito的重要性在于它可以证明一个软件工程师在特定领域的专业知识和技能。
通过软考高项ito的学习与考试，软件工程师可以全面了解软件工程领域的最新发展动态和行业标准，掌握核心的技术与方法。
同时，软考高项ito也可以提供一个衡量自身专业水平的标准，并在求职和晋升中产生积极的影响。
未来软考高项ito的发展趋势主要体现在两个方面。
一方面，软件技术和应用场景的不断更新和变化，将推动软考高项ito内容的进一步拓宽和深化。
另一方面，软考高项ito认证的国际化趋势也将不断加强，与国际软件工程标准接轨，提高软件工程师的国际竞争力。
总而言之，软考高项ito是软件工程师职业发展中的重要里程碑，具有促进个人成长和推动软件行业发展的作用。
软考高项ito的发展离不开行业和个人的共同努力，相信在日益激烈的市场竞争中，持有软考高项ito 认证的软件工程师将更具优势。
1.2 文章结构本文将分为引言、正文和结论三个部分来探讨软考高项ito总结的表格。
引言部分将对文章进行概述，介绍软考高项ito总结的背景、重要性和发展趋势。
在概述中，将提及软考高项ito作为软件工程考试中重要的一环，对于软件工程师的职业发展具有重要意义。
项目章程ito -回复
项目章程ito -回复项目章程（ITO）是一份关键的项目管理文档，它确保项目的背景、目标、范围、可交付成果、项目计划和资源等基本要素得到清晰和明确的定义。
本文将一步一步回答关于项目章程的内容，并解释其重要性和作用。
第一步：引言和背景项目章程的第一部分应该是一个引言和背景，介绍项目的重要性和目标。
这部分应该解释为什么需要这个项目以及项目的背景信息，以便所有相关方了解项目的前因后果。
第二步：项目目标和目标在项目章程中，明确而具体的项目目标是至关重要的。
这些目标应该是具体、可衡量和可达到的。
每个目标应该有一个明确的描述，并且要有相应的指标来衡量目标的实现程度。
第三步：项目的范围项目的范围定义了项目的边界和所涵盖的工作范围。
这部分内容应该清晰地列出项目的可交付成果和排除的内容。
此外，还应该包括任何限制和约束，以便在项目执行过程中有明确的指导方向。
第四步：项目的可交付成果项目章程应该明确描述项目的可交付成果。
这些成果包括产品、服务或文件，将在项目完成时交付给客户或利益相关方。
每个可交付成果应该具备明确的定义和标准，以确保满足所需的质量和要求。
第五步：项目管理方法和计划项目管理方法和计划描述了项目的执行方式和时间安排。
这包括项目的里程碑、关键路径和项目团队的角色和职责。
此外，应该包括风险管理、质量管理和沟通策略等项目管理方面的内容。
第六步：项目的资源需求项目章程还应该明确列出项目所需的资源。
这包括人力资源、物资和设备等。
每个资源需求应该具备明确的描述和数量，以便在项目执行过程中能够有效地分配和管理资源。
第七步：项目章程的重要性和作用项目章程对项目的成功至关重要。
它的编制和审批过程确保所有相关方对项目的目标和范围有一致的理解。
项目章程为项目提供了一个明确的路线图和方向，帮助项目团队在执行过程中保持一致性和一致性。
此外，项目章程还为项目的沟通和决策提供了一个框架，确保项目的顺利进行。
总结：项目章程（ITO）是一个关键的项目管理文档，它确保项目的背景、目标、范围、可交付成果、项目计划和资源等基本要素得到清晰和明确的定义。
项目管理十大领域47个过程组ITO详细强化记忆
第 11 页，共 13 页
挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。
目前是第二周周末。
从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。
从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。
项目选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。
越大越好
IRR内部收益率越大越好
回收期回收期项目从投入开始计算，越小越好
BCR效益成本比率大于1才值得做，越大越好
合同费用计算：
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2。
系统集成项目管理-九大知识领域ITO
九大知识领域ITO nUderetRnUn teredUn teredU如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围deretnUderetRnUderetRnU作用：确定在实施项目时要使用何种资源，每种资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动Un Rt er ed作用：确定项目活动计划开始及完成日期Un Rt er ed作用：监控项目状态以便采取相应的措施以及管理进度变更项目成本失控的原因：成本变更，被用于度量和监督项目实际执行成本。
学习曲线理论：当重复生产许多产品时，这些产品的单位成本随数量的增多呈规律性递减Re gt er ed作用：涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本成本基准Un Rt er ed作用：作用：识别和确定必要的作业过程，配置所需的人力和物力资源，以确保达到预期质量目标进行周密考虑和统筹安排Un Rt er ed作用：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估们是否符合项目的有关质量标准，并确定消除产生不良结果的原因的途径。
Un Rt er edn teredU}激励理论1.马斯洛需要层次理论权利：合法的权利、强制力、专家权利、奖励权利、感召权利作用：Un R进而形成较为准确的沟通需求表，然后根据需求进行计划编制Un t er ed作用：搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息Un Rt er ed作用：决定如何进行、规划和实施项目风险管理Un Rt er ed作用：判断哪些风险会影响项目，并以书面记录其特点随后的进一步分析和行动Un Rt er ed作用：就识别风险对项目总体目标进行定量分析deretC积极风险或机会的应对策略1开拓2分享3提高划，并对其有效性进行评估deret。
项目管理10大知识域47个过程ITO串讲
说明1、2017年下半年高级信息系统项目管理师教材改版，最新版的教材关于项目管理知识域10大管理会按照最新的PMBOK第五版或者PMBOK2012为标准！中级系统集成项目管理工程师教材已经在2016年进行了改版2、下半年最新版高项教材关于项目管理部分预计和中项保持一致，如果高级想提前学项目管理部分内容，可以先看看中项教材3、本次课程对10大知识域、47个过程以及各自的输入输出工具和技术（简称:ITO）做个串讲,本次课程中高级通用4、本次课程可以一开始进行学习，也可以在全部学完项目管理课程之后进行学习5、此部分是考试的核心、重点，但是不是难点，希望大家认真学习五大过程组过程组之间的关系启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS（工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；执行过程（7个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（32）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（33）实施采购：购买要买的东西；监控过程（12个过程）：（34）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（35）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（36）确认范围：让用户接受项目成果；（37）控制范围：让范围在可控之内；（38）控制进度：让进度在可控之内；（39）控制成本：让费用在可控之内；（40）控制质量：让结果满足既定的合格标准；（41）管理项目团队：大家好才是真的好；（42）控制沟通：确保干系人得到且只得到他所需要的信息；（43）控制风险：让风险在可控之内；（44）控制采购：让本次购买可控；（45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；收尾过程（2个过程）：（46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；项目管理过程三从四得三从：从过程想结果从结果知输入从输入选工具区别计划和文件！四得：一得文件计划二得成果数据三得变更请求四得因素资产ITO八项规则1. 某个过程的输出必须对应于另外一个过程的输入，除非它源自项目外；2. 某个过程的输入必须对应于另外一个过程的输出，除非它源自项目外；3. 对控制过程组来说，输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划；4. 各知识领域的子管理计划是同一知识领域的后续各规划过程的输入，并补制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为同一知识领域的控制过程的输入；5. 首先列出的是项目管理计划、子计划、及基准，最后列出的是工作绩效数据/信息/报告、事业环境因素、组织过程资产；6. 子计划或基准是主要的输入时，需要专门列出；7. 子计划或基准作为输出时，项目管理计划将作为输入；8. 项目文件是主要的输入和首次作为输出时，需要专门列出。
项目管理十大知识领域之【项目风险管理】ITTO背诵口诀
口诀：业主资产管文件；专家决策收分人、威机整体应对策；变更请求文管新。
实施风险应对
项目管理计划、项目文件、组织过程资产
专家判断、项目管理信息系统、人际关系与团队技能
变更请求、项目文件更新
口诀：项管文件组资产；专家系统人（认）技能；变更请求文件新。
监督风险
项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、工作绩效数据
风险管理
过程
输入
工具和技术
输出
口诀（风险管理）
规划风险管理
事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、项目文件、项目章程
专家判断、会议、数据分析
风险管理计划
口诀：业主项管文（问）章程；专家会议分风管；。
识别风险
事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、项目文件、采购文档、协议
专家判断、提示清单、数据收集、数据分析、人际关系与团队技能、会议
数据分析、审计、会议
工作绩效信息、变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新
口诀：项管文件报数据；数据分析审会议；信息变更文管组。
风险登记册、风险报告、项目文件更新
口诀：业主项管文（问）文协；专家提示收分人、会议风登报文新。
实施定性风险分析
事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、项目文件
专家判断、人际关系与团队技能、数据表现、数据收集、数据分析、风险分类、会议
项目文件更新
口诀：业主资产管文件；专家人际表收分人、风险会议文件新。
实施定量风险分析
事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、项目文件
专家判断、数据收集、数据分析、人际关系与团队技能、不确定；专家判断收分人、不定方式文件新。
信息系统项目管理师十大管理领域47个过程输入工具与技术输出ITO
质量控制
输入 项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 项目文件 项目管理计划 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准的变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产
质量控制测量结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
工具与技术 成本效益分析 质量成本 七种基本质量工具 标杆对照 实验设计 其他质量管理工具 会议 质量管理与控制工改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新
变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
七种基本质量工具 统计抽样 检查 审批已批准的变更请求
项目管理九大知识领域与五大过程
项目管理九大知识领域与五大过程项目管理是一门综合性的学科，它涵盖了众多领域和过程。
根据国际项目管理协会（PMI）的定义，项目管理有五大过程组和九大知识领域。
本文将详细介绍这九大知识领域和五大过程。
1.项目整合管理（Project Integration Management）：项目整合管理是确保项目各个组成部分相互协调运作的过程。
它包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
项目经理负责整合项目的工作成果，确保项目按计划顺利进行。
2.项目范围管理（Project Scope Management）：项目范围管理是确定项目的目标和交付物，并确保项目在范围内进行的过程。
它包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等阶段。
项目经理负责管理项目的范围，以确保项目交付符合预期。
3.项目时间管理（Project Time Management）：项目时间管理是制定和控制项目各个活动所需时间的过程。
它包括活动定义、活动排序、活动估计和活动进度控制等阶段。
项目经理通过制定合理的项目进度计划，确保项目按时完成。
4.项目成本管理（Project Cost Management）：项目成本管理是预测和控制项目成本的过程。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本管理等阶段。
项目经理负责有效控制项目的成本，以确保项目的经济效益。
5.项目质量管理（Project Quality Management）：项目质量管理是确保项目交付的产品和服务符合要求的过程。
它包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等阶段。
项目经理负责制定和执行项目的质量管理计划，以确保项目交付的质量达到标准。
6.项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：项目人力资源管理是有效利用项目成员的过程，以实现项目的目标。
它包括人力资源规划、资源获取、团队开发和团队管理等阶段。
项目经理负责组建高效的项目团队，确保团队成员能够发挥他们的最佳能力。
信息系统项目管理是ITO表格
目 3 已批准的预防措施
整 4 已批准的变更申请
体 管
5 已批准的缺陷修复
理 6 确认缺陷修复
7 管理收尾规程
5 监督和控制项目工作
1 被拒绝的变更申请
6 整体变更控制 1 项目管理计划 2 变更申请 3 工作绩效信息 4 推荐的纠正措施 5 推荐的预防措施 6 推荐的缺陷修复 7 交付物
1 成本估算（更新） 2 成本基线（更新） 3 绩效衡量 4 预测完工 5 请求的变更 6 建议的纠正措施 7 组织过程资产（更新） 8 项目管理计划（更新）
1.编制质量管理计划：识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要 求和/或标准的过程。 2.质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。质 量保证是针对项目实施过程的管理手段，致力于按照正确方法、在正确的时间做正确的事情：从做事 方法上按照既定流程来保障产品质量，控制开发工作而不是解决具体存在的BUG。 3.质量控制：监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。是针对项目产 品的技术手段。是指测试人员检查开发人员的产品是否满足预期的品质要求，并给出改进建议。QC服 务于开发工作，处于开发工作的控制之下。更贴切地说，QC并非直接“控制质量”，而是“需求印证/ 确认”（Requirement Validation）或产品测试。
工具与技术 6 计划比较甘特图
输出 6 组织过程资产 7 活动清单 8 活动清单属性 9 项目管理计划
1.成本估算：编制完成项目活动所需资源的大致成本 2.成本预算：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 3.成本控制：是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
项目管理十大领域47个过程组ITO详细强化记忆
项⽬管理⼗⼤领域47个过程组ITO详细强化记忆
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。
⽬前是第⼆周周末。
从开始到第⼀周，按计划进⾏，花费成本与预算⼀致。
从第⼆周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。
项⽬选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV⾼为主，>=0项⽬可以接受，<0不可接受。
越⼤越好IRR内部收益率越⼤越好
回收期回收期项⽬从投⼊开始计算，越⼩越好
BCR效益成本⽐率⼤于1才值得做，越⼤越好
合同费⽤计算：
总价加激励费⽤合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费⽤合同（CPFF），⽆天花板价
公式：⼄⽅=实际成本+⽬标利润+（⽬标成本-实际成本）*0.2。
PMP-整体管理-ITO
工具
输出 项目章程（目的目标，两准 三高，一果两体，一资一 单，审批委发）
其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划
数据收集-头脑风暴、 假设日志 焦点小组、访谈 人际关系与团队技能冲突管理、引导、会议 会议 项目管理计划（19项：12管 理计划、变更、配置、4基 专家判断 准、项目生命周期、开发方 法、管理审查） 数据收集-头脑风暴、 核对单、焦点小组、访 人际关系与团队技能冲突管理、引导、会议 会议（项目开工会 kick-offmeeting） 可交付成果（一旦完成即执 专家判断 行变更控制）
持续
（1+1+2+2+1） 跟踪、审查和报告 整体项目进展，以 实现项目管理计划 中确定的绩效目标 的过程。
监控项目工作
监控
让相关方了解项 目的当前状态并 认可为处理绩效 问题而采取的行 动，以及通过成 本和进度预测， 让相关方了解未 来项目状态。
持续
实施整体变更控制
监控
审查所有变更请求 、批准变更，管理 对可交付成果、项 目文件和项目管理 计划的变更，并对 变更处理结果进行 沟通的过程。
专家判断 知识管理
问题日志 变更请求（纠正措施、预防 措施、缺陷补救、更新） 项目管理计划更新 项目文件更新（活动清单、 假设日志、经验教训登记册 、需求文件、风险登记册、 相关方登记册） 组织过程资产更新 经验教训登记册 项目管理计划更新
信息管理 组织过程资产更新 人际关系与团队技能 （积极倾听、引导、领 导力、人际交往、政治 专家判断 工作绩效报告
决策 会议
项目文件更新（成本预测、 问题日志、经验教训登记册 、风险登记册、进度预测）
专家判断
批准的变更请求
项目章程ito -回复
项目章程ito -回复什么是项目章程(ito)？项目章程(ito)是项目管理的第一步，也是项目启动的关键文档。
它解释了项目的愿景、目标和实施计划，为项目经理和项目团队提供了一个明确的方向。
通过制定项目章程，项目经理可以确保项目的相关方向达成一致，并为项目的成功实施提供指导。
为什么需要项目章程(ito)？项目章程(ito)为项目管理提供了一个框架，在整个项目生命周期中起到了关键的作用。
以下是为什么需要项目章程(ito)的几个重要原因：1. 提供项目的背景和理由：项目章程(ito)可以明确给出项目的背景和理由。
这有助于项目团队理解项目的目的和愿景，并确保项目的相关方向达成一致。
2. 定义项目的目标和范围：项目章程(ito)明确了项目的目标和范围。
这有助于确保项目团队了解项目的界限，并集中精力在实现这些目标上。
3. 确定项目的关键利益相关者：项目章程(ito)可以确定项目的关键利益相关者。
这使得项目经理能够与这些利益相关者保持沟通，并满足他们的需求和期望。
4. 提供项目的实施计划：项目章程(ito)包括项目的实施计划。
这有助于项目经理和项目团队了解项目实施的时间表，并按计划推进项目。
如何编写项目章程(ito)？以下是编写项目章程(ito)的几个步骤：1. 明确项目的背景和理由：在项目章程(ito)中，首先要明确项目的背景和理由。
这包括解释项目的起因、项目的关键驱动因素以及项目的重要性。
2. 定义项目的目标和范围：在项目章程(ito)中，明确项目的目标和范围非常重要。
定义清楚项目的目标可以确保项目团队了解要达到的结果，而明确定义项目的范围可以限定项目的界限。
3. 确定项目的利益相关者：在项目章程(ito)中，要明确项目的关键利益相关者。
这些利益相关者可能包括项目的发起人、项目团队成员、关键合作伙伴等。
明确项目的利益相关者有助于确保项目的需求和期望被满足。
4. 制定项目的实施计划：在项目章程(ito)中，制定项目的实施计划是非常重要的。
项目章程ito -回复
项目章程ito -回复ITO（项目章程）：解析并应用信息技术的项目目标、范围和可交付成果1. 项目背景和动机：信息技术的应用在当今社会中扮演着重要的角色。
随着技术的发展和创新，组织越来越依赖信息技术来提高效率、创造价值和改进业务流程。
因此，企业不断开展新的信息技术项目，以满足不断变化的需求和竞争压力。
2. 项目目标：ITO项目旨在解决组织内部的信息技术需求和问题，以提高组织的运营效率、降低成本和增加利润。
具体目标包括：- 提供一个全面的信息技术解决方案，以满足组织在业务、技术、安全和合规等方面的需求。
- 改进和优化现有的信息技术基础设施和系统，以提高数据的可靠性、可用性和安全性。
- 提供培训和支持，以确保组织员工能够灵活、高效地使用新的信息技术工具和系统。
3. 项目范围：ITO项目的范围涉及以下几个关键方面：- 业务需求分析：项目团队将与组织的各个部门合作，了解业务需求并定义解决方案的功能和特性。
这将包括对现有系统的评估、对用户需求的调研和对行业趋势的分析。
- 技术架构设计：基于业务需求，项目团队将设计一个符合安全、可靠且高性能的技术架构。
这将包括硬件和软件平台的选择、数据存储和处理的规划，以及系统集成和数据迁移的方案。
- 系统开发和实施：项目团队将开发和实施所需的信息技术解决方案。
这将包括软件开发、系统集成、用户界面设计、数据迁移和测试等工作。
- 培训和支持：项目团队将提供培训和支持，以确保组织员工能够有效地使用新的信息技术工具和系统。
培训计划将根据用户需求和目标设定，并包括在线和面对面培训课程。
4. 可交付成果：ITO项目的主要可交付成果包括以下几个方面：- 业务需求文档：详细记录组织的业务需求和解决方案的功能和特性。
这将成为整个项目开发和实施的基准文档。
- 技术架构设计文档：描述项目所采用的技术架构的详细设计和规范。
此文档将为系统开发和实施提供指导。
- 系统开发和实施：根据业务需求文档和技术架构设计，项目团队将开发和实施信息技术解决方案。
系统集成项目管理工程师软考ITO
范围核实／验收（在全过程）：
1、项目范围说明书
2、工作分解结构词汇表
3、项目范围管理计划
4、可交付成果
1、检查
1、接受的可交付成果
2、请求的变更
3、推荐的纠正措施
范围控制：
1、范围项目说明书
2、工作分解结构
3、工作分解结构词汇表
4、项目范围管理计划
5、绩效报告
6、批准的变更请求
7、工作绩效信息
1、事业环境因素
2、组织过程资产
3、项目管理计划
1、组织结构图和岗位描述
2、交际（了解人力资源情况）
3、组织理论
1、角色与职责
2、项目组织图
3、人员配置管理计划
项目团队组建：
1、事业环境因素
2、组织过程资产
3、角色与职责
4、项目组织图
5、人员配备管理计划
1、预分派
2、谈判
3、招募
4、虚拟团队
1、项目人员分派到位
6、项目进度
7、资源日历
8、合同
9、费用管理计划
1、费用汇总
2、准备金分析
3、参数估算
4、资金限制平衡
1、费用基准
2、项目资金要求
3、项目管理计划（更新）
4、请求的变更
费用控制：
1、费用基准
2、项目资金要求
3、绩效报告
4、工作绩效信息
5、批准的变更请求
6、项目管理计划
1、费用变更控制系统
2、绩效平衡分析
1、数据收集和标示技术
2、定量风险分析和模型技术
1、风险登记册（更新）
风险应对规划
1、风险管理计划
2、风险登记册
1、消极风险或威胁应对策略
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项目管理各知识域ITO1.项目整体管理 (1)1.1制定项目章程 (1)1.1.1输入 (1)1、合同 (1)2、项目工作说明书 (1)3、事业环境因素 (1)4、组织过程资产 (1)1.1.2方法、技术和工具 (1)1、项目管理方法 (1)2、项目管理信息系统 (1)3、专家判断 (1)1.1.3输出 (1)1、项目管理章程 (1)1.2编制项目范围说明书（初步） (1)1.2.1输入 (1)1、项目章程 (1)2、工作说明书 (1)3、环境和组织因素 (1)4、组织过程资产 (1)1.2.2方法、技术、工具 (1)1、项目管理方法论 (1)2、项目管理信息系统 (2)3、专家判断 (2)1.2.3输出 (2)1、项目范围说明书 (2)1.3制定项目管理计划 (2)1.3.1输入 (2)1、项目章程 (2)2、项目范围说明书（初步） (2)3、来自中计划过程的输出 (2)4、预测 (2)5、环境和组织因素 (2)6、组织过程资产 (2)7、工作绩效信息 (2)1.3.2方法、技术和工具 (2)1.3.3输出* (2)1、项目管理计划 (2)2、配置管理系统 (3)3、变更管理系统 (3)1.4指导和管理项目执行 (3)1.4.1输入 (3)1、项目管理计划 (3)2、已批准的纠正措施 (3)3、已批准的预防措施 (3)4、已批准的变更申请 (3)5、已批准的缺陷修复 (3)6、确认缺陷修复 (3)1.4.2方法、技术和工具 (3)1、项目管理方法论 (3)1.4.3输出 (3)1、可交付成果 (3)2、请求的变更 (3)3、实施的变更请求 (3)4、实施的纠正措施 (3)5、实施的预防措施 (3)6、实施的缺陷补求 (3)7、工作绩效信息 (3)1.5监督和控制项目 (3)1.5.1输入 (4)1、项目管理计划 (4)2、工作绩效信息 (4)3、绩效报告 (4)1.5.2输出 (4)1、请求的变更，包括： (4)2、项目报告 (4)1.6整体变更控制 (4)1.6.1输入 (4)1、项目管理计划 (4)2、申请的变更 (4)3、工作绩效信息 (4)4、可交付物 (4)1.6.2方法、工具和技术 (4)1、项目管理方法论 (4)2、项目管理信息系统 (4)3、专家判断 (4)1.6.3输出 (4)1、变更申请被批准或被拒绝 (4)2、项目管理计划 (4)3、已批准的纠正措施 (4)4、已批准的预防措施 (4)5、已批准的缺陷修复 (4)6、可交付物 (4)1.7项目收尾 (4)1.7.1输入 (5)1、项目管理计划 (5)2、合同文件 (5)3、组织过程资产 (5)1.7.2方法、技术和工具 (5)1、项目管理方法论 (5)2、项目管理信息系统 (5)3、专家判断 (5)1.7.3输出 (5)1、最终产品、服务或成果的移交 (5)2、管理收尾办法和合同收尾办法 (5)3、已更新的组织过程资产 (5)2.项目范围管理 (5)2.1编制范围管理计划 (5)2.1.1输入 (5)2、项目范围说明书 (5)3、组织过程资产 (5)4、环境因素和组织因素 (5)5、项目管理计划 (5)2.1.2方法、技术和工具 (5)1、专家判断 (5)2、模板、表格和标准 (5)2.1.3输出 (5)1、项目范围管理计划 (5)2.2范围定义 (5)2.2.1输入 (5)1、项目章程和初步的范围说明书 (5)2、范围管理计划 (5)3、组织过程资产 (5)4、批准的变更申请 (5)2.2.2方法、技术和工具 (5)1、产品分析 (5)2、识别出多个可选的方案 (5)3、专家判断法 (5)2.2.3输出 (5)1、项目范围说明书 (5)2、更新的项目文档 (6)2.3创建工作分解结构 (6)2.3.1输入 (6)1、详细的项目范围说明书 (6)2、项目管理计划 (6)3、组织过程资产 (6)2.3.2方法、技术和工具 (6)1、分解 (6)2、工作分解结构模板 (6)2.3.3输出 (6)1、WBS和WBS字典 (6)2、范围基准 (6)3、更新的项目管理计划 (6)2.4范围确认 (6)2.4.1输入 (7)1、项目管理计划 (7)2、项目范围说明书 (7)3、可交付成果 (7)4、WBS及WBS词典 (7)2.4.2方法、技术和工具 (7)1、检查 (7)2.4.3输出 (7)1、可接受的项目可交付物和工作 (7)2、WBS及词典（更新） (7)3、变更申请 (7)2.5范围控制 (7)2.5.1输入 (7)1、项目管理计划 (7)3、WBS (7)4、WBS词典 (7)5、绩效报告 (7)6、批准的变更请求 (7)7、工作绩效信息 (7)2.5.2方法、技术和工具 (7)1、变更控制系统 (7)2、偏差分析 (7)3、补充规则 (7)4、配置管理系统 (7)2.4.3输出 (7)1、项目范围说明书（更新） (7)2、工作分解结构（更新） (7)3、WBS词典 (7)4、范围基准（更新） (7)5、请求的变更 (7)6、推荐的纠正措施 (7)7、组织过程资产（更新） (7)8、项目管理计划（更新） (7)3．项目时间管理 (7)3.1活动定义 (7)3.1.1输入 (8)1、事业环境因素 (8)2、组织过程资产 (8)3、项目范围说明书 (8)4、工作分解结构 (8)3.1.2方法、技术和工具 (8)1、分解 (8)2、模板 (8)3、滚动式规则 (8)4、专家判断 (8)5、规则组成部分 (8)3.1.3输出 (8)1、活动清单 (8)2、活动属性 (8)3、里程碑清单 (8)4、请求的变更 (8)3.2活动排序 (8)3.2.1输入 (8)1、项目范围说明书 (8)2、活动清单 (8)3、活动属性 (8)4、里程碑清单 (8)5、批准的变更请求 (8)3.2.2方法、技术和工具 (8)1、前导图法 (8)2、箭线图法 (8)3、计划网络模板 (8)4、确定依赖关系 (8)5、利用时间提前量与滞后量 (9)3.2.3活动排序的输出 (9)1、项目进度网络图 (9)2、活动清单（更新） (9)3、活动属性（更新） (9)4、请求的变更 (9)3.3活动资源估算 (9)3.3.1输入 (9)1、事业环境因素 (9)2、组织过程资产 (9)3、活动清单 (9)4、活动属性 (9)5、资源可利用情况 (9)6、项目管理计划 (9)3.3.2方法、技术和工具 (9)1、专家判断 (9)2、多方案分析 (9)3、出版的估算数据 (9)4、项目管理软件 (9)5、自下而上估算 (9)3.3.3输出 (9)1、活动资源要求 (9)2、活动属性 (9)3、资源分解结构 (9)4、资源日历 (9)5、请求的变更 (9)3.4活动历时估算 (9)3.4.1输入 (9)1、事业环境因素 (9)2、组织过程资产 (9)3、项目范围说明书 (9)4、活动清单 (9)5、活动属性 (9)6、活动资源要求 (9)7、资源日历 (9)8、项目管理计划 (9)3.4.2方法、技术和工具 (9)1、专家判断 (9)2、类比估算（自上而下） (9)3、参数估算 (9)4、三点估算 (9)5、后备分析 (10)3.4.3输出 (10)1、活动历时估算 (10)2、活动属性 (10)3.5制定进度表 (10)3.5.1输入 (10)1、组织过程资产 (10)2、项目范围说明书 (10)3、活动清单 (10)5、项目进度网络图 (10)6、活动资源要求 (10)7、资源日历 (10)8、活动历时估算 (10)9、项目管理计划 (10)3.5.2方法、技术和工具 (10)1、进度网络分析 (10)2、关键路线法 (10)3、进度压缩 (10)4、假设情景分析 (10)5、资源平衡 (10)6、关键链法 (10)7、项目管理软件 (11)8、应用日历 (11)9、调整时间的提前与滞后量 (11)10、进度模型 (11)3.5.3输出 (11)1、项目进度表 (11)2、进度模型数据 (11)3、进度基准 (11)4、资源要求 (11)5、活动属性 (11)6、项目日历 (11)7、请求的变更 (11)8、项目管理计划 (11)9、进度管理计划（更新） (11)3.6进度控制 (11)3.6.1输入 (11)1、进度管理计划 (11)2、进度基准 (11)3、绩效报告 (12)4、批准的变更请求 (12)3.6.2方法、技术和工具 (12)1、进度报告 (12)2、进度变更控制系统 (12)3、绩效衡量 (12)4、项目管理软件 (12)5、偏差分析 (12)6、进度比较横道图 (12)7、资源平衡 (12)8、假设情景分析 (12)9、进度压缩 (12)10、制订进度的工具 (12)3.6.3输出 (12)1、进度模型数据 (12)2、进度基准（更新） (12)3、绩效衡量 (12)4、请求的变更 (12)5、推荐的纠正措施 (12)7、活动清单（更新） (12)8、活动清单属性（更新） (12)9、项目管理计划（更新） (12)4、项目成本管理 (12)4.1成本估算 (12)4.1.1输入 (13)1、事业环境因素 (13)2、组织过程资产 (13)3、项目范围说明书 (13)4、工作分解结构 (13)5、工作分解结构词汇表 (13)6、项目管理计划 (13)4.1.2方法、技术和工具 (13)1、类比估算 (13)2、确定资源费率 (13)3、自下而上估算 (13)4、参数估算 (13)5、项目管理软件 (13)6、供货商投标分析 (13)7、准备金分析 (13)8、质量成本 (13)4.1.3输出 (13)1、活动费用估算 (13)2、活动费用估算支持细节 (13)3、请求的变更 (13)4、费用管理计划 (13)4.2成本预算 (13)4.2.1输入 (14)1、项目范围说明书 (14)2、工作分解结构 (14)3、工作分解结构词汇表 (14)4、活动费用估算 (14)5、活动费用估算支持细节 (14)6、项目进度计划 (14)7、资源日历 (14)8、合同 (14)9、费用管理计划 (14)4.2.2方法、技术和工具 (14)1、费用汇总 (14)2、准备金分析 (14)3、参数估算 (14)4、资金限制平衡 (14)4.2.3输出 (14)1、费用基准 (14)2、项目资金需求 (14)３、费用管理计划（更新） (14)４、请求的变更 (14)4.3.1输入 (14)1、费用基准 (14)3、绩效报告 (14)4、工作绩效信息 (14)5、批准的变更请求 (15)6、项目管理计划 (15)4.3.2方法、技术和工具 (15)1、费用变更控制系统 (15)2、绩效衡量分析 (15)3、预测技术 (15)4、项目绩效审核 (15)5、项目管理软件 (15)6、偏差管理 (15)4.3.3输出 (15)5．项目质量管理 (15)5.1质量规划 (16)5.1.1输入 (16)1、事业环境因素 (16)2、组织过程资产 (16)3、项目范围说明书 (16)4、项目管理计划 (16)5.1.2方法、技术和工具 (16)1、成本效益分析 (16)2、基准对照 (16)3、实验设计 (16)4、质量成本 (16)5、其他质量规划工具 (16)5.1.3输出 (16)1、质量管理计划 (16)2、质量测量指标 (16)3、质量核对表 (16)4、过程改进计划 (16)5、质量基准 (16)6、项目管理计划（更新） (16)5.2实施质量保证 (16)5.2.1输入 (16)1、质量管理计划 (16)2、质量测量指标 (16)3、工作绩效信息 (16)4、批准的变更请求 (16)5、质量控制衡量 (16)7、实施的变更请求 (16)8、实施的纠正措施 (16)9、实施的缺陷补求 (16)10、实施的预防措施 (16)5.2.2方法、技术和工具 (17)1、质量规划工具与技术 (17)2、质量审计 (17)3、过程分析 (17)4、质量控制工具和技术 (17)5.2.3输出 (17)2、推荐的纠正措施 (17)3、组织过程资产（更新） (17)4、项目管理计划 (17)5.3实施质量控制 (17)5.3.1输入 (17)1、质量管理计划 (17)2、质量测量指标 (17)3、质量核对表 (17)4、组织过程资产 (17)5、工作绩效信息 (17)6、批准的变更请求 (17)7、可交付成果 (17)5.3.2方法、技术和工具 (17)1、因果图 (17)2、控制图 (17)3、流程图 (17)4、直方图 (17)5、帕累托图 (17)6、趋势图 (17)7、散点图 (17)8、统计抽样 (17)9、检查 (17)10、缺陷补救审查 (17)5.3.3输出 (17)1、质量控制衡量 (17)2、确认的缺陷补救 (17)3、质量基准（更新） (17)4、推荐的纠正措施 (17)5、推荐的预防措施 (17)6、请求的变更 (17)7、推荐的缺陷补救 (17)8、组织过程资产 (17)9、确认的可交付成果 (17)10、项目管理计划 (17)6．项目人力资源管理 (17)6.1编制人力资源管理计划 (17)6.1.1输入 (17)1、活动资源估计 (17)2、环境和组织因素 (18)3、组织过程资产 (18)4、项目管理计划 (18)6.1.2方法、技术和工具 (18)1、组织结构图和职位描述 (18)2、人力资源模板 (18)3、非正式的人际网络 (18)6.1.3输出 (18)1、项目人力资源计划 (18)6.2项目团队组织建设 (18)6.2.1输入 (18)2、环境和组织因素 (18)3、组织过程资产 (18)6.2.2方法、工具和技术 (18)1、事先分派 (18)2、谈判 (18)3、采购 (18)4、虚拟团队 (18)6.2.3输出 (18)1、项目人员分配 (18)2、资源日历 (18)3、人员配备管理计划 (18)6.3团队建设 (18)6.3.1输入 (18)1、项目人员分派 (18)2、人员配备管理计划 (18)3、项目日历 (18)6.3.2方法、工具和技术 (18)1、通用管理技术 (18)2、培训 (18)3、团队建设活动 (18)4、基本规则 (18)5、集中办公 (18)6、奖励与表彰 (18)6.3.3输出 (19)1、团队绩效评估 (19)6.4团队管理 (19)6.4.1输入 (19)1、项目人员分配 (19)2、项目人力资源管理计划 (19)3、绩效报告 (19)4、团队绩效报告 (19)5、组织文化和组织过程资产 (19)6.4.2方法、技术和工具 (19)1、观察和交谈 (19)2、项目绩效评估 (19)3、冲突管理 (19)4、问题清单 (19)6.4.3输出 (19)1、已更新的项目管理计划 (19)2、变更请求 (19)3、已更新的组织过程资产 (19)7．项目沟通管理 (19)7.1沟通规划 (19)7.1.1输入 (19)1、事业环境因素 (19)2、组织过程资产 (19)3、项目范围说明书 (19)4、项目管理计划 (19)7.1.2方法、技术和工具 (19)1、沟通需求分析 (19)2、沟通技术 (20)7.1.3输出 (20)1、沟通管理计划 (20)7.2信息发布 (20)7.2.1输入 (20)1、沟通管理计划 (20)7.2.2方法、技术和工具 (20)1、沟通技能 (20)2、信息收集和检索系统 (20)3、信息发布系统 (20)4、经验教训总结过程 (20)7.2.3输出 (20)1、组织过程资产 (20)2、请求的变更 (20)7.3绩效报告 (20)7.3.1输入 (20)1、工作绩效信息 (20)2、绩效衡量 (20)3、完工预测 (21)4、质量控制衡量 (21)5、项目管理计划 (21)6、批准的变更请求 (21)7、可交付成果 (21)7.3.2方法、技术和工具 (21)1、信息演示工具 (21)2、绩效信息收集和汇总 (21)3、状态审查会 (21)4、工时汇报系统 (21)5、费用汇报系统 (21)7.3.3输出 (21)1、绩效报告 (21)2、预测 (21)3、请求的变更 (21)4、推荐的纠正措施 (21)5、组织过程资产（更新） (21)7.4利害关系者管理 (21)7.4.1输入 (21)1、沟通管理计划 (21)2、组织过程资产 (21)7.4.2方法、技术和工具 (21)1、沟通方法 (21)2、问题登记薄 (21)7.4.3输出 (21)1、解决的问题 (21)2、批准的变理请求 (21)3、批准的纠正措施 (21)4、组织过程资产（更新） (21)5、项目管理计划 (21)8、项目风险管理 (21)8.1风险管理规划 (21)8.1.1输入 (21)1、事业环境因素 (21)2、组织过程资产 (21)3、项目范围说明书 (21)4、项目管理计划 (21)8.1.2方法、技术和工具 (21)1、规划会议和分析 (21)8.1.3输出 (21)1、风险管理计划 (21)8.2风险识别 (22)8.2.1输入 (22)1、事业环境因素 (22)2、组织过程资产 (22)3、项目范围说明书 (22)4、风险管理计划 (22)5、项目管理计划 (22)8.2.2方法、技术和工具 (22)1、文件审查 (22)2、信息收集技术 (22)3、核对表分析 (22)4、假设分析 (22)5、图解技术 (22)7.2.3输出 (22)1、风险登记册 (22)8.3定性风险分析 (22)8.3.1输入 (22)1、组织过程资产 (22)2、项目范围说明书 (22)3、风险管理计划 (22)4、风险登记册 (23)8.3.2方法、技术和工具 (23)1、风险概率与影响评估 (23)2、概率和影响矩阵 (23)3、风险数据质量评估 (23)4、风险分类 (23)5、风险紧迫性评估 (23)8.3.3输出 (23)1、风险登记册（更新） (23)8.4定量风险分析 (23)8.4.1输入 (23)1、组织过程资产 (23)2、项目范围说明书 (23)3、风险管理计划 (23)4、风险登记册 (23)5、项目管理计划 (23)8.4.2方法、技术和工具 (23)1、数据收集和表示技术 (23)2、定量风险分析和模型技术 (23)8.4.3输出 (23)8.5风险应对规划 (23)8.5.1输入 (23)1、风险管理计划 (23)2、风险登记册 (23)8.5.2方法、技术和工具 (23)1、消极风险或威胁的应对策略 (23)2、积极风险或机会的应对策略 (24)3、威胁和机会的应对策略 (24)4、应急应对策略 (24)8.5.3输出 (24)1、风险登记册（更新） (24)2、项目管理计划（更新） (24)3、与风险相关的合同协议 (24)8.6风险监控 (24)8.6.1输入 (24)1、风险管理计划 (24)2、风险登记册 (24)3、批准的变更请求 (24)4、工作绩效信息 (24)5、绩效报告 (24)8.6.2方法、技术和工具 (24)1、风险再评估 (24)2、风险审计 (24)3、偏差和趋势分析 (24)4、技术绩效衡量 (24)5、储备金分析 (24)6、状态审查会 (24)8.6.3输出 (24)1、风险登记册（更新） (24)2、请求的变更 (24)3、推荐的纠正措施 (24)4、推荐的预防措施 (24)5、组织过程资产 (24)6、项目管理计划 (24)9．项目采购管理 (24)9.1编制采购计划 (24)9.1.1输入 (25)1、范围基准 (25)2、项目干系人的需求文档 (25)3、合作协议 (25)4、风险记录 (25)5、与风险相关的合同决定 (25)6、活动资源要求 (25)7、项目进度 (25)8、活动成本估计 (25)9、性能价格比基准 (25)10、事业环境因素 (25)11、组织过程资产 (25)9.1.2方法、技术和工具 (25)2、专家判断 (25)3、合同类型 (25)9.1.3输出 (25)1、采购管理计划 (25)2、采购工作说明书 (25)9.2编制询价计划 (25)9.2.1输入 (25)1、采购管理计划 (25)2、工作说明书 (25)3、项目管理计划 (25)4、“自制/外购”决定 (25)9.2.2方法、技术和工具 (25)1、标准表格 (25)2、专家判断 (25)9.2.3输出 (25)1、采购文件 (25)2、评估标准 (25)3、工作说明书（更新） (25)9.3询价 (25)9.3.1输入 (26)1、组织过程资产 (26)2、采购管理计划 (26)3、采购文件 (26)9.3.2方法、技术和工具 (26)1、投标人会议 (26)2、刊登广告 (26)3、制订合格卖方清单 (26)9.3.3输出 (26)1、合格卖方清单 (26)2、采购文件 (26)3、建议书 (26)9.4供方选择 (26)9.4.1输入 (26)1、建议书 (26)2、评估标准 (26)3、组织过程资产 (26)4、风险数据库 (26)5、风险相关的合同协议 (26)6、合格卖方清单 (26)7、采购文件包 (26)9.4.2方法、技术和工具 (26)1、加权系统 (26)2、独立估算 (26)3、筛选系统 (26)4、合同谈判 (26)9.4.3输出 (26)1、选中的卖方 (26)2、合同 (26)3、合同管理计划 (26)5、对采购管理计划的更新 (26)9.5合同管理和收尾 (26)9.5.1输入 (26)1、合同文件及合同管理计划 (26)2、合同收尾程序 (26)9.5.2输出 (26)1、合同收尾 (26)2、组织过程资产 (26)1.项目整体管理1.1制定项目章程1.1.1输入1、合同2、项目工作说明书需要说明以下事项：1）业务要求2）产品范围描述3）战略计划3、事业环境因素4、组织过程资产组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。